2. EUROPINĖ PATIRTIS ĮGYVENDINANT IRT NACIONALINIU
2.3. Bendrasis koncepcinis modelis išsamiai nacionalinio IRT
išsamiai nacionalinio IRT įgyvendinimo sveikatos priežiūros sektoriuje proceso analizei
IRT įgyvendinimas sveikatos priežiūros srityje – labiau socialinis ir organizacinis nei techninis procesas. Be to, į pacientą orientuoti sveikatos priežiūros paslaugų teikimo metodai reikalauja keisti darbo organizavimo bei visą sveikatos priežiūros paslaugų teikimo tvarką.
2.5 paveiksle pavaizduota „ideali“ nacionalinio IRT įgyvendinimo sveikatos priežiūros sektoriuje situacija. Siekiant išryškinti labai svarbią su- interesuotųjų pusių įtraukimo į šį procesą reikšmę, modelis susideda iš trijų dalių: suinteresuotųjų pusių įtraukimo, techninio IRT diegimo ir organiza- cinių pokyčių valdymo. Kitaip nei vyraujančioje techninėje arba funkcinėje paradigmoje, kuri yra plačiai taikoma IS tyrimuose, nors ir nebeatitinka šiandienos realijų, šiame modelyje pabrėžiama organizacinio mokymosi per suinteresuotųjų pusių daugiasluoksnį įtraukimą ir visuotinumo orga- nizaciniuose pokyčiuose (angl. orchestrated organisational change) reikšmė, o į organizacinių pokyčių procesus, susijusius su e. sveikatos plėtra nacio- naliniame lygmenyje ir apimančius daugybę įvairių suinteresuotųjų pusių, įtakų ir interesų, yra žiūrima kaip į komunikacijos problematiką. Svarbiau- sias dėmesys šiame modelyje skiriamas suinteresuotųjų pusių įtraukimui: nustatyta, kad suinteresuotųjų pusių (o ypač vartotojų) įtraukimas į veiklą gali padėti pagerinti pokyčių komunikaciją, imlumą pokyčiams, savininkiš- ką požiūrį į pokyčius ir įsipareigojimą jiems, gerokai pagerinti vidinį (svei- katos sektoriaus) bendradarbiavimą ir pasitikėjimą partneriais ir sudaryti galimybes plėsti organizacines bei profesines ribas, užtikrinti organizacinį mokymąsi, naujovių diegimą arba sveikatos priežiūros kokybę bei organi- zacinių pokyčių tvarumą. Taigi, į veiklą įtrauktos suinteresuotosios pusės prisideda prie bendrojo organizacinių pokyčių valdymo per daugiamatį mokymosi procesą, kartu skatindamos bendrąjį įsipareigojimą darbo or- ganizavimo pokyčiams. Be to, padėdamos geriau išsiaiškinti informacinių sistemų vartotojų poreikius ir reikalavimus techninėms sąlygoms, į veiklą
įtrauktos suinteresuotosios pusės prisideda ir prie bendrojo techninio IRT diegimo sveikatos priežiūros sektoriuje proceso, skatindamos naujoviškų ir tinkamų naudoti IRT kūrimą. Svarbu pabrėžti, kad IRT turi būti suvo- kiamos ne kaip tikslas, bet kaip organizacinių pokyčių sveikatos priežiūros srityje įgyvendinimo priemonė.
Tačiau lyginamosios analizės rezultatai parodė, kad suinteresuotųjų pusių įtraukimas nebūtinai garantuoja projekto sėkmę ar veiksmingesnę nacionalinę e. sveikatos plėtrą. Empiriškai pagrįsti mokslinio tyrimo rezul- tatai atskleidė keletą suinteresuotųjų pusių įtraukimo būdų, kurie leidžia siekti naujovių diegimo sveikatos priežiūros srityje bei organizacinių poky- čių tvarumo. Šie būdai susiję su suinteresuotųjų pusių įtraukimo ir valdy- mo lygiu (kuris buvo nustatytas pasitelkus suinteresuotųjų pusių valdymo ir įtraukimo tipologiją pagal Friedmaną ir Milesą, 2006: 162377) bei suinte-
resuotųjų pusių įtraukimo strategijomis, kurios buvo nustatytos pasitelkus šiam tyrimui skirtų atvejų studijų metu sukauptų empiriškai pagrįstų duo- menų analizę.
Remiantis suinteresuotųjų pusių įtraukimo ir valdymo tipologija pagal Friedmaną ir Milesą (2006: 162), galutinių vartotojų įtraukimui į naciona- linį e. sveikatos plėtros procesą turėtų būti tinkamiausi 9 (bendradarbiavi- mas) – 11 (perduota įtaka ir atsakomybė) lygiai, kai suinteresuotųjų pusių dalyvavimo arba įtakos laipsnis svyravo nuo aktyvaus iki pagrįsto pasiti- kėjimu, o ketinimai įtraukti suinteresuotąsias puses į veiklą – nuo šiokios tokios galios priimti sprendimus perdavimo suinteresuotosioms pusėms tam tikrų projektų atvejais iki atstovavimo suinteresuotųjų pusių mažumai sprendimų priėmimo procese; pastebėtas suinteresuotųjų pusių poveikis formuluojant ir derinant sprendimus bei daugiašalis dialogas, įtraukiantis ir strategiškai svarbias sąjungas, ir valdymo struktūras. O IT tiekėjai turi būti įtraukti į veiklą taip, kad juos atidžiai valdytų už nacionalinio proceso koordinavimą atsakingos institucijos (pvz., nacionalinės programos).
2.5 pav. Nacionalinės e. sveikatos plėtros sistemos koncepcija
Šaltinis: Rotomskienė, R. Naujovės ir tvarumas diegiant e. sveikatą: tarptautinė suinteresuotųjų pusių vaidmens perspektyva. Daktaro disertacija.
Vilnius: Mykolo Romerio universitetas, 2011.
Remiantis empiriniais duomenimis, suinteresuotųjų pusių įtraukimą į nacionalinį e. sveiktos plėtros procesą skatina tam tikros sąlygos, pavyzdžiui, suinteresuotųjų pusių priskyrimas vertingiems ištekliams; medikų, o ypač
planuojamų informacinių sistemų galutinių vartotojų įtraukimas į paslaugų gerinimo projektų veiklą nuo pačios pradžios; palaipsninis įgyvendinimo procesas, kuriam būdingas ne tik daugiamatis suinteresuotųjų pusių įtrauki- mas (atsižvelgiantis į nacionalinės sveikatos priežiūros tarnybos institucinio konteksto plotį ir lygių gausą) į visus veiklos etapus – nacionalinės e. sveika- tos įgyvendinimo strategijos derinimą, paslaugų gerinimo projektų vykdymą, galių suinteresuotosioms pusėms (vartotojams) suteikimą, sąlygų organizaci- niam mokymuisi sudarymą, – bet ir tolesnis viso sveikatos programos įgy- vendinimo proceso kontroliavimas. Esminės nacionalinės koordinuojančios institucijos (pvz., nacionalinės programos) užduotys – sukurti visai nacio- nalinei sveikatos priežiūros tarnybai skirtą platformą, kurioje vyktų suinte- resuotųjų pusių bendravimas ir organizacinis mokymasis ir būtų sudaromos sąlygos bendradarbiauti organizacijos viduje bei nubrėžti strategines kryptis; sumažinti su IT teikėjais susijusią riziką ir priklausomumą nuo jų; suteikti suinteresuotosioms pusėms reikiamų galių, kurios padėtų išplėsti profesines ir organizacines ribas, ir tolesnis viso sveikatos programos įgyvendinimo proceso kontroliavimas. Tik tokiu atveju dėl į veiklą įtrauktų suinteresuotų grupių gali pagerėti pokyčių komunikacija, imlumas pokyčiams, savininkiš- kas požiūris į pokyčius ir įsipareigojimą jiems, sustiprėti pasitikėjimas, nu- sitrinti organizacinės bei profesinės ribos, suaktyvėti suinteresuotųjų pusių dalyvavimas, būti užtikrintas organizacinis mokymasis, naujovių diegimas arba sveikatos priežiūros kokybė bei organizacinių pokyčių tvarumas, nule- miantis naujovių diegimą pacientų priežiūros srityje ir organizacinių pokyčių tvarumą, taigi ir bendrąją pacientų sveikatos priežiūros kokybę.
Literatūros sąrašas
1. Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P., Irmer, B. E. Uncertainty during Organi- zational Change: Managing Perceptions through Communication. Journal of Change Management, 2007. Volume 7, Issue 2.
2. Ammenwerth, E., Iller, C., & Mahler, C. IT-adoption and the interaction of task, technology and individuals: a fit framework and a case study. BMC Medi- cal Informatics and Decision Making, 2006.
3. Armenakis, A. A., Harris, S. G., Mossholder, K. W. Creating Readiness for Orga- nisational Change, 1993, June 46, p. 681–703.
4. BBC News, 14 March 2006.
5. Black, A. D., Car, J., Pagliari, C., Anandan, C., Cresswell, K., Bokun, T., McK- instry, B., Procter, R., Majeed, A., Sheikh, A. The Impact of eHealth on the Quali-
ty and Safety of Health Care: A Systematic Overview. PLoS Medicine, 2011, Vol. 8, Issue 1: 1–16.
6. Bokeno, R. M. Introduction: appraisals of organizational learning as emanci- patory change. Journal of Organizational Change Management, 2003, Vol. 16, No. 6: 603–618.
7. Bruce S. NHS could still be penalised under NPfIT, 2010 [retrieved 12.12.2014]. http://www.ehi.co.uk/news/ehi/6287.
8. Committee of Public Accounts, 2007, available online [05.12.2014.]. 0506/de- partment_of_health_the_nati.aspx.
9. Committee of Public Accounts, House of Commons. Department of Health: The National Programme for IT in the NHS, Twentieth Report of Session 2006–07 Report, together with formal minutes, oral and written evidence, HC 390 [Incorporating HC 1360-I of Session 2005-06]. Published on 11 April 2007 by authority of the House of Commons. London: The Stationery Office Limi- ted, [retrieved 3 September 2014]. http://www.publications.parliament.uk/pa/ cm200607/cmselect/cmpubacc/390/390.pdf.
10. Committee of Public Accounts, House of Commons. Department of Health: The National Programme for IT in the NHS, Twentieth Report of Session 2006–07 Report, together with formal minutes, oral and written evidence, HC 390 [Incorporating HC 1360-i of Session 2005-06]. Published on 11 April 2007 by authority of the House of Commons. London: The Stationery Office Limi- ted, [retrieved 3 September 2014]. http://www.publications.
11. Communication from The Commission to The European Parliament, The Council, The European Economic and Social Committee and The Committee of The Regions, eHealth Action Plan 2012-2020 – Innovative Healthcare for the 21st Century. Brussels, 6.12.2012 COM(2012) 736. Available at [05.12.2014]. http://eur-lex.europa.eu/legal-content/EN/ALL/?uri=CELEX:52012DC0736. 12. ComputerWeekly.com (07 November 2006). Trust feels pain of NHS IT roll-
out., [retrieved 3 September 2014]. http://www.computerweekly.com/Ar- ticles/2006/11/07/219625/Trust-feels-pain-of-NHS-IT-roll-out.htm.
13. ComputerWeekly.com, 16 June 2008; eHealth Insider, 20 May 2008. NHS says Lorenzo won’t be complete until 2016 [retrieved 3 September 2014]. http:// www.ehi.co.uk/news/ehi/3764.
14. ComputerWeekly.com, 25 April 2008. By Tony Collins on April 25, 2008, 290 patient safety incidents reported under NPfIT scheme [retrieved 3 September 2014]. http://www.computerweekly.com/blogs/public-sector/2008/04/290-pa- tient-safety-incidents-r.html.
15. Coyle-Shapiro, J. A. M. Employee participation and assessment of an organi- zational change intervention: A three-wave study of total quality management. Journal of Applied Behavioral Science, 1999, 35: 439–456 and Weber, P. S., Man- ning, M. R. Cause Maps, Sensemaking, and Planned Organizational Change. The Journal of Applied Behavioral Science, 2001, Vol. 37, No. 2: 227–251.
16. Department of Health, 2002.
17. Department of Health. An Information Revolution: a consultation on propo- sals. Launch date: 18 October 2010. Closing date: 14 January 2011. [retrieved 3 September 2014]. http://www.dh.gov.uk/en/Consultations/Liveconsultations/ DH_120080.
18. DiBella, A. J. Culture and Planned Change in an International Organization: A Multi-Level Predicament. The International Journal of Organizational Analysis, 1996, 4(4): 352–372.
19. Durant, R. A., Cashman, J. F. Theorizing limits: an exploration of boundaries, learning, and emancipation. Journal of Organizational Change Management, 2003, Vol. 16, No. 6: 650–665.
20. E-Health Industry, 15 April 2011; Hoeksma, 2011.
21. eHealth Insider, 20 May 2008. NHS says Lorenzo won’t be complete until 2016 [retrieved 3 September 2014]. http://www.ehi.co.uk/news/ehi/3764.
22. E-Health Insider, 24 January 2011. e-Health Insider. NPfIT failures have left NHS IT “stuck”, 24 January 2011, by Sarah Bruce, [retrieved 3 September 2014]. http://www.ehi.co.uk/news/EHI/6586/npfit-failureshave-left-nhs-it-“stuck”. 23. E-Health Insider. Connelly: NHS IT to ‘evolve’, 10 November 2010. By EHI
staff, [retrieved 3 September 2011]. http://www.ehi.co.uk/news/ehi/6406. 24. E-Health Insider. NHS ‘lacks skills’ for info revolution, 13 January 2011. By Sa-
rah Bruce, [retrieved 3 September 2014. http://www.ehi.co.uk/news/ehi/6560/ nhs_’lacks_skills’_for_info_revolutio.
25. E-Heath Insider Industry. Lansley to open up health IT market, 5 April 2011. By Jon Hoeksma, [retrieved 3 September 2014]. http://www.ehi.co.uk/news/ industry/6779/lansley_to_open_up_health_it_market.
26. Eisenhardt, K. M. & Schoonhoven, Cl. Resource-based View of Strategic Alli- ance Formation: Strategic and Social Effects in Entrepreneurial Firms. Organi- zation Science, 1996, 7: 136–150.
27. Entwistle, T. The distinctiveness of the Welsh partnership agenda. International Journal of Public Sector Management, 2006, Vol. 19 Issue 3: 228 –237.
28. European countries on their journey towards national eHealth infrastructures. Available at [05.12.2014]. http://www.ehealth-strategies.eu/report/eHealth_ Strategies_Final_Report_Web.pdf.
29. Feldman, M. S. Resources in Emerging Structures and Processes of Change. Organisation Science, May-June 2004, Vol. 15, No. 3, 295–309.
30. Ferres, N., Connell, J. Emotional intelligence in leaders: an antidote for cyni- cism towards change? Strategic Change, 2004, Volume 13, Issue 2: 61–71. 31. Ford, J. D., Ford, L. W. The role of conversations in producing intentional change
in organizations. The Academy of Management Review, 1995. Vol. 20: 541–70. 32. Frahm, J., Brown, K. First steps: linking change communication to change recepti-
33. Friedman, A. L. & Miles, S. Stakeholders: Theory and Practice. 2006, p. 162–170. 34. Gallivan & Keil. The user–developer communication process: a critical case
study. Information Systems Journal. January 2003, Vol. 13, Issue 1: 37–68. 35. Giddens (1984), Giroux (1992), Katz and Kahn (1978) and Beach (1990) in
Durant, R.A., Cashman, J. F. Theorizing limits: an exploration of boundaries, learning, and emancipation. Journal of Organizational Change Management, 2003, Vol. 16, No. 6, 650–665.
36. Government & Public Sector Journal, July 2011.
37. Guthrie, M. Engaging physicians in performance improvement. American Journal of Medical Quality 20, 2005, p. 235–238.
38. Habermas, J. Communication and the Evolution of Society, Heinemann, Lon- don, 1979.
39. http://www.dh.gov.uk/en/Consultations/Liveconsultations/DH_120080. 40. Informaticopia, 22 June, 2006.
41. Isaacs, W. Dialogue and the Art of Thinking Together: A Pioneering Approach to Communicating. 1999. in Business and in Life, Currency, New York. 42. Marzano, R., Zaffron, S., Zraik, L., Robbins, S. and Yoon, L. ‘A new paradigm
for educational change’, Education, 1995, Vol. 116, No. 2: 162–173.
43. Mayer, R. C., Davis, J. H., Schoormann, F. D. An integrative model of organi- zational trust: past, present, and future. Academy of Management Review, 2007, 32(2): 344–354.
44. Meyer, C. B., Stensaker, I. G. Developing capacity for change. Journal of Change Management, June 2006, Vol. 6, No. 2: 217–231.
45. Michaelis B., Stegmaier R., Sonntag K. Affective Commitment to Change and Innovation Implementation Behavior: The Role of Charismatic Leadership and Employees’ Trust in Top Management. Journal of Change Management, De- cember 2009, Vol. 9, No. 4, 399 417.
46. Mitnzberg, (1979). The structuring of organizations: a synthesis of the research. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1979.
47. NAO (2006). Department of Health: The National Programme for IT in the NHS, Report by NAO. 16 June 2006, retrieved 3 September 2014, http://www. nao.org.uk/publications/0506/department_of_health_the_nati.aspx or http:// www.nao.org.uk/publications/.
48. NAO (2011). Department of Health The National Programme for IT in the NHS: an update on the delivery of detailed care records systems. Report by the Comptroller and Auditor General HC 888 Session 2010–2012, 18 May 2011. 49. NAO, Central government’s use of consultants and interims. Report by the
Comptroller and Auditor General, H C 488, Session 2010–2011, 14 October 2010, [retrieved 3 September 2014]. http://www.nao.org.uk/publications/1011/ use_of_consultants.aspx.
50. NAO. Report by the Comptroller and Auditor General, HC 888, Session 2010– 2012, 18 May, 2011. Department of Health, The National Programme for IT in the NHS: an update on the delivery of detailed care records systems. [retrieved 3 September 2014]. http://www.nao.org.uk/publications/1012/npfit.aspx. 51. Parliamentary Office of Science and Technology (February, 2004). New NHS
IT, available online [05.12.2014.]. http://www.google.lt/url?sa=t&rct=j&q=& esrc=s&source=web&cd=2&ved=0CCgQFjAB&url=http%3A%2F%2Fwww. parliament.uk%2Fbriefing-papers%2FPOST-PN-214.pdf&ei=dpPkVOH0Ks K3PMSpgcgF&usg=AFQjCNEpCJKJtIRfEC8znPgdHYYyB8RNUw&bvm=bv .85970519,d.ZWU Sackmann, S. A., Eggenhofer-Rehart, P. M., Friesl, M. Su- stainable Change: Long-Term Efforts Toward Developing a Learning Organi- zation. The Journal of Applied Behavioral Science, 2009, Vol. 45, No. 4: 521–549. 52. Scandurra I., Hagglund M., Koch S. From user needs to system specifications:
Multidisciplinary thematic seminars as a collaborative design method for de- velopment of health information systems. Journal of Biomedical Informatics, 2008, 41: 557–569.
53. Senge, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organi- sation. New York, NY: Doubleday. 1990, 424 p.
54. Senge, P. M., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R. B., Smith, B. J. The Fifth Dis- cipline Fieldbook. Strategies and Tools for Building a learning Organization. ACurrency and Doubleday, 1994.
55. Shortell, S. M. Effective Hospital-Physician Relationships. Chicago: Health Administration, Press. 1991.
56. Taylor, J. R., van Every, E. J. The Emergent Organization: Communication as its Site and Surface, Laurence Erlbaum and Associates Inc, Mahwah, NJ. 2000. 57. The Academy of Management Review, 1995, 20: 541–70.
58. The Committee of Public Accounts of the House of Commons, 2007.
59. The European Commission (2014) The Final Report on Benchmarking De- ployment of eHealth among General Practitioners. March 24, 2014. Available [06.12.2014.]. http://www.open-evidence.com/final-report-benchmarking- deployment-of-ehealth-among-general-practitioners/.
60. The National Audit Office, 18 May, 2011. Report on “The National Programme for IT in the NHS: An Update on the delivery of Detailed Care Records Systems” [12.12.2014.]. http://www.nao.org.uk/report/the-national-programme-for-it-in- the-nhs-an-update-on-the-delivery-of-detailed-care-records-systems/. 61. The Private Eye, 6 March 2007.
62. Weick, K. E., Quinn, R. E. Organizational change and development. Annual Review of Psychology, 1999, 50: 361–86.