Velsietiškojo modelio stipriosios pusės: suinteresuotųjų

Detali velsietiškojo metodo analizė parodė, kad suinteresuotųjų pusių įtraukimas į veiklą labai palengvino daugelį su pokyčiais susijusių užduo- čių – komunikaciją, imlumą, savininkiškumą ir įsipareigojimą juos įgyven- dinti, taip pat pagerino bendradarbiavimą organizacijos viduje, paskatino peržengti įprastas organizacines ribas ir mokytis bei prisidėjo prie bendro- sios pacientų sveikatos priežiūros kokybės ir pokyčių tvarumo.

Suinteresuotųjų pusių įtraukimas ir pokyčių komunikacija

Velsietiškojo atvejo studija dar kartą patvirtino suinteresuotųjų pusių įtraukimo svarbą gerinant komunikaciją. Suteikdama galimybę naudotis nau- jais komunikacijos kanalais ir pagerinti naudojimąsi jau turimais rezultatais, ši priemonė gali pagerinti komunikacijos kokybę ir išsamumą, tačiau būtina laikytis tam tikrų sąlygų. Remiantis viena iš išvadų, padarytų atlikus analizę šiuo atžvilgiu, pokyčių komunikacijos sėkmė priklauso nuo daugiasluoksnio suinteresuotųjų pusių įtraukimo ir galimybių aprėpti visus NHS organizaci- jos lygius, vaidmenis bei pareigybes. Profesinėse bendruomenėse pagarbą pelniusių ir sveikatos priežiūrai skirtomis IT besidominčių, direktoriaus lygio pareigybes užimančių aukščiausio rango medicinos darbuotojų (pvz., direk- toriaus medicinai, nacionalinio slaugos ar farmacijos vadovo) įtraukimas į sveikatos programos įgyvendinimo veiklą suteikė jai papildomo įvairių NHS personalo grupių pasitikėjimo, profesinių įžvalgų visose sveikatos programos įgyvendinimo srityse ir kryptyse (pvz., įgyvendinimo strategijos kūrimas, ryšių tarp įvairių NHS padalinių dalių ir grupių valdymas, papildoma stra- tegiškai svarbi parama nacionalinių paslaugų gerinimo projektų vadovams ir pan.) bei rekomendacijų ir strategiškai svarbios paramos paslaugų gerinimo projektams ir pan. Šios įžvalgos sutampa su Shortellio išvadomis dėl gydytojų dalyvavimo organizacijos valdyme galimybių ne tik pagerinti komunikaciją tarp medicinos specialistų, vadovų ir valdybų, bet ir sustiprinti medicinos darbuotojų pasitikėjimą dėl atstovavimo jų profesinėms vertybėms ir tikslams priimant strateginius sprendimus312_{. Tai patvirtina ir Guthrie’aus nuomonė,}

kad sveikatos sektoriuje dirbantys medicinos darbuotojai paprastai laikomi vieninteliais profesionalais, kuriems „teisėtai“ leistina diegti su sveikatos prie-

312 _{Shortell, S. M. Effective Hospital-Physician Relationships. Chicago: Health Administra-}

žiūros tobulinimu susijusius pokyčius313_{. Dar viena labai svarbi, su komuni-}

kacija aukščiausio rango vadovų lygyje susijusi velsietiškojo metodo ypaty- bė – didesnis dėmesys paprastai nepakankamai atstovaujamoms profesinėms grupėms, pvz., slaugytojams, priklausantiems nuo istoriškai susiformavusių profesinių ribų tarp gydytojų ir slaugytojų, arba pacientams, kurie daugelyje šalių yra per mažai organizuoti, kad užtikrintų veiksmingą savo nuomonių ar požiūrių komunikaciją, o todėl nėra visais atvejais išklausomi priimant sprendimus, arba sveikatos informatikos specialistams be aiškios profesinės tapatybės, turintiems labai įvairų išsilavinimą ir itin mėgėjišką susidomėji- mą sveikatos priežiūros IT, kaip tai ir buvo būdinga Velse. Kaip bėgant laikui pastebėta, kad toks požiūris sulaukė entuziastingo įvairių bendruomenių pri- tarimo tiek dėl psichologinių priežasčių – galimybės būti atstovaujamiems ir išklausytiems, – tiek dėl atsižvelgimo į jų reikalavimus informacinėms siste- moms. Šis klausimas pagrįstai laikomas svarbiu: pripažįstama, kad daugu- ma sveikatos priežiūros darbų turi būti atliekami bendradarbiaujant, tačiau didžiosios IRT sistemos dažniausiai tam būna menkai pritaikytos314_{. Be to,}

dauguma sukurtų sveikatos informacinių sistemų visai nepadeda sveikatos priežiūros specialistams atliktų jų darbo315_.

Kadangi įgyvendinant IRT diegimo sveikatos priežiūros sektoriuje programą būtini net kelių „sluoksnių“ pokyčiai, labai svarbu į tokią veiklą įtraukti Trusts aukščiausio rango vadovus. Neužtenka nacionalinę progra- mą pripažinti vietiniu mastu, jos įgyvendinimui reikalingi įvairūs vietiniai ištekliai, pvz., kofinansavimas, bet svarbiausia – žmogiškieji gebėjimai ir įsipareigojimas pokyčiams visuose organizaciniuose lygiuose. Šiuo atveju sveikatos priežiūros paslaugų teikėjų slypinčios žinios (angl. tacit know-

ledge) – savitas jų turtas, kurį atgaminti sunku, o gal net neįmanoma316_.

Taigi, kadangi dalis sveikatos programos įgyvendinimui reikalingų išteklių tiesiogiai priklauso nuo santykių su organizacijomis317_{, galimybės juos nau-}

313 _{Guthrie, M. Engaging physicians in performance improvement. American Journal of}

Medical Quality 20, 2005, p. 235–238.

314 _{Scandurra, I., Hagglund, M., Koch, S. From user needs to system specifications: Mul-}

tidisciplinary thematic seminars as a collaborative design method for development of health information systems. Journal og Biomedical Informatics, 2008, 41: 557–569.

315 _Ibid.

316 _{Feldman, M. S. Resources in Emerging Structures and Processes of Change. Organisa-}

tion Science, May-June 2004, Vol. 15, No. 3, 295–309.

doti priklauso nuo besikeičiančių santykių tarp dalyvių318_{. Kita vertus, jie}

gali tapti arba netapti „matomais pokyčių agentais“, galinčiais paveikti tai, kaip likęs organizacijos personalas suvokia pokyčius, taigi juos labai nau- dinga įtraukti į veiklą.

Tačiau nors komunikacija su aukščiausio rango vadovais ir jų įtrau- kimas į veiklą yra neginčijamai svarbūs, jų nepakanka tam, kad skirtingus tikslus ir vaidmenis turintys pokyčiai būtų įgyvendinti „žemiausiame dar- buotojų lygmenyje“. Pasak daugumos autorių, darbuotojai organizacijos hierarchijoje užima vietą, kuriai būdinga atitinkama atsakomybė ir įgalio- jimai, ir būtent nuo jų visiškai priklauso, kaip bus suvokiamas organizaci- nių pokyčių pagrįstumas. Taigi, labai svarbu, kad komunikacija pasiektų ir šį personalo lygį319_{. Įgyvendinant sveikatos programą Velse, į šias išvadas}

buvo atsižvelgta su visu deramu rimtumu: užtikrintas ir NHS personalo dalyvavimas nacionaliniuose paslaugų gerinimo projektuose, ir įsteigtos vietinės programos įgyvendinimo komandos, kurioms buvo teikiama visa reikiama pagalba ir įgaliojimai. Todėl tiesioginė komunikacija per dalyva- vimą įgyvendinimo veikloje – dar vienas velsietiškojo metodo ypatumas ir savitas bruožas. Kiekvieno paslaugų gerinimo projekto atveju buvo įsteigta to projekto valdyba ir projekto įgyvendinimo komanda, sudaryta iš svei- katos priežiūros specialistų ir dalį laiko jai skiriančių NHS darbuotojų. Projekto įgyvendinimo metu vykusi komunikacija tarp įvairių specialistų sudarė sąlygas jiems mokytis vieniems iš kitų. Tačiau vienai nuomonei dėl darbų susiformuoti svarbiausias buvo pradinis etapas, kai tarpdalykinės projektų komandos vadovavo vadinamiesiems galimybių tyrimo (projek- to planavimo) seminarams, kuriuose dalyvavo skirtingi NHS specialistai ir įvairias pareigas užimantys darbuotojai. Ši patirtis taip pat sutampa su Scandurra išvadomis, kuriose teigiama, kad kuriant sveikatos informacines sistemas ir siekiant užtikrinti, kad visų sričių sveikatos priežiūros specialis- tai gautų tokios informacijos, kurios reikia įvairiose darbinėse situacijose, pirmiausia komanda turi susitarti dėl bendro supratimo arba vienos nuo-

318 _{Feldman, M. S. Resources in Emerging Structures and Processes of Change. Organiza-}

tion Science, May-June 2004, Vol. 15, No. 3, 295–309.

319 _{Coyle-Shapiro, J. A. M. Employee participation and assessment of an organizational}

change intervention: A three-wave study of total quality management. Journal of Ap- plied Behavioral Science, 1999, 35, p. 439–456 and Weber P. S., Manning, M. R. Cause Maps, Sensemaking, and Planned Organizational Change. The Journal of Applied Be-

monės320_{. Nacionalinių paslaugų gerinimo projektuose veikusios nedidelės}

tarpdalykinės vietinės paramos grupės buvo suformuotos iš vietinių NHS darbuotojų tam, kad sprendimai būtų įgyvendinami organizacijos lygme- nyje ir būtų sukurtos sąlygos tiesioginei komunikacijai su didesnėmis dar- buotojų grupėmis. Siekiant užtikrinti tiesioginę komunikaciją su „eiliniais“ NHS darbuotojais, kiekvienoje Trust buvo įsteigtos vadinamos vietinių programos vadovų pareigybės ir sukurtas jų tinklas. Nors šie vadovai buvo atsakingi už nacionalinių sveikatos priežiūros paslaugų gerinimo projektų įgyvendinimo valdymą, o jų atlyginimas buvo mokamas iš IRT sveikatos sektoriuje diegimo programos biudžeto, jie priklausė Trusts veikiančioms NHS sveikatos informatikos komandoms. Įvairių tyrimų autoriai pastebi, kad tai buvo itin sėkmingas sprendimas, užtikrinęs nuolatinį programos ryšį ir galimybę tiesiogiai komunikuoti su vietinėmis NHS ir parodęs prog- ramos įsipareigojimą įgyvendinti technologijų nulemtus organizacinius pokyčius vietiniu mastu bei siekį suteikti galių vietinėms organizacijoms šiuos pokyčius įgyvendinti.

Vietinių komandų ir vietinių programos vadovų veiklos veiksmingu- mas labai priklausė ir nuo organizacinio konteksto. Be gerų komunikacinių ir tarpasmeninių įgūdžių, už programos įgyvendinimą atsakingo asmens, šiuo atveju – Trusts vietinio programos vadovo, veiklos efektyvumas iš da- lies priklausė nuo egzistuojančių oficialios ir neoficialios vidinės komuni- kacijos krypčių ir formų (pvz., susirinkimų ir pan.) bei jų kokybės. Ga- limybė dalyvauti vadinamuosiuose „klinikiniuose susirinkimuose“ (arba strateginiuose posėdžiuose) buvo įvardyta kaip ypatingai svarbi vietinių programos vadovų veiklai. Be to, kadangi sveikatos informacinių sistemų įgyvendinimas yra labai sudėtingas, reikalauja nemenkų finansinių ir kito- kių išteklių bei gali sutrikdyti darbo srautus, organizacijos aukščiausio ran- go vadovų dalyvavimas ir susitarimas dėl bendro sprendimo yra būtinas.

Vietinių programos vadovų Trusts veiklai ne mažesnės svarbos turėjo ir vidinės oficialios komunikacijos formų pritaikomumas bei neoficialios komunikacijos veiksmingumas. Pavyzdžiui, viename Trust vietinis progra- mos vadovas turi savo kabinetą ir geras oficialias suteiktas galimybes pasi- telkti įvairias komunikacijos formas, tačiau jis neturi galių paveikti spren-

320 _{Scandurra, I., Hagglund, M., Koch, S. From user needs to system specifications: Mul-}

tidisciplinary thematic seminars as a collaborative design method for development of health information systems. Journal og Biomedical Informatics, 2008, 41: 557–569.

dimų priėmimo procesą. Kitame Trust dirbantis vietinis programos vado- vas buvo priskirtas IT komandai, tačiau jam suteikta galimybė dalyvauti oficialiuose ir neoficialiuose Trust strateginiuose susirinkimuose, kuriuose planuojami organizaciniai pokyčiai ir skirstomi ištekliai.

Pasak vieno vietinės programos vadovo, daugiasluoksnis suinteresuo- tųjų pusių įtraukimas ir komunikacija yra būtini, kai norima paskleisti in- formaciją apie pokyčius visoje organizacijoje. Tačiau komunikacija – vienas tų reiškinių, kurie „patys save varo į priekį“. Kaip teigė vienas respondentas, „kuo labiau stengiesi patraukti žmones į savo pusę, tuo daugiau jie sužino, o kuo daugiau jie sužino, tuo daugiau supranta, o kuo daugiau supranta, tuo labiau nori dalyvauti. Taigi, viskas sukasi ratu“. Kadangi komunikacija reikalauja didelių laiko sąnaudų, o pradžioje – nemenkų pastangų, tačiau svarbiausia – neprarasti informacijos aktualumo, todėl šią veiklą būtina pradėti kuo įmanoma anksčiau.

Suinteresuotųjų pusių įtraukimas ir imlumas pokyčiams

Darbuotojų imlumas organizaciniams pokyčiams – vis daugiau dė- mesio susilaukiantis klausimas, reikšmingas visiems kuriant sėkmingų pokyčių įgyvendinimo strategijas dalyvaujantiems specialistams321_{. Pasak}

autorių, su personalo nuovargiu dėl pokyčių ir pasipriešinimu pokyčiams susijusių problemų vengimas – svarbi aplinkybė šiuolaikiniame kontekste, mat organizacijos nepaliaujamai diegia pokyčius.

Suinteresuotųjų pusių dalyvavimas ir imlumas technologijų nulem- tiems pokyčiams – itin svarbūs velsietiškojo atvejo studijos kontekste. Be to, ši studija padėjo surinkti įrodymų, patvirtinusių Fordo ir kolegų išvadas, kuriose teigiama, kad priešinimasis turi būti suvokiamas kaip socialinėje erdvėje susiformavusi realija, kai žmonės labiau reaguoja į tvyrančią atmo- sferą – diskusijas apie inicijuojamus pokyčius, o ne į patį pokytį, o norint pakeisti atmosferą būtina užmegzti dialogą ir iškelti esminius atmosferą sudarančius elementus – prielaidas, išvadas, sprendimus ir pan. – į pirmąjį planą, kad prireikus, diskusijų metu juos būtų galima tyrinėti ir koreguo- ti322_{. Tik pakeitus šią atmosferą, įmanoma koreguoti pamatus, ant kurių}

321 _{Frahm, J., Brown, K. First steps: linking change communication to change receptivity.}

Journal of Organizational Change Management, 2007, Vol. 20, No. 3, 370–387.

322 _{Ford, J. D., Ford, L. W. The role of conversations in producing intentional change in}

paremtas žmogaus pasaulio supratimas, ir tik tuomet jis pradeda kitaip jaustis, galvoti ir elgtis (ibid.). Tokiame kontekste ypatingas dėmesys ski- riamas dialogui ir aplinkybėms, kurios sukuria jam reikiamas sąlygas keisti nusistovėjusius suvokimą ir supratimą.

Tai buvo itin akivaizdu IRT įgyvendinimo Velso NHS atveju. Norint inicijuoti, o ypač – įgyvendinti bet kokius pokyčius, buvo būtinos ir ne to- kios reikšmingos, ir reikšmingesnės korekcijos, susijusios su orientavimusi į nacionalinį (siekį užtikrinti keitimąsi pacientų informacija nacionaliniu mastu), o ne tik organizacinį lygį, didesniu bendradarbiavimu tarp organi- zacijų ir specialistų, ir pastangomis vertinti viską iš pacientų, o ne sveikatos priežiūros paslaugų teikėjų požiūrio taško ir pan. Pasak programos vado- vų, jie žinojo, kad medikai pokyčius vertina skeptiškiau nei kitos grupės, todėl buvo tam pasiruošę. Be to, NHS – nuolatinių teisinių, politinių, re- guliavimo ir kt. pokyčių aplinkoje, personalo nuovargis dėl pokyčių ir kitų priežasčių yra labiau tikėtinas nei kituose sektoriuose. Įvertinus proceso Anglijoje nesėkmes, būtent šie argumentai lėmė Velso sveikatos programos vadovų norą rinktis kitokį įgyvendinimo metodą.

Kaip atskleidė respondentai, pradinis skeptiškas požiūris į pokyčius galėjo atsirasti dėl ankstesnės IRT įgyvendinimo Velso sveikatos sektoriuje patirties, kuri dabar jau buvo apipinama istorijomis apie naujausias nesėk- mes Anglijoje. Fordas ir kolegos tokius įrodymus priskiria vienai iš trijų „bendrą priešinimąsi lemiančių atmosferų“, o būtent – ciniškajai, kuri su- daryta iš istorinės nesėkmės, patirtos tiesiogiai arba netiesiogiai, t. y. klau- santis pasakojimų apie kitų žmonių potyrius323_{. Tačiau įrodyta, kad kitos dvi}

atmosferos – pasitenkinimo ir susitaikymo – buvo būdingos Velso NHS, kai pirmosios prielaidos priklauso nuo istorinės sėkmės, o antrosios – ne- sėkmės. Turint galvoje, kad problemos iškyla net tvyrant pasitenkinimo atmosferai (pvz., „sėkmę sekančios nesėkmės“ sindromas, kai žmonės ir toliau taiko tą pačią, sėkmę lėmusią strategiją ir imasi tokios pat veiklos, manydami, kad tai visais atvejais garantuos pasisekimą), IRT įgyvendini- mo sveikatos priežiūros srityje procesą gali ištikti daugybė akivaizdžių ir paslėptų iššūkių, kai bus bandoma pakreipti atmosferą nulemiančius po- kalbius palankesne linkme.

Be to, papildomų įžvalgų dėl pirminio priešinimosi Velso sveikatos pa- slaugų gerinimo projektams išsakė ilgalaikiai sveikatos programos dalyviai.

Šios įžvalgos labiau siejosi su asmens lygmenyje darytomis analizėmis, kurios kartu kažkiek paveikė ir atmosferą nulemiančius pokalbius. Ši įžvalga iš da- lies prieštarauja išvadai, kad priešinimas – ne atskiriems asmenims būdingas reiškinys, o sistemingas socialinis fenomenas, priklausantis nuo organizaci- joje sklindančių kalbų324_{. Pavyzdžiui, velsietiškojo atvejo studija rodo, kad}

ne mažiau svarbūs buvo ir kiti veiksniai, pvz., bandymai išvengti bet kokios grėsmės esamai padėčiai, galių santykiai ir organizacinė politika („įsteigta medikų grupė, kuriai vadovauja konsultantai, o man atrodo, kad dėl to kils problemų, nes jie iš karto ims manyti esą nuo jų viskas priklauso“, „RADIS sistema – labai mažai susijusi su gydytojų radiologų veikla; ji labiausiai tin- ka sekretorėms, administratoriams ir tarnautojams, radiologijos technikams ir vadovams, o ne gydytojams konsultantams“, „jei jau planuoji daugiau dė- mesio skirti gydytojams konsultantams, turėtum...“, „žinai, turime panašios patirties, kai patikėję reikalus IT specialistams ar konsultantams, nebūtume galėję priimti tokių sprendimų, dėl kurių gavome tokios didelės naudos...“, „todėl manau, kad dabar pats laikas išsiaiškinti, kas ką daro, ir tikėtis, kad vis- kas ims klostytis sklandžiau“), susiję su įvairioms suinteresuotosioms pusėms būdingu skirtingu tos pačios situacijos supratimu ar vertinimu.

Atrodytų, kad esant tokiam kontekstui ir sąlygoms, galių medikams suteikimas ir suinteresuotųjų pusių įtraukimas į paslaugų gerinimo projek- tus tapo ypatingai veiksminga priemone, leidusia anksti išsiaiškinti skirtin- gas nuomones ir bėgant laikui surasti „bendrą vardiklį“. Net itin skeptiškai iš pradžių nusiteikusios svarbiausios suinteresuotosios pusės laikui bėgant savo nuomonę pakeičia, jei joms sudaroma galimybė dalyvauti procese ir teikti pasiūlymus, o ypač – matyti, kad jų pasiūlymai yra vertinami ir reali- zuojami. Tinkamą pavyzdį pateikė vienas „Informing Healthcare“ vadovas, atsakingas už radiologijos paslaugų gerinimo projektą, dirbęs su grupe Vel- so vyr. gydytojų radiologų. Vienas jų buvo ypač neigiamai nusiteikęs na- cionalinės sveikatos programos atžvilgiu, mat, pasak jo paties, „netikėjo, kad į jo pasiūlymus bus įsiklausyta“. O kadangi jis labai drąsiai reiškė savo nuomonę ir turėjo nemažai įtakos grupėje, iš pradžių bet kokios diskusijos būdavo praktiškai neįmanomos. Be to, ši gydytojų radiologų grupė jau kelis metus kūrė Velso radiologijos informacinę sistemą „Radis 2“, o dabar, kaip paaiškėjo, jautėsi labai nepatenkinti, kad „jų produktą“ pasisavino naciona-

324 _{Ford, J. D., Ford, L. W. The role of conversations in producing intentional change in}

linė programa ir ketina toliau plėtoti. Lyg to būtų maža, grupė baiminosi, kad projektas nesibaigtų taip, kaip daugumai jų nutiko Anglijoje. Vėliau tas pats asmuo pripažino, kad įtraukus informacinę sistemą į nacionalinę sveikatos programą, galiausiai bus galima sukurti daug geresnę sistemą nei kuriant ją pavieniui.

Neigiamą nusistatymą ir priešinimąsi inicijuojamiems pokyčiams pa- dėjo įveikti įvairios priemonės. Viena jų – visiškai kitoks sveikatos progra- mos vadovų siekis: nuo pat pradžių, dar projekto idėjos kūrimo etape ska- tinti daugiasluoksnį dialogą tarp suinteresuotųjų pusių ir suteikti dalyviams galių įgyvendinti pokyčius.

Ankstyvas medicinos personalo įtraukimas ir galių jam suteikimas – svarbus veiksnys, mažinantis suinteresuotųjų pusių pasipriešinimą. Tokiu atveju „medikai pradeda labiau tikėti, nes išgirsta apie teigiamus entuzias- tingai nusiteikusių kolegų potyrius“. Tačiau labai svarbu suprasti, kas bus tie galutiniai IS naudotojai, ir suteikti galių tokioms klinikiniuose diskursuose „pamirštoms“ grupėms kaip administratoriai, slaugytojai, sekretoriai ir kt., jei jie taip pat naudosis sukurtais produktais.

Kadangi nacionalinės sveikatos IRT programos įgyvendinimas nuo pat pradžių buvo neatsiejamas nuo suinteresuotųjų pusių įtraukimo ir di- alogo, tapo įmanoma keisti dalyvių nuostatas iš vidaus ir geriau suprasti poreikius Velso mastu.

Žinant, kad viena iš pagrindinių kliūčių dalinimuisi pacientų informa- cija nacionaliniu mastu – suinteresuotosioms pusėms būdingas nepakan- kamai „platus požiūris“, tai – išties didelis pasiekimas. Be to, nesutarimai ir nuomonių skirtumai pasirodė labai naudingi naujo požiūrio ir supratimo paieškoms.

Remiantis šiais pavyzdžiais, galima kelti ir platesnius klausimus, pavyz- džiui, kaip siejasi suinteresuotųjų pusių įtraukimo strategijos, komunikacijos stiliai ir teigiamos suinteresuotųjų pusių nuostatos į technologijų nulemtus organizacinius pokyčius. Atlikus ekspertų apklausas ir ilgalaikį dalyvių stebė- jimą galima daryti išvadą, kad nepaisant daugybės bandymų Anglijos NHS ir Velso NHS buvo pratusios prie instrumentinio ir konstruktyvistinio komu- nikacijos stilių, kurį perėmė ir nacionalinės sveikatos IRT programos vado- vai. Daugelį tai nustebino, todėl prireikė nemažai laiko, kol viskas tapo aišku ir priimtina, ir visi pagaliau patikėjo, kad tai – ne laikinos manipuliacinės viešųjų ryšių priemonės. Pavyzdžiui, pasak liudininkų, net pačioje sveika-

tos programos įgyvendinimo pradžioje „Velso Asamblėjoje sėdintys vadovai politikai matė tik tai, kas vyko Anglijoje. Kaip užburti jie trūks plyš norėjo sekti Anglijos pavyzdžiu, mat jei taip jau daroma Anglijoje, tai turi būti geras sprendimas, tad turėtume elgtis taip, kaip jie“. „Man regis, kad Anglijos me- todą taikėme kol neapsirodė Gwynas“ („Informing Healthcare“ programos di- rektorius – R. R.) . Tik paskyrus nuolatinį nacionalinės sveikatos programos direktorių, turėjusį daug panašaus darbo Anglijoje patirties, pradėjo aiškėti „Informing Healthcare“ forma ir visiškai kitoks įgyvendinimo metodas, ne- būdingas daugeliui nacionalinių iniciatyvų.

Empiriniai velsietiškojo atvejo studijos įrodymai patvirtina Fordo ir kolegų išvadas, kad tikrovė ir priešinimasis yra interpretuojami, sukuria- mi ir realizuojami per socialinį žmonių bendravimą (pokalbius)325_{. Be to,}

savitoje tikrovėje gyvenantys ir skirtingą gyvenimo akimirką atsidūrę ki- tokioje situacijoje, žmonės savaip suvokia save pačius ir pasaulį. Dėl šios priežasties skiriasi ir jų veiksmai, ir priešinimosi formos. Ypač todėl, kad pokalbis – ne tik vyksmas, kuriantis tikrovę, bet ir to kūrybos proceso pro- duktas326_{. Reikšmės ir sampratos surašomos į terminų žodynėlius ir komu-}

nikacijos protokolus, sudarančius kitokias tikroves. Pasak autorių, tokiuose pokalbiuose dalyvaujantys vadovai ir darbuotojai tik dar labiau įtvirtina susikurtą tikrovę organizacijoje, tokiais pokalbiais „užkrėsdami“ kitus ir vis iš naujo „užsikrėsdami“ patys bei rodydami pasipriešinimo atmosferos simptomus. Susiklosčius tokioms aplinkybėms, priešinimasis nesiliauja, kol neišspręstos su tvyrančia atmosfera susijusios problemos ir ji nepasi- keičia. Labai svarbu suprasti, kad nelengva iš vienos tikrovės požiūrio taško nuneigti kitą327_{, kai į tradicines priešinimosi įveikimo pastangas gali būti}

žvelgiama per „skirtingoms atmosferoms būdingus suvokimo filtrus“328_.

Pavyzdžiui, įtraukimas, švietimas ir dalyvavimas – dalis strategijų, kurias rekomenduojama pasitelkti bandant įveikti priešinimąsi. Tačiau jei tikro- vėje vyrauja darbuotojų pasitenkinimas, tokios strategijos gali būti suvok- tos kaip nereikalingos, jei susitaikymas – beprasmiškos, o jei dominuoja

325 _{Ford, J. D., Ford, L. W. The role of conversations in producing intentional change in}

organizations. The Academy of Management Review, 1995, 20: 541–570.

326 _Ibid.

327 _{Ford, J. D., Ford, L.W. The role of conversations in producing intentional change in}

organizations. The Academy of Management Review, 1995. 20: 541–570.

cinizmas – kenksmingos ar manipuliuojančios329_{. Manoma, kad dialogas}

gali padėti iškelti esminius atmosferą sudarančius elementus – prielaidas, išvadas, sprendimus ir pan. – į pirmąjį planą, kad juos būtų galima išnag- rinėti, atsirastų proga neigti, dalyvauti, tyrinėti ir kurti, taip išsiaiškinti pa-