G. Las nuevas tendencias de los sistemas de costeo: Costeo basado en metas
5. Beneficios del costeo basado en metas
El costeo basado en metas ayuda a la organización de diversas formas. En primer lugar, obliga a la empresa a verse a sí misma y a sus productos desde el punto de vista del cliente. Esto, indudablemente, responde a la tendencia mundial de satisfacer a las necesidades más particulares de los clientes.
Por otro lado, el uso del costeo basado en metas fomenta el trabajo en equipo y el compro- miso de mejorar en forma continua. Asimismo, al unir en un solo grupo de trabajo a personas de diferentes áreas de la organización crea vínculos que a la larga harán que la empresa en conjunto sea capaz de responder con mayor celeridad a las demandas del mercado.
Finalmente, este sistema de costeo hace que los administradores enfoquen sus esfuerzos en productos que generan valor agregado a la empresa y desechen aquellos que no aportan un margen de utilidad acorde a la dirección estratégica de la empresa.
Una de las desventajas principales del costeo basado en metas es la gran cantidad de recursos humanos y de tiempo que deben ser invertidos para llevarlos a cabo. Además, en un principio el choque con la cultura organizacional puede ser sumamente fuerte, en especial si el sistema actual de costeo (y de producción, en última instancia) no se fundamenta en una filosofía de mejora continua.
La compañía Canon produce dos diferentes modelos de cá- maras. Un modelo tiene enfoque automático, mientras que el otro necesita que el usuario lo enfoque. Cada vez que produce una tirada, el equipo debe ser configurado (preparación de la maquinaria) con las especificaciones del modelo producido. La cámara que debe ser enfocada manualmente requiere más partes que la cámara automática. Además, la cámara de enfoque manual necesita intensa mano de obra, ya que nece- sita más tiempo de ensamble, pero menos tiempo máquina. Aunque en el modelo manual es más intensa mano de obra, la configuración de la máquina para este producto es más compleja, por lo cual consume más actividad en la preparación de la maquinaria que la automática. Muchas, pero no todas de las partes de ambas cámaras, son compradas a proveedores externos. Como la cámara manual tiene más partes, genera más demanda en las actividades de compra y recepción que la cámara automática.
Los gastos indirectos de fabricación son asignados a los dos productos en proporción a las horas de mano de obra directa de cada uno de ellos. Todos los demás costos son vistos como costos del periodo.
Los administradores de cada departamento son evaluados y remunerados por su capacidad para controlar costos. El desempeño individual como administrador se fija mediante la comparación de los costos actuales con los presupuestados.
Se pide:
1. Explique si la compañía Canon utiliza un sistema de admi- nistración tradicional o contemporáneo.
2. Suponga que usted quiere diseñar un sistema de costos más exacto para contabilidad. ¿Qué cambios necesitaría hacer? Sea específico. Explique por qué los cambios propuestos por usted mejorarían la exactitud de los costos asignados.
En enero del año 2007, Adriana Elizondo fue nombrada directora
general de Papelera del Norte, S.A. Esta empresa es una de las 17 fábricas de papel de un corporativo nacional denominado Papel Nacional, S.A.
Caso Compañía Canon
Caso Papelera del Norte
99 Al poco tiempo de haber comenzado en su nueva labor,
Adriana notó que sus estados financieros arrojaban una rentabi- lidad muy baja. Dado que la gama de productos de Papelera del Norte es muy amplia, decidió enfocarse en uno de sus productos a manera de muestra representativa de la problemática de la compañía: el papel Premium en color verde oscuro.
La empresa operaba bajo un sistema de costeo estándar, que era revisado anualmente debido a la complejidad de costear toda la gama de productos, además de haber sido validado por los departamentos de producción y de finanzas de la compañía. El costo estándar del papel analizado era de $29 000, por tonelada, el cual se basaba en los siguientes aspectos: salarios acordados con los sindicatos, costos del proceso productivo (incluyendo costos de materia prima) y la estimación más competitiva en cuanto a costo por desperdicio (de acuerdo con el supervisor de la fábrica, el desperdicio en la industria del papel es impo- sible de reducir).
En una junta convocada por Adriana para analizar la situación de la compañía, los administradores comentaron que el grave problema del papel Premium era subsidiado conscientemente por los vendedores por otras líneas más rentables. A esta si- tuación, el gerente de ventas afirmó que el precio de venta de $30 000 era el máximo que el mercado podría soportar, puesto que incluso sobrepasaba en mucho al precio promedio de este tipo de papel ofrecido por los competidores. Esto traía como consecuencia una baja considerable en sus clientes y, por lo tanto, no era posible aumentar más el precio de venta. Implementación del costeo basado
en metas en Papelera del Norte
Como resultado de la junta que Adriana tuvo con sus directores, quedaron establecidos dos objetivos:
• Ofrecer un precio más competitivo en el papel Premium. • Cumplir con la meta de rentabilidad de 20% solicitado por
el corporativo a todas sus subsidiarias.
Se buscó cuál sería el precio que, de acuerdo con bench- marking, sería el más adecuado. Se tomaron como referencia las últimas dos convocatorias para venta de papel a un cliente que adquiría grandes volúmenes de producto, y en las cuales Papelera del Norte había perdido el contrato. El precio ofrecido por Papelera del Norte fue de $29 500 por tonelada; la propuesta ganadora provenía de su competidor más fuerte, PAPELSA, y había sido por $19 000.
Adriana estableció el precio de $19 000 como precio meta. Esto implicaba, una vez reducido el rendimiento solicitado por el corporativo, que el costo debía ser de $15 200 por tonelada, es decir, casi 50% abajo del costo estándar actual.
Después de varias juntas de convencimiento, se estableció un equipo de trabajo encargado de encontrar las soluciones necesarias para reducir los costos de producción. Este equipo dividió los componentes del costo en cuatro componentes básicos: pulpa de papel, costo de arranque de maquinaria (aco- modo de moldes y especificaciones del tipo de papel Premium), costos de tinte del papel y acabado del papel (encerado, alto relieve, etcétera).
Pulpa de papel. El equipo de trabajo comenzó a realizar pruebas para ver si el nivel de material reciclado soportaba el papel sin que éste perdiera sus cualidades. Sorprendentemente, con ciertos cuidados, el desperdicio de papel de la propia fábrica podía ser utilizado para componer hasta 75% de la mezcla para el papel Premium, sin ningún detrimento para su calidad. Al incorporar el reciclaje como política en su materia prima, se lograron dos beneficios principales: reducción del costo de materia prima en 60% y una herramienta importante de mer- cadotecnia al agregar a sus productos la leyenda “Producto amigable con el ambiente”, con lo cual se alcanzó una mayor aceptación del producto en el mercado.
Costo de arranque de la maquinaria. Uno de los problemas más grandes de la compañía es la preparación de su maquinaria para producir un nuevo tipo de papel. En el caso específico del papel Premium, el tiempo de preparación era de aproximada- mente cuatro horas (dos para alcanzar el tono deseado, y otras dos para hacer pruebas para que el resto de la producción no tuviera fallas). Este proceso de igualamiento de color y de prueba no sólo consumía tiempo, sino una buena cantidad de recursos (gastos en tinta y papel, mano de obra, etc.). De ambos pro- cesos, el de igualamiento de color era quizás el más costoso puesto que lograr el tono deseado en el papel era complicado y requería de mucho gasto de papel debido a que 90% de la pul- pa para hacer el papel es de color blanco. Sin embargo, a raíz de la propuesta de reciclar el papel de desperdicio, el equipo de trabajo encontró que si se utilizaba papel reciclado que tuviera un tono similar al deseado, el tiempo de igualación de color se reducía a 40 minutos, con el consiguiente ahorro en papel y tinta. Además, se desarrolló externamente una herramienta computacional capaz de identificar los colores existentes en la mezcla para la producción de papel y determinar la inyección exacta de colores para llegar al tono deseado.
Al comentar esta situación con el personal de compras, éste sugirió una idea poco común en la industria: si era posible gracias a esta herramienta computacional lograr los tonos deseados prácticamente con cualquier mezcla de papel reciclado, ¿por qué no adquirir papel de desperdicio a otras empresas papeleras? Esto resultó en una ventaja adicional para la compañía, puesto que por un lado se reducía el consu- mo de pulpa de papel “limpia” y se sustituía por material que, dado que era adquirido como desperdicio, tenía un costo sumamente bajo.
Costo de tinta. Con la utilización de papel de reciclaje (pre- entintado) se logró reducir el gasto en colorante para el pa- pel en casi 75%, al pasar de $11 900 por tonelada a tan sólo $4 000.
Acabados. El equipo de trabajo encargado de la reducción de costos en el área de acabado tenía como idea principal la de analizar la decisión de hacer o comprar el servicio de acabado de papel. Basados en una encuesta de la industria, el equipo de trabajo determinó que el costo de conversión del papel (acabados) debía ser de $1 500 por tonelada, en contraste con el costo estándar de $3 000 para este proceso de Papelera del Norte. Cada departamento de acabado fue retado a analizar
Caso papelera del Norte
100 CApítulo 3 Sistemas de información administrativa contemporáneos sus procesos y reducir el costo lo más posible para evitar
ser eliminado y contratar el servicio que ofrecía con algún proveedor externo. Después de casi un año de esfuerzos, se logró reducir el costo por tonelada a $2 400 con la promesa de llegar en el término de un año y medio más al nivel de $1 500 del benchmarking de la industria.
Un año después de la primera junta para analizar la reduc- ción de costos de la compañía, el cambio en la estructura de costos de Papelera del Norte fue increíble, tal como se aprecia en el siguiente comparativo:
Antes del costeo basado en metas Después del costeo basado en metas Pulpa de papel $5 750 $2 300 Costos de arranque 8 350 5 500 Costos de tinta 11 900 4 000 Costos de acabados 3 000 2 400 Costo total $29 000 $14 200
Adriana, al ver los resultados, estaba más que satisfecha. No sólo se había logrado reducir el costo en más de 50%, sino que incluso era inferior a la meta propuesta de $15 200. En este nuevo esquema de costos, Papelera del Norte podría ofrecer precios más competitivos sin perjudicar su rentabilidad.
Por otro lado, la motivación de los equipos de trabajo de este proyecto iba más allá de una reducción inicial en el costo. Se establecieron nuevas metas o “estándares ideales” para la compañía, las cuales incluían ahora reducir a 100% el desperdicio de papel, reducción de costos en las áreas de logística y lograr reducir al máximo el costo en el área de acabados.
preguntas de discusión
1. ¿De qué manera el costeo basado en metas ayuda a la mejora continua?
2. ¿Cuáles pueden ser las limitantes que una empresa puede enfrentar al momento de implementar costeo basado en metas?
3. ¿Qué relación tiene el costeo basado en metas con la cultura organizacional de una empresa?
4. Menciona con qué herramientas de contabilidad adminis- trativa puede enriquecer una empresa su proceso de costeo basado en metas.
La empresa Calzado León se dedica a la fabricación de calzado y actualmente ofrece tres líneas de productos: zapatos para caballero, botas y sandalias para dama. El administrador del negocio desea conocer el costo total de cada línea de producto a fin de determinar qué productos son competitivos y lanzarlos a los mercados internacionales. La estructura organizacional del negocio es la siguiente:
DIRECCIÓN GENERAL
ALMACÉN Y EMBARQUES
PRODUCCIÓN INGENIERÍA
La contraloría cuenta con la siguiente información de los gastos indirectos de fabricación de agosto de 2009:
Departamento Actividades Costo por actividad Costo total
Producción Preparación de la maquinaria $150
Uso de la maquinaria 900 $1 050
Almacén y embarques Recepción de materias primas 400
Embarque de mercancía 250 650
Ingeniería Diseños de ingeniería 300 300
$2 000
Problema-solución
101 A continuación se presenta la información recopilada al entrevistar a los encargados de cada departamento de la organización:
Entrevista 1
Responsable: Jefe de producción
Personal que depende del área: 86 personas en producción (85.7%)
14 personas en preparación (14.3%)
Actividades que realiza:
• Es responsable de efectuar la preparación de las máquinas. • Es responsable de la producción del producto.
Factor determinante del trabajo: (generador de costo)
• En ambas actividades el jefe de producción opina que el tiempo es el factor que dispara su trabajo.
Entrevista 2
Responsable: Jefe de almacenes
Personal que depende del área: 30 personas en recepción (61.5%)
20 personas en embarques (38.5%)
Actividades que realiza:
• Es responsable de la recepción de los materiales. • Es responsable de los embarques del producto. Factor determinante del trabajo (generador de costo):
• En la recepción de materiales lo que dispara el trabajo es el número de recibos de materiales. • En los embarques lo que dispara el trabajo es el número de envíos.
Entrevista 3
Responsable: Jefe de ingeniería
Personal que depende del área: 10 personas Actividades que realiza:
• Es responsable del diseño de los tipos de calzado. Factor determinante del trabajo (generador de costo):
• El disparador del trabajo del departamento de ingeniería es el número de órdenes de diseño para cada línea de producto. Se utilizaron 1 000 horas MOD para la producción de 20 pares de zapatos, 50 pares de botas y 10 pares de sandalias. Las horas MOD para cada par de calzado son:
10 h para zapatos de caballero 15 h para botas
5 h para sandalias Los costos de MP y MOD son:
Zapato Bota Sandalia
MP $5 $20 $50
MOD $10 $15 $5
problema-solución
102 CApítulo 3 Sistemas de información administrativa contemporáneos Las actividades involucradas en el desarrollo del producto son:
1. Recepción de materias primas 2. Diseños de ingeniería 3. Preparación de la maquinaria 4. Uso de la maquinaria 5. Embarques de mercancía
Zapatos Botas Sandalias
Tiempo de preparación por corrida 5 h 5 h 5 h
Tiempo de operación total 20 h 30 h 10 h
Número de recepción de materias primas 5 recibos 10 recibos 5 recibos
Número de órdenes de ingeniería 2 órdenes 3 órdenes 1 orden
Número de envíos 5 envíos 15 envíos 5 envíos
Productos por corrida 25 50 10
Número de corridas en el mes 1 1 1
Con base en la información anterior y suponiendo que la empresa tradicionalmente asigna sus gastos indirectos en función de las horas de mano de obra:
Se pide:
1. Determinar el costo unitario indirecto basándose en el costeo tradicional. 2. Obtener el costo de cada actividad.
3. Determinar el costo unitario indirecto de cada producto basándose en el costeo por actividades. 4. Realizar un análisis comparativo del gasto indirecto con ambos sistemas de costeo.
Solución
1.Gastos indirectos de fabricación:
Preparación $150 Las horas MOD fueron 1 000, por lo cual la tasa de asignación de los GIF es:
Máquina 900 $2 000/1 000 h MOD 5 $2 h MOD
Recibo 400
Ingeniería 300
Embarque 250
Total $2 000
Asignación de gastos indirectos de fabricación con base en las horas MOD H MOD Tasa de asignación GIF asignados
Zapato 10 $2/h MOD $20
Bota 15 $2/h MOD $30
Sandalia 5 $2/h MOD $10
Sistema de costeo tradicional
Costo unitario Zapato Bota Sandalia
Materia prima $5 $20 $50 Mano de obra 10 15 5 Costos indirectos (base: MOD) 20 30 10 Total $35 $65 $65 Formación (3)ok.indd 102 2/1/08 6:52:23 PM
103 2. Según el enfoque tradicional, se creía que si una empresa utilizaba intensivamente el capital, los gastos indirectos debían ser asignados con base en las horas-máquina, y que cuando se hacía uso intensivo de la mano de obra, los gastos indirectos se asignaban sobre la base de horas de mano de obra. Actualmente, la lógica del costeo por actividades indica que eso no es adecuado y que es mejor identificar directamente cada actividad con los productos sobre una base de causa-efecto. Esto se refleja en la solución del caso.
SISTEMA DE COSTEO CON BASE EN ACTIVIDADES
Actividad Cost driver Costo total
1. Recepción de materias primas Núm. recepciones $400
Costo unitario de la actividad: $400/20 recepciones 5 $20/recepción.
Corrida Producto recepcionesNúmero de asignadoGasto por corridaUnidades por parCosto
1 Zapato 5 $100 20 pares $5
2 Bota 10 200 50 pares 4
3 Sandalia 5 100 10 pares 10
20
Actividad Cost driver Costo total
2. Diseños de ingeniería Núm. de órdenes de ingeniería $300 Costo unitario de la actividad: $300/6 órdenes 5 $50/orden.
Corrida Producto Número de órdenes asignadoGasto por corridaUnidades por parCosto
1 Zapato 2 $100 20 pares $5
2 Bota 3 150 50 pares 3
3 Sandalia 1 50 10 pares 5
6
Actividad Cost driver Costo total
3. Preparación de la maquinaria Tiempo de preparación $150 Costo unitario de la actividad: $150/15 horas 5 $l0/hora.
Corrida Producto Tiempo de preparación Gasto asignado Unidades por corrida Costo por par 1 Zapato 5 h $50 20 pares $2.50 2 Bota 5 h 50 50 pares 1.00 3 Sandalia 5 h 50 10 pares 5.00 15 h
Actividad Cost driver Costo total
4. Uso de la maquinaria Horas-máquina $900
Costo unitario de la actividad: $900/60 h-máq 5 $15/h-máq
Corrida Producto Horas- máquina Gasto asignado Unidades por corrida Costo por par 1 Zapato 20 h $300 20 pares $15 2 Bota 30 h 450 50 pares 9 3 Sandalia 10 h 150 10 pares 15 60 h problema-solución Formación (3)ok.indd 103 2/1/08 6:52:23 PM
104 CApítulo 3 Sistemas de información administrativa contemporáneos 3-1 Comente tres ventajas de administrar los costos en lugar de sólo acumularlos.
3-2 ¿Qué se entiende por sistema de administración de costos?
3-3 Explique en qué consiste el sistema de costeo con base en actividades. 3-4 ¿Qué es un generador de costos?
3-5 ¿Qué es una cadena de valor?
3-6 Explique cómo un sistema de administración de costos puede visualizarse como un sistema integrado por una estructura y un proceso.
3-7 Enumere cinco tendencias actuales de los negocios.
3-8 Comente cinco síntomas que indican la necesidad de implantar un buen sistema de administración de costos. 3-9 Explique tres beneficios que proporciona el costeo basado en actividades.
Actividad Cost driver Costo total
5. Embarque de mercancía Núm. de envíos $250
Costo unitario de la actividad: $250/25 envíos 5 $10/envío.
Corrida Producto Número de envíos Gasto asignado Unidades por corrida Costo por par 1 Zapato 5 h $50 20 pares $2.50 2 Bota 15 h 150 50 pares 3.00 3 Sandalia 5 h 50 10 pares 5.00 25 h
Integración del costo del producto con base en actividades
Actividad Zapato Bota Sandalia
Recepción de materias primas 5.00 4.00 10.00
Diseño de ingeniería 5.00 3.00 5.00
Preparación de la máquina 2.50 1.00 5.00
Uso de la maquinaria 15.00 9.00 15.00
Embarque de mercancía 2.50 3.00 5.00
Total $30.00 $20.00 $40.00
4. En el siguiente cuadro se muestran las diferencias al comparar el costeo basado en actividades con el costeo tradicional en lo referente a los gastos indirectos. Por ejemplo, en el caso de las sandalias se piensa que es un producto que no requiere mucho esfuerzo para su transformación, ya que tienen un costo de $10, pero al costear por tareas se descubre que las tareas necesarias para que llegue a un cliente representan un monto de $40.
Análisis comparativo del gasto indirecto
Costeo tradicional Costeo por actividad Producto Base tradicional
Costeo por actividades % de variación Zapato $20 $30 33 Bota 30 20 (33) Sandalia 10 40 300 3.
Cuestionario
Formación (3)ok.indd 104 2/1/08 6:52:24 PM105 3-1 Determine si las siguientes características se refieren a un sistema de información contemporáneo (SIC) o a un sistema de
información tradicional (SIT):
1. Se enfoca en la valuación de los inventarios y del costo de ventas.
2. Desea conocer qué actividades o procesos dentro de la producción, la administración o las ventas no agregan valor y cuáles sí lo agregan.
3. Debe informar sobre la eficiencia, la eficacia y la calidad en el manejo de los insumos utilizados. 4. Propicia el mejoramiento continuo.
5. Se basa en modelos de prorrateo arbitrario de los GIF.
6. Los gastos de venta y administración son costos del periodo y no se acumulan al producto. 7. Poco interés de los gerentes en los presupuestos y los reportes de costos.