en el negocio de botellas de vidrio.
BRECHA ESTRATÉGICA
El plan estratégico que habrá de sugerir es resultado del análisis estratégico que lo precedió. Con frecuencia este análisis incluye una consideración explícita de lo que se conoce con el nombre de brecha estratégica. Ésta representa la diferencia entre la posición deseada por la empresa y su actual posición, además conduce a la formula- ción de un plan estratégico con la finalidad de cerrar la brecha, como se muestra en la figura 5.7.
En algunos casos el sólo prolongar la actual estrategia hacia el futuro habrá de conducir hacia la posición futura deseada. En otros casos se tendrán que iniciar nue- vos planes y programas necesarios para lograr el futuro deseado. También la brecha puede ser tan grande que se haga necesario modificar los objetivos deseados. El plan estratégico resultante habrá de indicar los objetivos estratégicos (que se quieran lo- grar a largo plazo y las principales políticas que habrán de orientar a la empresa).
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Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa....
Una vez que se haya formulado el plan estratégico, se podrán desarrollar planes y programas a largo plazo con el propósito de alcanzar la estrategia empresarial bá- sica. Típicamente estos programas incluyen planes tácticos (dos, tres, cuatro años) en las áreas funcionales básicas de la empresa (compras, ventas, finanzas y personal) por último deberán interrelacionarse los planes operacionales de corto plazo (tres, seis, nueve, doce meses) con los planes estratégicos de largo plazo.
Gerstner, L.7 nos comenta que la integración de estos tres tipos de planes se con-
sidera muy importante puesto que para obtener buenos resultados, es necesario que la planeación estratégica conduzca a decisiones en el presente que orienten a los re- sultados deseados en el largo plazo. Es decir, los planes deben conducir a decisiones y acciones.
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¿Por qué planeación estratégica?
La importancia de la planeación estratégica para los administradores y para las orga- nizaciones ha aumentado en los últimos años. Los administradores encuentran que definiendo la misión de sus empresas en términos específicos, les es más fácil impri- mides dirección y propósito, y como consecuencia éstas funcionan mejor y respon- den mejor a los cambios ambientales.
La planeación estratégica nos ayuda a adquirir un concepto muy claro de nuestra organización, lo cual a su vez hace posible la formulación de planes y actividades que nos lleven hacia los objetivos organizacionales.
Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la impor- tancia de la planeación estratégica. A continuación se muestra en el cuadro 5.4 los aspectos que han hecho importante a este tipo de planeación.
La planeación del crecimiento de una empresa puede considerarse como repre- sentativa de la planeación a largo plazo.
Cáp. 5 Planeación 6Itratégica-táctica-operativa 95
Cuadro 5.4
Aspectos que han hecho importante la planeación estratégica
Acontecimientos Descripción
1. Aceleración del cambio tecnológico.
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A raíz de la explosión tecnológica, surgieron industrias completamente nuevas. Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia.2. La creciente complejidad de la acti-
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Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos: la vidad gerencia\. inflación, el aumento de costos fijos, traslados de los mercados, responsabilidad social y la práctica administrativa. 3. Creciente complejidad de ambiente. La administración moderna no se puede limitar a los
externo. asuntos internos, si no hay que considerar las deman- das e influencias del entorno.
4. Un intervalo mayor entre sus resul
tados futuros.
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Muchas decisiones estratégicas descansan más bien en la expectativa de las decisiones actuales y utilidades a largo plazo, que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto significa que los planificadores tienen que ver más adelante que antes.
Características de la planeación estratégica
Hasta ahora, nos hemos referido a que la planeación estratégica es una estrategia y el porqué de ésta, en seguida nuestro interés se enfocará a tratar sus características.
La planeación estratégica es la más importante y de más largo alcance que los ad- ministradores pueden efectuar para sus organizaciones. Este tipo de planeación pro- porciona también, la estructura de la planeación táctica y operativa, planeaciones de- talladas, necesarias para poner en práctica la estrategia.
La planeación estratégica tiene distintas características. En el cuadro 5.5 se pre- sentan las características más importantes de este tipo de planeación.
Lo peculiar de la planeación estratégica
La teoría ampliamente aceptada de la planeación estratégica para las organizaciones es bastante simple: utilizando un horizonte de tiempo de varios años, la dirección superior revisa su actual estrategia, buscando oportunidades y ubicando amenazas en el medio ambiente y analizando los recursos de la organización para identificar sus puntos fuertes y sus puntos débiles.
Sin embargo, la planeación estratégica tiene diversas peculiaridades distintivas, que son las siguientes:
Panorama externo. Éste exige un análisis del medio exterior de la organización para aprovechar oportunidades y prevenir amenazas.
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Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa,
Cuadro 5.5
Características de la planeación estratégica
Características Descripción
l. Actividad en la que tiene que inter venir la dirección superior.
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En primera instancia, sólo ésta tiene acceso a la información necesaria para considerar todos los aspectos de la empresa. Además, es necesario un compromiso de la dirección superior para generar un compromiso en niveles inferiores.2. Trata con cuestiones básicas.
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Da respuesta a interrogantes corno: ¿En qué negocio estamos ahora y en qué negocio deberíamos estar? , ¿quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían serio?3. Ofrece un marco para la planeación detallada y para decisiones geren- ciales cotidianas.
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Frente a tales decisiones, un gerente debe preguntarse: ¿Cuáles alternativas estarán más de acuerdo con nues- tra estrategia?4. Se trata de una planeación de largo alcance.
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Implica un tiempo más largo que otros tipos de pla neación.5. Analiza el entorno: ambiente inter no y externo de la empresa.
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Presupone estudiar el entorno no externo, para preve- nir amenazas y aprovechar oportunidades: estudiar ambiente interno para contemplar debilidades y forta- lezas.Panorama interno. Éste presupone un análisis al interior de la organización para contemplar los puntos débiles y las fortalezas.
Panorama a largo plazo. Éste implica contemplar el panorama a largo plazo (cinco, siete, nueve años) aunque el periodo para los planes varia dependiendo de las circunstancias de cada organización.
¿Quién la lleva a cabo? El diseño de un sistema de planeación estratégica, tiende a ser una responsabilidad de la dirección superior, pero refleja una mentalidad que es útil en todos los niveles (medio y bajo).
Panorama externo
La determinación de una situación ventajosa para la empresa requiere analizar su medio ambiente externo en busca de condiciones que supongan amenazas y oportunidades. Por ejemplo Arón Blanco considera que las fluctuaciones en los presupuestos del Gobierno son una amenaza industrial ARAL, de manera que busca oportunidades para obtener nuevos clientes industriales, tanto la necesidad que tiene como la dificultad para desarrollar buenas estrategias, se ven evidenciadas por la rapidez e importancia de los cambios en el medio ambiente que enfrentan los administradores.
A partir de 1994, la mayoría de personas que diseñan planes estratégicos en or- ganizaciones, se enfrentan a diversos cambios importantes que han afectado a casi todas las empresas mexicanas, incluyendo la inflación, aguda escasez de materias pri
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Cáp. 5 Planeación estratégica-táctica operativamas de muchas industrias básicas, costos crecientes, altas tasas de interés, escasez de financiamiento, precios muy bajos, alta tasa de desempleo, cambios bruscos en los ingresos, aptitudes y conducta de compra de los consumidores.
La formulación de una estrategia empresarial efectiva exige que los administradores detecten éstos y otros cambios y que sepan comprender sus implicaciones. Sólo logrando esta comprensión pueden hacer esfuerzos basados en información pertinente para colocar a su organización en condiciones para aprovechar las oportunidades y minimizar los daños.
La industria llantera proporciona una ilustración de la observación del panorama externo en la planeación estratégica.8
Los peligros para los fabricantes de llantas provienen de los esfuerzos de los fabricantes de automóviles para reducir el peso de los vehículos; al reducir el tamaño de las carrocerías de los automóviles, los fabricantes reducen la necesidad de llantas de mayor tamaño. Al producir automóviles con llantas de refacción de tamaño míni- mo, diseñadas sólo para emergencias y exigir llantas radiales de mayor duración (que reducen la acción con el pavimento y por ello, mejoran el kilometraje que rinde el automóvil en términos de gasolina) reducen la necesidad de nuevos automóviles y llantas de refacción. En combinación estos factores han reducido la redituabilidad de la mayoría de las empresas fabricantes de llantas en años recientes.
Al observar el panorama externo, los administradores están tratando de resolver el problema de encontrar o crear un cliente para bienes o servicios que la empresa pueda proporcionar. Este ejemplo muestra los esfuerzos que están haciendo los ad- ministradores para modificar estrategias que muestran debilidades y para desarrollar otras que puedan satisfacer de mejor manera las necesidades de los clientes y con ello mantener o aumentar los ingresos.
Panorama interno
Determinar la manera en que la empresa puede asegurar una situación ventajosa requiere también de observar el medio ambiente interno para contemplar qué debilidades y fortalezas se encuentran ahí. Explotar oportunidades y evitar peligros en el medio ambiente externo depende no sólo de interpretar con precisión el medio ambiente, sino también de determinar y utilizar de manera realista estos recursos internos.
Por supuesto, el punto fuerte específico que le proporciona una ventaja estratégi- ca a una organización puede ser sólo uno de varios, por ejemplo: 1) Puede ser un co- nocimiento especializado de ingeniería; 2) una avanzada y eficiente técnica de manufactura; 3) un superávit de efectivo. Independientemente de cuál sea el recurso interno, el desarrollo de estrategias efectivas implica reconocer y explotar esa forta- leza de la mejor manera posible.
Panorama a largo plazo
La planeación estratégica implica contemplar el panorama a largo plazo, aunque el periodo apropiado para los planes varía dependiendo de diferencias en las circuns-
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Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresatancias de cada organización. Las empresas papeleras pueden necesitar planes para siembra de troncos que contemplen veinte, cincuenta o más años de crecimiento. Las empresas automotrices pueden necesitar planes de cinco a diez años para satisfacer los requisitos gubernamentales de control de la contaminación y de consumo de combustible. En cualquier caso, la planeación estratégica no tiende a concentrarse en las ventas del siguiente semestre sino en la perspectiva y obtención de un objetivo más distante y básico.
Es posible que haya grandes variaciones en el periodo de planes estratégicos, dentro de una sola organización. Por ejemplo, cuando una empresa invierte 29 millones de pesos en una nueva planta, la decisión de efectuar esa inversión está lógicamente basada en el rendimiento de la misma, proyectado durante tantos años como parezcan necesarios para recuperar los gastos, bien podrían ser diez o más años. Otro ejemplo, sería la decisión de modificar una planta existente para fabricar un nuevo producto, puede requerir menor capital y estar basada en el rendimiento proyectado de la inversión durante sólo cuatro o cinco años. Ambos planes son estratégicos en cuanto a que tienen largos alcances e implican objetivos básicos de la organización. Sus periodos dependen de las condiciones financieras, tecnológicas y de comercialización, implicadas en las circunstancias específicas.
¿Quién la lleva a cabo?
La planeación estratégica de una organización tiende a ser responsabilidad de altos ejecutivos más que de jefes de mediano o bajo nivel.
Con frecuencia el grupo administrativo tiene la perspectiva y la información ne- cesarias para elaborar planes que contemplen la organización como un todo.
En empresas medianas los ejecutivos de mayor nivel elaboran los planes estraté- gicos, proporcionando la estructura dentro de la cual los administradores de nivel medio (jefes de departamento) proponían objetivos compatibles.
Para organizaciones grandes, la cantidad de planeación estratégica que se requie- re puede exceder con facilidad la capacidad del grupo ejecutivo. Con frecuencia se hace necesario un grupo administrativo de planeación para ayudar a los ejecutivos de
alto nivel.
9Las revisiones del personal asesor incluyen la revisión y análisis del medio am- biente externo de la organización en busca de progresos económicos, tecnológicos y de comercialización que parezca probable afecten a la empresa. El análisis de esa in- formación ayuda a quienes elaboran los planes a recomendar estrategias y objetivos organizacionales; estos equipos de planeación también ayudan a coordinar esta acti- vidad en los niveles medio y bajo de la organización para lograr una integración de los objetivos organizacionales.
En realidad, la planeación estratégica se describe como un proceso que puede ser efectuado por departamentos y por personas. Por consiguiente, aunque es común que
9 R. Vaneil y Lorange, P., "Strategie planning in diversified companies", Harvard Business Re
Cáp. 5 Planeación estratégica-táctica-operativa
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se piense en planeación estratégica para unidades de negocios de empresa o en tér- minos de responsabilidad de la dirección superior, el pensamiento estratégico puede disciplinar y guiar la' planeación a todos los niveles de empresa, incluyendo el nivel de empleados que no son de supervisión.