ESTUDIO DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO DE ACTUACIÓN DE LAS EMPRESAS MEDIANTE LA
ESCENARIOS GLOBALES DE SHELL PARA EL SECTOR ENERGÉTICO
En 1990, Shell revisó su planteamiento sobre el futuro del grupo. El proceso dio como resultado dos escenarios cuyo propósito era sensibilizar a aquellos que tomaban las decisiones para reconocer las señales de los posibles cambios en el mundo.
El primer escenario era el mercantilismo global. En ese momento se observaban en el mundo tres áreas de cambio potencial de largo alcance: la geopolítica, la economía internacional y el entorno natural. El mercantilismo global era resultado de un orden internacional débil como consecuencia del fin de la Guerra Fría. Dada la inestabilidad en la economía mundial y en los sistemas políticos, el mercan - tilismo global conducía a centrarse en los pactos regionales y los acuerdos bilaterales más que en un sistema global. Se fomentaba el proteccionismo interno en relación con países o con bloques, pero también se reconocía que las empresas debían ser competitivas. El camino hacia la competitividad se veía como parte de un enfoque de economía de mercado, así que la receta era liberar y privatizar. En esta visión, la preocupación sobre el medio ambiente aparecía poco en la agenda política. A pesar de que se llevaran a cabo acciones locales y regionales, las cuestiones internacionales sobre el entorno eran difíciles de resolver.
Aquí, el sector de la energía se enfrentaba a reglas cambiantes y a una continua reconfiguración de los mercados. El énfasis estaba en la autosuficiencia regional y continuar con la producción de los países que no pertenecían a la OPEP. Los productores y comerciantes de petróleo establecían vínculos
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Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresamás estrechos y acuerdos recíprocos, mientras que el volátil crecimiento económico hacía difícil con - trolar los precios del petróleo fuera de la influencia de la OPEP.
El segundo escenario era un mundo sostenible. Situaba el medio ambiente a la cabeza de la lista. El pensamiento económico y el político convergían en un mundo en el que se buscaban los acuerdos internacionales y se reconocía su importancia. Los grandes poderes económicos reconocían que existían límites a la carga que podía soportar el entorno, así que se iba impulsando un cambio hacia la regulación del medio ambiente y un sistema impositivo más ajustado. Este mundo presentaba una perspectiva de cuidado global que se preocupaba por los países en desarrollo e intentaba alcanzar me- joras ambientales en las regiones con recursos escasos.
Aquí, las implicaciones para el sector energético se centraban en una presión gubernamental creciente para reducir el impacto sobre el medio ambiente. La presión se ejercía en forma de regulación para disminuir las emisiones a la atmósfera y en incentivos para lograr mayor eficiencia energética. Se utilizaba a la tecnología para superar este desafió y se establecían las condiciones económicas adecuadas para que con el tiempo se puedan conciliar las necesidades energéticas con el cuidado del medio ambiente.
Otro ejemplo de escenario es un estudio prospectivo sobre el correo (correo y mensajería) al horizonte de 1990, contemplado en 1978. Algunos resultados se ob- servan en los cuadros 4.6 y 4.7.
Cuadro 4.6
ESCENARIOS DE SERVICIOS DE CORREOS V MENSAJERÍA AL HORIZONTE DE 1990
ADMINISTRACIÓN LOGRADA: Cuatro sobre diez.
Frente a la perspectiva de aparición de nuevas formas de comunicación, desde comienzos de los ochenta Correos sigue una política para adaptarse a los futuros mercados (mejora de concertación de cargos de servicio público, .restauración de la calidad del servicio e introducción de una política de precios reales).
CRISIS INTERNA Y FALSA ADAPTACIÓN: Dos sobre diez.
Correos no se prepara suficientemente para la llegada de nuevas formas de mensajería y, sobre todo, para la adaptación al mercado actual. Por razones internas (problemas de personal) no consigue res - taurar la calidad del servicio. Aparecen correos paralelos, a pesar de haber adoptado una política ta- rifaria de precios reales. De esta manera Correos fracasa en su adaptación.
DERIVA: Dos sobre diez.
Correos se dedica sobre todo a los problemas de corto plazo y no consigue adaptarse a sus mercados. La calidad de servicio se ha degradado progresivamente. En un primer momento, la aparición de co- rreos paralelos hace que Correos pierda su monopolio por no diferenciar las tarifas. Más tarde, las nuevas formas de telecomunicación van sustituyendo progresivamente al correo.
En el cuadro 4.7 se enumeran a manera de ejemplo los objetivos estratégicos de correos para 1990, elaborados en 1978.
Cuadro 4.7
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE CORREOS
,
1. Hacerse reconocer. Centro de programa con el Estado; política de imagen externa.
Cáp. 4
Estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas mediante la elaboración de escenarios
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catos, mejorar las condiciones de trabajo, descentralizar las responsabilidades, motivar al per- sonal mediante objetivos e interesarse en los resultados.
3. Asegurarse una buena calidad de servicio. Recuperar la regularidad y la confiabilidad de los servicios, mejorar la calidad y la acogida, renovar la red.
4. Adaptarse a los mercados. Preservar el monopolio, las partes del mercado, para situarse en los nuevos mercados; introducir una nueva política tarifaria.
5. Preservar la rentabilidad de las empresas. Con el fin de reducir la deuda a largo plazo (produc- tividad, política tarifaria, nuevos mercados).
Los cuadros muestran que la evolución de Correos en los ochenta estuvo más cerca de la adaptación lograda que de la crisis interna (falsa adaptación), es decir, que la deriva fue arrinconada. Muchas acciones realizadas en estos últimos años por Correos van en sentido de los cinco objetivos estratégicos anticipados en 1978.
PREGUNTAS PARA ANALIZAR
1. Enumere cuáles son los tipos de interdependencia que se dan entre la organiza- ción y su entorno.
2. Defina el concepto de escenario.
3. Enumere cinco campos de aplicación de la técnica de escenarios.
4. ¿Qué se busca con la aplicación de la técnica de escenarios?
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Como aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa5. Apoyados en la técnica de escenarios, ¿qué tipo de preguntas pueden responder los expertos en planeación?
6. Con el uso de la técnica de escenarios, ¿qué aspectos se busca lograr?
7. Para mantener el proceso bajo control, ¿qué escenarios son suficientes?
8. De acuerdo con Emery y Trist, defina las dos categorías del entorno.
9. Según Bluet y Zemar, ¿cómo se pueden clasificar los escenarios?
Cáp. 4 Estudio de los cambios en el entorno de actuación de las empresas mediante la elaboración de escenarios
n
11. ¿Cuáles son los objetivos de la técnica de escenarios?
12. Explique brevemente la figura 4.3.
13. Hay diversas etapas que deben seguirse para construir un escenario. Indique cuáles son.
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