Condiciones Críticas:
•Innovación dinám ica •M áxima flexibilidad •Eficiencia colectiva
•Baja intermediación hacia el nicho de alto precio de venta
Diseño M aterias Com ponentes prim as
M anufactura Sistem a Logístco
Canales de distribución
C adena Integral de V alor:
Italia / Europa
Condiciones Críticas:
•Innovación dinám ica •M áxima flexibilidad •Eficiencia colectiva
•Baja intermediación hacia el nicho de alto precio de venta
T
valor se explica en buena parte por la generación de los siguientes efectos económicos: A
reducción de costos para las empresas locales en comparación con las que están aisladas. Desde el punto de vista dinámico podemos mencionar el proceso educacional y de entrenamiento así como la acumulación de conocimiento (know-how).
B
costos de uso de mercados, a través de la fácil circulación de información y los contactos cara a cara con los miembros del distrito (Por ejemplo los intercambios de información, principalmente informales, entre proveedores y clientes.)
C) Elementos de sinergia , incrementando la capacidad de innovación a través de rocesos de imitación, de la interacción entre los agentes locales, sociedades público-
n por altos niveles de flexibilidad y especialización.
• organizado como una mezcla de cooperación y competencia, donde precios y cantidades se definen e intercambian lo mismo que
• n importancia.
Como se sabe de los distritos industriales de Brenta y Marche, estos cuentan con aracterísticas específicas que propician máxima flexibilidad y agilidad en los eslabones de
la manufactura con la proveeduría p
privadas en infraestructura y centros de servicio, etc. • Los procesos de producción se caracteriza
El mercado está
información, códigos, rutinas, estrategias, ideas y conocimiento, La relaciones familiares y con las instituciones públicas tienen gra
c
materia primas, proveeduría y manufactura, así como rapidez y versatilidad en los de distribución y comercialización.
El encadenamiento hacia atrás de
representa uno de los mayores activos de los productores de zapatos italianos. Su habilidad para producir
• e pequeñas empresas, que se pueden subcontratar, especializadas en una o dos fases de la producción. La descentralización permite
El enca la manufactura con la comercialización
• La existencia de un bien desarrollado sistema de proveedores
una amplia variedad de productos con tiempos cortos de entrega les permite: reducir los stocks necesarios para la producción; reduce el tiempo entre pedido y entrega y, por último, incrementa la capacidad de los productores de satisfacer las demandas del mercado. La relación entre proveedores y productores es crucial para la competitividad del sector.
Cuentan con una red d
reducir los costos, aumentar la flexibilidad y aumentar la especialización, aunque también tiene desventajas como dificultades para controlar la calidad y que las entregas se hagan a tiempo.
denamiento hacia delante de
do sistema de producción, pero un sistema menos efectivo de ventas. Como resultado de la • En ambos distritos existe un muy eficiente, flexible y especializa
competencia internacional se vuelve más importante adoptar una estrategia comercial activa. Para competir exitosamente los clusters necesitan ser eficientes en la fase comercial del ciclo de producción.
"Atmósfera Industrial" propicia para las economías de aglomeración del cluster
plícitas de colaboración e interacción entre los agentes económicos locales que mejoran la
dicios de estrategias competitivas novedosas relevantes para países con mano de obra lativamente baja, pero no regalada, y próximos a mercados sofisticados, se encuentran en
nstituyen una ventaja para la industria spañola del calzado al poder sostener un ritmo constante de innovación y de escalamiento
modelo eficaz de ptimización de la cadena de valor del producto, combinado con entrega rápida proviene
visto, el sector calzado, en su segmento de precio medio-alto de moda, ermite hacer una analogía con el sector textil, si se concede que es posible maximizar
• Este concepto intenta capturar todas las formas explícitas e im producción y en algunas ocasiones la capacidad de innovación.
In re
España, que produce más de 200 millones de pares anualmente, sin que ello esté exento de retos, en medio de un ciclo económico con altas tasas de desempleo. En este país, el sector se caracteriza por contar con las empresas más pequeñas, agrupadas exitosamente con fines de exportación, lo cual además ha aumentado la flexibilidad de la industria española del calzado para responder a cambios en la demanda.
Aún cuando esta flexibilidad y pequeña escala co e
en tecnología y calidad, le restan también posibilidades al este sector de desarrollar escala de producción suficiente para consolidar presencia de marca a escala internacional. Pese a ello existen algunas marcas reconocidas, como Sara Navarro para el calzado femenino de alta moda o ‘Panamá Jack’ en el segmento de calzado de moda casual para los jóvenes, que ha tenido éxito internacional en la segunda mitad de la pasada década, particularmente en Alemania. A España se le conoce en Europa como buen productor en nichos específicos de calzado, como lo es el de fibras textiles, así como el de botas vaqueras.
Sin embargo, la versión más acabada de lo que hoy constituye un o
del sector textil. Tal como hemos p
ingreso por ventas para el detallista, mediante un mantenimiento apropiado de inventarios mínimos con alta rotación, tal como muestra la historia del consorcio Inditex.
EL MODELO DE EMPRESA COMPETITIVA SUSTENTABLE IFA: LA INTEGRACIÓN VERTICAL DE LA
CADENA DE VALOR
EL CASO DE ZARA EN LA INDUSTRIA TEXTIL
Con una tienda local llamada ZARA abierta en 1975 en España, Amancio Ortega Gaona sentó los cimientos del emporio de Inditex, la tercera cadena de ropa más grande del mundo –748 tiendas-, por detrás de Gap y H&M. Cuenta con dos docenas de plantas manufactureras en España y tiendas en 34 países desde Estados Unidos hasta Japón.
Desde que el comenzó a trabajar a la edad de trece años como mensajero para una fabrica d amisas en su región natal de La Coruña, Amancio Ortega e
c notaba que podrían disminuirse costos
controlando el proceso de principio a fin comenzando desde el diseño, pasando por la manufactura y la distribución hasta llegar al aparador. Tiempo después como empresario logró realizar todo esto obteniendo grandes ganancias gracias a la velocidad y flexibilidad.
Tal éxito no tiene secretos, simplemente se logra rompiendo el paradigma de la vieja economía onde la empresa más grande acababa con la pequeña, ahora en la
d nueva economía la empresa
más flexible y veloz acaba con sus competidores: por ejemplo, a ZARA le toma solo un par de semanas el que una falda pase por su diseño en La Coruña hasta su venta en una tienda en Qatar, Paris o Tokio (doce veces más rápido que la competencia). Con esta disminución en los tiempos, Zara puede vender pocas piezas de una gran variedad de diseños más frecuentemente. De esta manera es posible cancelar rápidamente líneas que no tienen gran demanda disminuyendo inventarios y aumentando sus ganancias, lo cual es invaluable incluso en tiempos de baja demanda. Tal estructura les otorga grandes ventajas sobre sus competidores.
Dicho Imperio, para el que trabajan 12 mil personas en cooperativas, ha roto muchos ester
e la industria de la confección: en un mundo en el que todos descentralizan lo eotipos
d más posible sus
operaciones, Zara produce la mitad de su ropa desde el polígono industrial de Sabón. En una industria de bajos salarios, Zara paga sueldos dignos; en un modelo de negocios que
puesta por cobrar lo menos posible a cada mercado y ser discreta en cuanto a los pre
a cios de sus
productos, la cadena produce grandes etiquetas donde la equivalencia de los precios es igual de Madrid a Riyadh.
Su mayor éxito, la realización efectiva de lo que llamamos la cadena de valor IFA, es su modelo de ntegración vertical
i a lo lardo de la cadena global de valor que abarca diseño, producción, mercadeo y ventas bajo el esquema de entrega justo a tiempo (JIT, o Just in Time). En una industria donde la producción aprovecha las ventajas de la mano de obra barata en Perú,
Indonesia o China, el grupo confía en personal español bastante productivo y paga buenos sueldos a las cooperativas de la región gallega.
Los diseñadores mantienen comunicación diaria con los gerentes de tiendas, para estar al tanto de os artículos de mayor demanda y la plan
l ta de producción actúa en consecuencia. Esto rebaja el
costo de almacén e inventario, y convierte a un negocio de bajos márgenes en altamente rentable. La innovación constante de sus diseños garantiza al mismo tiempo lealtad e ingreso de nuevos clientes. Y todo esto a bajo costo.