COMO SE VINCULA LA PRODUCCIÓN LOCAL EN LOS MERCADOS FINALES

Las cadenas globales de valor pueden asumir la tercera modalidad de inserción; es decir, la de una red cuasi-jerárquica en la que las empresas del cluster local pueden o no establecer estrategias de cooperación entre ellas.

Fabricante de Equipo Original (Empresa grande / Transnacional) Proveedor en Primer Nivel (Empresa grande / Transnacional) Proveedor en Primer Nivel (Empresa grande) Proveedor en Segundo Nivel (empresa grande) Proveedor en Segundo Nivel (PyME) Proveedor en Tercer Nivel (PyME) Proveedor en Tercer Nivel (empresa grande) Proveedor en Cuarto Nivel (PyME) Proveedor en Cuarto Nivel (PyME)

Eslabonamiento Funcional de las PyMEs en la Cadena Global de Valor

Proveedor en Tercer Nivel

(PyME)

Fuente: ONUDI, Integrating SMEs in Global Value Chains: Towards Partnership for Development, 2001.

Gráfica 1.3.4

En la medida en que no lo hagan, con frecuencia se insertan en las cadenas globales de valor, dentro de su particular estrategia de mercado-producto, de manera periférica y desarticulada, en el rol de proveedores de segundo o tercer nivel (tal como se observa en la figura anterior).

Acciones Conjuntas y Dinamismo de los Clusters de PyMes en los países en Desarrollo

Una comparación reciente ha sido hecha entre cuatro distritos industriales en Brasil, India, México, y Pakistán (Schmitz, 2000b). Los primeros tres especializados en calzado de piel e industrias relacionadas, y el cluster paquistaní especializado en instrumentos quirúrgicos.

Número de Empresas y Trabajadores en los Cuatro Clusters

Industria del calzado e industrias relacionadas Instrumentos quirúrgicos Guadalajara México Valle Sinos Brasil Agra India Sialkot Pakistán

Manufactura de productos finales

- Número de empresas - Número de trabajadores Proveedores de insumos - Número de empresas - Número de trabajadores Subcontratistas - Número de empresas - Número de trabajadores 315 15-20, 000 160 ? ? ? 391 83, 800 260 55, 000 760 23, 400 4, 500 48, 000 75 ? 225 2, 000 300 10, 000 260 2-3, 000 1, 500 9, 000

En cada caso, el cluster enfrenta un gran reto en su entorno externo. Mientras mayor es el grado de cooperación, mejor es el desempeño del cluster. La cooperación era mucho más profunda cuando más de dos empresas cooperaban, y cuando las empresas cooperaban en una cadena de valor vertical más que cuando se encargaban de las mismas actividades.

Correlación de Cooperación y Desempeño

Cooperación México Brasil India Pakistán

Horizontal Bilateral Horizontal Multilateral

Vertical bilateral con proveedores

Vertical bilateral con subcontratistas Positiva, significativa al 10% Positiva, significativa al 1% Positiva pero significativa al 5% Positiva, no significativa Positiva, significativa al 1% Positiva significativa al 5% Positiva, no significativa Positiva, no significativa Positiva, Significativa al 1% Positiva, no significativa Positiva, no significativa - Positiva, no significativa Positiva, significativa al 10% Positiva, significativa al 1% Nota: En los casos de la India, Pakistán y Brasil, las correlaciones fueron entre cambios y en el caso de México fueron entre niveles de cooperación y desempeño.

Fuente: Schmitz, 2000b.

Recuadro 1.3.2

Pese a que la existencia misma del cluster genera economías de aglomeración de gran valor para la competitividad de sus productores especialmente cuando éstos enfrentan una amenaza o choque externo (tal como se ilustra en el cuadro Z, sobre los ejemplos encontrados en México, Brasil, India y Pakistán), no es por sí solo condición suficiente para una inserción exitosa a la economía global.

Esta competitividad depende, en su momento, de la capacidad que se tenga de escalar el valor de la producción a nivel del sector entero en la localidad (por uso de capital). De acuerdo con el estudio del posicionamiento de los principales actores, el desarrollo de la cadena global de valor en la industria del calzado se mueve además a lo largo de otros dos ejes (Gráfica 1.3.2):

• Por línea de producto

• Por mercado (geográfico o demográfico)

Las preguntas relevantes de nuestro estudio, centrado en la perspectiva de la Cadena Global de Valor y Optimización del Encadenamiento Productivo son:

1. ¿Cómo se integran las firmas locales a las cadenas globales? 2. ¿Quién tiene el poder en cada cadena en particular.

3. ¿Cómo se ejerce ese poder?

4. ¿Los clientes globales de la cadena, favorecen u obstaculizan las oportunidades de escalamiento del valor de la producción del cluster local?

Bajo esta perspectiva es posible identificar dos extremos. En uno de ellos se encuentra la industria China del calzado, caracterizándose por la baja importancia que tiene la rápida innovación en diseño en un esquema de producción estandarizada. El eslabón de producción toma ventaja de una muy abundante mano de obra de mínimo costo, mientras que cuenta con canales de distribución bien establecidos hacia los principales mercados globales, tanto en Europa como de Estados Unidos.

En el otro extremo se encuentra una cadena de valor sustentada en el eslabón o fase de innovación, calidad y moda , haciendo en paralelo un adecuado vínculo con el eslabón de la comercialización y distribución propios del calzado de precio medio-alto y alto, mediante un fuerte desarrollo de marca como ocurre con la industria italiana del calzado.

El análisis de posicionamiento competitivo mercado-producto-cadena de valor con sus respectivos factores estratégicos: proximidad geográfica, especialización productiva y optimización de lo que llamamos el ciclo IFA (Inteligente, Flexible y Ágil) de la cadena de valor permite identificar nuevas pautas, al final de este capítulo, útiles para elaborar un escenario alternativo para desarrollo de la Ventaja Competitiva Sustentable, distinto de los dos anteriores extremos en la cadena global de valor que puede orientar la evolución futura de la industria del calzado en México.

A lo largo de la cadena de valor, desde el desarrollo de producto hasta la venta detallista (dentro de los cinco eslabones o fases), es indudable la importancia que tiene el desarrollo de la eficiencia, a fin de tener una ventaja competitiva revelada o posición de mercado, que pueda sustentarse o mejorarse VCS. Sin embargo, dada la estrategia mercado-producto- posicionamiento en eslabón estratégico de competitividad en la cadena de valor, ésta determina el comportamiento de empresas líderes/países líderes y el modelo de migración

internacional: si el mercado es EE.UU, el zapato es barato estandarizado, resulta que China, aliada con Taiwán y grandes cadenas comercializadoras (Walmart, oulets, etc).

La estrategia de competitividad: Mercado (EE UU o doméstico) –Producto (zapato barato estandarizado o cuál)- Cadena de valor ( en qué producto-mercado cabe el acento en qué eslabones de la cadena de valor: 1.- Innovación/desarrollo de producto, 2.- Proveeduría, etc.)

El rol de las empresas líderes en los eslabones o fases de la cadena de valor y cómo afectan la ventaja competitiva internacional entre los países. Existen dos tipos de cadenas de valor, de acuerdo con el eslabón en donde se encuentran las empresas líderes, la cadena impulsada por el productor (producer-driven chain) y la cadena impulsada por el cliente/comprador (buyer-driven chain). El primero es característico de industrias con mayor contenido de capital (como en el caso de la automotriz) mientras que el segundo tipo de encadenamiento de valor es característico de industrias intensivas en mano de obra con poca diferenciación de producto, como la textil, del vestido o del calzado.

Es de este modo que existen, en primer lugar, cadenas globales de valor coordinadas o gobernadas por los productores, como ocurre particularmente en el caso de bienes manufacturados que son intensivos en capital. El mejor ejemplo es el del sector automotriz, donde los productores son quienes coordinan la cadena mundial de abastecimiento. Algo parecido ocurre en el sector de tecnologías de información y aeronáutica.

Principales Características de las Cadenas Impulsadas por los Productores y por los Vendedores Cadena de Bienes Impulsada por

los Productores

Cadena de Bienes Impulsadas por los Compradores

Impulsores de las cadenas globales de bienes “core competences” Capital Industrial Investigación y Desarrollo; producción Capital Comercial Diseño; marketing Barreras a la entrada Sectores económicos Economías a escala

Bienes de consumo duraderos Bienes intermedios

Bienes de capital

Economías de alcance

Bienes de consumo no duraderos

Industrias típicas

Propiedad de las empresas manufactureras

Automotriz; computadoras y aviación.

Empresas trasnacionales

Textil; calzado; juguetes

Empresas locales predominantemente en países en

desarrollo Principales eslabones de la cadena

Estructura predominante de la cadena Basado en la inversión Vertical Basado en el comercio Horizontal Fuente: Gereffi, 1999b. Recuadro 1.3.3

Por otro lado se encuentra el caso de las cadenas globales de valor gobernadas por los compradores, como ocurre en casi las industrias de bienes más intensivas en mano de obra y poco intensivos en capital (commodities), como la industria del cuero-calzado. Es aquí donde los clientes son, por lo general, grandes organizaciones de comercialización y con capacidad propia de desarrollo de marca e innovación en diseño de producto.

A. Transformación funcional de la cadena global de valor para el sector calzado

La importancia relativa del costo de la mano de obra como factor de competitividad

La producción del sector calzado a nivel mundial se rezagó considerablemente (tanto en volumen como en valor) por debajo de la de sectores igualmente intensivos en mano de obra como el textil y de ropa. De acuerdo con la Organización Internacional del Trabajo, en 1980, la producción mundial era de aproximadamente, 42,000 millones de dólares. Esta cifra cayó entre 1980 y 1985, pero repuntó entre 1985-90 y en el período 1990-95. En 1995, la producción mundial total aumentó en 44% respecto de 1980.

En 1998 el empleo mundial en el sector textil se estimaba en 16.4 millones; para el sector prendas de vestir era de 11.2 millones, mientras que para el calzado, se estimaba el empleo mundial en 1.7 millones.

En miles Variación porcentual Porcentaje del total Países 1995 1997 1995-90 1997-95 1995 1997 África 94 - 17.6 - - 5.1 América 307 325 –22.4 5.9 16.8 18.8 Asia 557 623 124.2 11.8 30.5 36.0 Europa 861 783 –30.2 –9.1 47.1 45.2 Oceanía 9 - –21.0 - 0.5 - Total 1 827 1 731 –7.2 –5.3 100.0 100.0 Cuadro 1.3.1

A pesar de la reducción sustancial en el empleo dentro del sector calzado europeo desde 1980, Europa se ha mantenido como el polo de empleo más importante en 1997. En 1980 participaba en el empleo mundial para el sector con un 67%, mientras que en el mismo año el continente americano contribuyó con 22% y Asia 7%. Para 1995, la participación del continente americano en el empleo mundial del calzado cayó a 17%, la de Europa a 47%, mientras que la de Asia aumentó a 31%. Entre 1995 y 1997, la participación de América aumentó a un 19%, mientras que la de Europa disminuyó a 45%, mientras que la de Asia se mantuvo creciente, hasta un 36%.

Asia tuvo un enorme aumento en la tasa de personal empleado en el sector, de cerca de 124% entre 1990 y 1995, seguido por un incremento adicional de 12% entre 1995 y 1997. El empleo en el continente americano en 1995 era 31% más bajo que en 1980. Entre 1995 y 1997 hubo un ligero aumento de 5.9%.

Por su parte, el empleo en Europa ha disminuido ligeramente entre 1980 y 1985, así como entre 1985 y 1990. Sin embargo, mostró una fuerte caída entre 1990 y 1995, principalmente debido a la recomposición de las economías del Este. En 1995, el empleo europeo en el sector calzado era un 35% menor que en 1980. No obstante, es importante señalar que en este período la producción tuvo un aumento de 10% en 1995, respecto de 1980, lo cual sugiere un aumento sostenido de la productividad europea en este sector.

También en el continente americano se registró un aumento de productividad en el período 1980-95, cuando una caída de 31% en el empleo se vio acompañada de un aumento en la producción de 16%. Sin duda, este aumento tiene que ver con el cambio en la composición de la producción, con una mayor proporción de calzado sintético y textil, relativo a la producción del calzado de piel.

Por lo que respecta a Asia, exceptuando a China (para la cual se dispone de datos sólo hasta 1994 ), se observa un incremento del empleo en el sector calzado de 124% tan solo en el período comprendido entre 1990 y 1995. Así, el empleo registrado en 1995 era cuatro veces mayor del registrado en 1980. Sin embargo, la producción entre 1980 y 1995 aumentó aproximadamente casi cinco veces, lo cual sugiere un cambio marginal en las tasas de productividad –e incluso pudo producirse un descenso, si se toma en cuenta el cambio en precios.

1998

PRINCIPALES PAÍSES EMPLEADORES EN LA