Cadena de responsabilidades

Pese a la pertenencia a un mismo equipo de trabajo, la plantilla de una empresa de servicios lingüísticos se organiza en grupos y subgrupos según los perfiles laborales que la conforman, como se ha explicado anteriormente en esta investigación. Todos los miembros de la empresa compartirán responsabilidades conjuntas, pero para que una empresa de traducción funcione correctamente debe existir cierta jerarquía que establezca una cadena de responsabilidades bien delimitada. De esta forma, cada perfil sabrá dónde comienza y hasta dónde alcanza su umbral de competencias y hasta qué punto tiene potestad para la toma de decisiones en el trabajo que se desarrolla en la empresa. Una vez más, cabe recordar que este estudio está centrado en la figura del PMA, por lo que observaremos la cadena de responsabilidades interna de una empresa de traducción o servicios lingüísticos común desde la perspectiva particular de un gestor júnior.

En el día a día de un PMA, será importante que quede claro a quién debería acudir en primera y última instancia durante la gestión de sus proyectos:

56 Fig. 9: Pirámide orientativa de la cadena de responsabilidades que suele presentar la plantilla de una empresa de servicios lingüísticos común ante un proyecto de traducción, siempre desde la perspectiva concreta del PMA. Fuente: elaboración propia.

Como puede apreciarse en esta figura, desde la perspectiva de un PMA el primer eslabón de la cadena de trabajo de la empresa a quien acudiría para poder cumplir con la gestión de sus proyectos sería el equipo de producción, formado por el grupo de traducción y el de gestores. Ambos constituyen un pilar fundamental para el desarrollo del trabajo del PMA: el grupo de traducción, (formado por redactores técnicos, traductores, revisores y localizadores) servirá al gestor como proveedor interno y le permitirá completar los encargos del cliente con garantía de calidad. Los redactores técnicos también forman parte de este grupo y, en los casos en los que sea necesario, ayudarán a los proveedores a producir textos meta que cumplan con los requerimientos técnicos y terminológicos concretos para cada tipo de traducción (especialmente en los casos de la traducción técnica). El grupo de gestión, por su parte, estará formado por los gestores sénior que harán llegar al PMA la materia prima de su trabajo: los encargos de proyectos de traducción por parte de sus clientes. Además, como ya se ha comentado previamente, serán los miembros de la plantilla de la empresa con los que más horas al día pasará el PMA, puesto que trabajará mano a mano con ellos, los asistirá en la gestión de sus proyectos y gestionará los proyectos que le deleguen. Por otra parte, serán los que tutoricen de forma directa el trabajo del PMA y quienes le ofrezcan mayor cantidad de recursos e inputs.

Como se ha tratado con anterioridad, el PMA que gestione el proyecto será el último responsable de la toma de decisiones sobre el mismo, pero se podría decir que el

Equipo directivo Dpto. administrativo

Dpto. informático Gestión comercial de ventas

Dpto. vendor management Equipo de producción

57 gestor júnior compartirá responsabilidad con el gestor sénior ante el cliente sobre el resultado y la calidad final del proyecto.

El departamento de vendor management lidiará con las responsabilidades inherentes a la búsqueda, clasificación y selección de proveedores. Además, suele tener la responsabilidad adicional de informar al PMA si alguno de los proveedores que ha seleccionado para sus proyectos cuenta con alguna incidencia o no conformidad registrada en proyectos anteriores (por baja calidad en sus entregas, falta de puntualidad, etc.) antes de que el gestor júnior les haga llegar el proyecto, pues podría comportar la obtención de un resultado de baja calidad que, por tanto, no se ajuste a los estándares establecidos por la empresa.

En cuanto al departamento de gestión comercial de ventas, en el caso del PMA serán pocas las ocasiones en las que puedan colaborar, puesto que el gestor júnior no suele disponer de cuentas ni clientes propios. No obstante, puede que el PMA requiera sus responsabilidades como comerciales en los casos en los que gestione proyectos de clientes que todavía no dispongan de acuerdos de precios con la empresa en la que trabaje, por ejemplo.

El departamento informático, por su parte, estará integrado por miembros de la plantilla cuyo trabajo puede necesitar el PMA durante la gestión de muchos de sus proyectos. Es el caso de los proyectos de transcreación, en los que el gestor júnior deberá apelar a su responsabilidad de proporcionar asistencia en la maquetación o el diseño gráfico de los elementos que forman parte del proyecto de traducción que deberá entregar el gestor. Además, este departamento suele incluir a especialistas en tecnologías de la traducción, entre cuyas competencias se encuentra la provisión de soporte con las herramientas TAO que utilicen gestores y proveedores. Será responsabilidad de estos especialistas, por tanto, ayudar al PMA si necesita mejorar su uso de las herramientas TAO con las que trabaje de forma interna o comprender algunos conceptos que le resulten conflictivos.

El departamento de administración colaborará de forma más habitual con el gestor júnior, puesto que será el encargado de formalizar todos los trámites burocráticos que puedan ser necesarios y el de proporcionar seguimiento y soporte en calidad de gestor de RRHH. El PMA necesitará de la experiencia del departamento de administración para generar facturas que cuadren con los márgenes de beneficio de la

58 empresa y que coincidan con el importe que estima el cliente por el servicio que solicita a la empresa y que incluye en cada PO que envía al gestor. El departamento de administración suele ser, por tanto, uno de los últimos responsables en cuanto a facturación y reclamos económicos por parte del cliente y proveedores.

Finalmente, la cadena de responsabilidades desde la perspectiva del gestor júnior terminaría en el eslabón más alto de la cadena, quien le resulta más lejano y supervisa todo su trabajo: el equipo directivo. Este equipo será la figura que actúe de tutor y de guía del PMA en todo momento. Mediante el equipo directivo, el PMA contará con herramientas a las que acogerse ante el cliente durante la gestión de sus proyectos, como por ejemplo los protocolos de actuación, las bases de datos de conocimiento internos o las guías de gestión. Además, será responsabilidad del equipo directivo velar por la integración del gestor júnior en plantilla y por su adaptación efectiva al ritmo de trabajo interno, para garantizar una colaboración beneficiosa para todas las partes. Asimismo, actuará de figura tutora en todo momento y entre sus competencias entrará la de dar el visto bueno, en última instancia, a todos los pasos seguidos por el PMA durante la gestión de sus proyectos. Será responsabilidad del equipo directivo, también, el llevar el control del trabajo realizado por el gestor júnior y cotejar con el resto del equipo si su funcionamiento es correcto, si cumple con los estándares de calidad de la empresa y si genera un buen ambiente de trabajo. Se trata, por tanto, del grupo con mayor responsabilidad y presencia en la empresa, siendo la figura supervisora de todos los trabajadores y el primer contacto directo con el cliente.

El gestor júnior es consciente de la organización interna de la empresa en la que trabaja y, aunque cada una de ellas tenga su propia idiosincrasia, todas las empresas de servicios lingüísticos comparten una jerarquía o cadena de responsabilidades similar a la presentada en este punto, por lo que será de gran utilidad para un futuro PMA tener en cuenta este patrón estándar de estructuración de competencias y responsabilidades para poder identificar las funciones de cada miembro de la plantilla de una empresa de servicios lingüísticos común y saber así a quién acudir en cada momento según sus necesidades.