237. Hasta aquí hemos visto los cambios que se producen en el proceso de trabajo, ahora nos referiremos a los cambios en el proceso de producción.
238. Según Castells la economía informacional, al mismo tiempo que desarrolla un nuevo
paradigma tecnológico, desarrolla una nueva lógica organizativa tanto en la producción como en los mercados, que está relacionada con el proceso de cambio tecnológico, pero que no depende
necesariamente de él (1997, pp.180).
239. Con estos cambios organizativos que se producen a mediados de los setenta se pretendía hacer frente a la incertidumbre producida por la rapidez de los cambios económicos, institucionales y tecnológicos en las empresas, mediante la flexibilización de la producción y la comercialización. 240. Muchos de estos cambios pretendían redefinir los procesos de trabajo y las prácticas de
contratación, introduciendo el modelo de la llamada “producción escueta”119, con el objetivo de
ahorrar mano de obra mediante la automatización de los puestos de trabajo, la eliminación de tareas y la supresión de capas directivas (1997, p.181).
241. La primera y más amplia tendencia de la evolución organizativa que se ha identificado, en
particular en la obra pionera de Piore y Sabel, es la transición de la producción en serie a la
producción flexible, o del “fordismo” al “postfordismo”, según la formulación de Coriat. El
modelo de producción en serie se sustentaba en los incrementos de productividad obtenidos por las economías de escala en un proceso de producción mecanizado basado en una cadena de montaje de un producto tipificado, en las condiciones de control de un gran mercado por una forma
organizativa específica: la gran empresa estructurada según los principios de integración vertical y la división del trabajo social y técnica institucionalizada. Estos principios se plasmaron en los métodos de gestión conocidos como taylorismo y organización científica del trabajo, adoptados como líneas maestras tanto por Henry Ford como por Lenin (1997, pp.182).
242. Pero cuando, debido a la diversificación y creciente internacionalización de los mercados, la demanda se vuelva impredecible; y cuando el ritmo del cambio tecnológico hace obsoleto el equipo
de producción de contenido único (1997, p.182) el sistema de producción en serie se vuelve
demasiado rígido y costoso. Una respuesta tentativa de esto fue el sistema de producción flexible que tiene dos expresiones: como especialización flexible120 y como flexibilidad dinámica o
producción flexible de alto volumen. La primera se refiere a la organización de “la producción
que se acomoda al cambio constante sin pretender controlarlo”, en un modelo de artesanía
industrial o producción personalizada (pp. 182-183) basada en los distritos industriales del norte de
Italia. La producción flexible de alto volumen está vinculada a una situación de cada vez mayor demanda de un determinado producto y combina la producción de alto volumen (...) que gracias a las nuevas tecnologías permiten la transformación permiten la transformación de las cadenas de
119. Pendiente.
montaje características de las grandes empresas en unidades de producción fáciles de programar
que pueden ser sensibles tanto a las variaciones de la demanda como a los cambios de los insumos tecnológicos (p.183).
243. La segunda tendencia resaltada por los analistas en años recientes es la crisis de las grandes empresas y la elasticidad de las firmas pequeñas y medianas como agentes de innovación y fuentes de creación de puestos de trabajo (1997, p.183). Estas últimas parecen ser formas de organización que se adaptan mejor al sistema de producción flexible de la economía informacional. 244. Pero esto no quiere decir que las grandes empresas hayan perdido su papel. Como dice Castells, el dinamismo de las pequeñas empresas se encuentra bajo el control de las grandes
empresas, que continúan en el centro de la estructura de poder económico en la nueva economía global mediante la subcontratación. No estamos siendo testigos de la desaparición de las grandes y poderosas compañías, pero sí de la crisis de su modelo de organización tradicional, basado en la integración vertical y la gestión funcional jerárquica (1997, p.184).
245. Una tercera tendencia es a la colaboración entre la dirección y el trabajador, la mano de obra multifuncional, el control de calidad total y la reducción de la incertidumbre (1997, pp. 185). 246. Esta tendencia atañe a los nuevos métodos de gestión originados en las empresas japonesas. El éxito de las firmas automovilísticas japonesas en productividad y competitividad ha sido atribuido a su revolución de la gestión. A partir de esta experiencia se empieza a oponer al fordismo
empresarial el toyotismo que se adapta mejor a la economía global y al sistema de producción flexible.
247. La principal diferencia entre la firma estadounidense y la japonesa puede resumirse del modo siguiente: la estadounidense destaca la eficiencia obtenida mediante una buena especialización y una pronunciada demarcación de los puestos de trabajo, mientras que la japonesa resalta la capacidad del grupo de trabajadores para afrontar los problemas locales de forma autónoma, que se desarrolla mediante el aprendizaje por la práctica y el conocimiento compartido en los talleres
(1997, 187)121.
248. Según Coriat el toyotismo no es pre ni postfordista, sino un modo nuevo y original de
gestionar el proceso laboral: el rasgo central y distintivo de la vía japonesa fue desespecializar a los trabajadores profesionales y, en lugar de dispersarlos, convertirlos en especialistas
multifuncionales (Citado por Castells, 1997, p.187).
249. Según el japonés Ikujiro Nonaka gran parte del conocimiento acumulado en la firma proviene
de la experiencia, y los trabajadores no pueden comunicarlo si se encuentran sometidos a
procedimientos de gestión demasiado formalizados. Pero las fuentes de innovación se multiplican cuando las organizaciones son capaces de establecer puentes para transferir el conocimiento tácito al explícito, el explícito al tácito, el tácito al tácito y el explícito al explícito. Al hacerlo, no sólo se comunica y amplía la experiencia del trabajador para aumentar el cuerpo formal de conocimiento de la empresa, sino que también puede incorporarse el conocimiento generado en el mundo exterior a los hábitos tácitos de los trabajadores, permitiéndoles elaborar sus propios usos y mejorar los procedimientos tipificados. En un sistema económico en el que la innovación es crucial, la habilidad organizativa para aumentar (las) fuentes de toda forma de conocimiento se convierte en la base de la empresa innovadora. Sin embargo, este proceso organizativo requiere de la participación plena de los trabajadores en el proceso de innovación, de modo que no guarden su
121. Estas palabras citadas por Castells pertenecen a un economista japonés, Masahiko Aoki (Information, incentives, and bargaining
conocimiento tácito únicamente para beneficio propio. También requiera la estabilidad de la mano de obra en la empresa porque sólo entonces resulta racional para el individuo transferirle su conocimiento, y ésta, difundir el conocimiento implícito entre sus trabajadores. Así, este mecanismo de apariencia simple, cuyos efectos espectaculares en el aumento de la productividad y calidad se muestran en diversos estudios específicos conlleva en realidad una profunda transformación de la relación entre la dirección y los trabajadores (Citado por Castells, 1997, pp. 187-188).
250. Existen otras formas de flexibilidad organizativa. Ellas son: el modelo de redes
multidireccionales aplicado por empresas pequeñas y medianas y el modelo de producción basado en la franquicia y la subcontratación bajo la cobertura de una gran compañía (1997, p.188)122. 251. La propia gran empresa ha cambiado su modelo de organización para adaptarse a las condiciones impredecibles que marcan el rápido cambio económico y tecnológico. Cabe definir el cambio principal como el paso de las burocracias verticales a la gran empresa horizontal que parece caracterizarse por siete tendencias fundamentales: organización en torno al proceso, no a la tarea; jerarquía plana; gestión en equipo; medida de los resultados por la satisfacción del cliente; recompensas basadas en los resultados del equipo; maximización de los contactos con los proveedores y clientes; información, formación y retención de los empleados en todos los niveles
(1997, p.192)123.