PROMOVIDAS POR LAS AGENCIAS
Las APPD impulsadas por las distintas agencias de cooperación abarcan la va- riada casuística que se puso de mani- fiesto en la caracterización presentada en el capítulo 2. Se retoma dicha carac- terización con el propósito de presentar algunas de las principales característi- cas de las APPD que, se ha observado, son promovidas preferentemente por las agencias estudiadas:
• Criterios sectoriales y territoria- les para la promoción de las APPD. En referencia al estableci- miento de prioridades de carácter sec- torial y territorial, la pauta más común es la de ajustar la promoción de APPD a las prioridades estratégicas de la agencia. No se muestra, por lo gene- ral, un interés prioritario por sectores determinados, salvo en los casos francés y británico, que articulan la promoción de APPD mediante deter- minadas estructuras independientes de la agencia (como sucede en el caso francés) o mediante fondos de capital (caso británico). Ambos están diseña- dos para aplicarse específicamente en sectores predeterminados (instru- mento francés) o en sectores y territo- rios simultáneamente (instrumentos británicos).
• Objetivos del actor privado en la alianza. No se trata de un criterio que esté fijado a priori por las líneas de promoción de las agencias, aunque se
observa una amplia coincidencia en que dichos objetivos han de estar en línea con los de la propia alianza. En este sentido, las reflexiones de algu- nas agencias con respecto a sus expe- riencias concluyen que las alianzas en las que la empresa participa con bene- ficios directos tienen mayor impacto, más probabilidades de éxito y de ser sostenibles en el tiempo (USAID, 2006; GTZ, 2007). En este sentido, es intere- sante mencionar que algunos de los fondos anglosajones están destinados a empresas que, explícitamente, van a hacer negocios en el contexto en que se promueve el fondo (Business Linka- ges Challenge Funds).
• Envergadura de las APPD promo- vidas. Pese a la juventud de las APP en el contexto de la cooperación, al- gunas agencias, a raíz de los proce- sos de revisión y evaluación de su ex- periencia, han comenzado a hablar ya de un «cambio de generación» en las alianzas (GTZ, 2007). Según la coo- peración alemana, podríamos estar ante el avance desde alianzas de 1ª generación, con un número muy acotado de participantes, relativa- mente bajo presupuesto e impacto «micro» y «meso» (véase recuadro de pág. 32), hacia alianzas de 2ª ge- neración, también llamadas, en el contexto inglés, «Alianzas Multistake- holder para el Desarrollo» en las que participa un mayor número y tipolo- gía de actores, con un potencial de impacto, tanto territorial como secto- rial, mucho mayor (véase recuadro de páginas 33-34).
Descripción de Alianzas de Primera Generación
Las iniciativas de este tipo se desarrollan con el objetivo de promover y apoyar la creación y el desarrollo del pequeño y mediano tejido empresarial local, provisión de servicios básicos en ámbitos muy locales, etc., convirtiéndolas así en motor del desarrollo económico. Cuando se incentiva la participación de empresas del país do- nante, se añade el objetivo de establecer relaciones duraderas entre las empresas implicadas en la alianza. Normalmente se incluyen iniciativas piloto o experimenta- les con el objetivo de ampliar gradualmente la alianza si la experiencia funciona. Suele tratarse de iniciativas con presupuestos no muy elevados, y su impacto es de carácter micro o meso. Los plazos de duración estipulados inicialmente son cortos, máximo dos o tres años, periodo tras el cual se da por finalizada la alianza y las empresas continúan desarrollando su actividad sin el apoyo administrativo. La agencia de cooperación tiene la misión de facilitar las relaciones entre los so- cios, así como los estudios y análisis de viabilidad previos.
EJEMPLOS:
• La cooperación alemana, a través de la Facilidad PPP financia como máximo 200.000€.
• La cooperación australiana ADA tiene un límite de financiación muy similar, aun- que en este caso incluye una serie de fondos adicionales para los gastos en los que se incurre en etapas de estudio y formalización de la alianza.
• La cooperación danesa DANIDA pone a disposición de las empresas un total de 5.000.000 DKK (algo inferior a los 700.000€). El programa danés B2B está a dis- posición de todo tipo de empresas y sectores siempre y cuando las propuestas de alianza presentadas tengan un impacto sobre el desarrollo significativo (DA- NIDA, 2006).
• En la misma línea se encuentran los programas PSOM (Programa de Coopera- ción con Mercados Emergentes) del Ministerio holandés de Asuntos Exteriores, con unos objetivos similares en lo que se refiere al impacto, aunque sin obviar en sus documentos informativos el fin añadido del posicionamiento de las em- presas holandesas. El importe máximo financiado depende del país receptor de la ayuda, en función de las prioridades establecidas. La duración de las alianzas se extiende a dos años, con posibilidad de un año adicional en determinados sectores.
Descripción de Alianzas de Segunda Generación o Multistakeholders
Se observa una tendencia en la constitución de alianzas público-privadas hacia la implicación progresiva, siempre y cuando se justifiquen sus respectivas contribu- ciones, de más actores complementarios (otras empresas, asociaciones de empre- sas, universidades, organizaciones del tercer sector, ONG, sindicatos, administra- ciones públicas del país receptor de la ayuda, etc.). De ahí el término anglosajón multistakeholder.
La Alianza para el Desarrollo Francesa, las alianzas multisectoriales del USAID, y las alianzas estratégicas de la cooperación alemana son claros ejemplos de alian- zas de segunda generación. En estas alianzas se abordan aspectos de gran alcance e impacto tanto para la cooperación al desarrollo, como para los sectores econó- micos implicados. Su duración y su financiación tienen mayor magnitud que en las de primera generación. Muchas de estas iniciativas tienen un carácter suprana- cional y van encaminadas a la generación de consenso en torno a códigos de con- ducta, normas y estándares en los sectores de aplicación.
El mayor número de actores da lugar a una mayor movilización de recursos en to- dos los sentidos, pero supone al mismo tiempo una complejidad adicional a la hora de dirigir y gestionar la alianza. Por ello, a medida que el número de actores crece, es necesario adecuar el sistema de dirección y gestión, a través, por ejem- plo, de un Steering Committee, en el que estarán representados todos los partici- pantes en la alianza, y que servirá también para el reparto de actividades y roles en su funcionamiento. Debido a estas dificultades, el número de alianzas multistake- holder no es tan elevado como el de alianzas de 1ª generación. De hecho, y a ma- nera de ejemplo, GTZ lleva a cabo unas dos o tres anualmente5a pesar de su inte-
rés en promoverlas. Este tipo de alianzas tienen un especial atractivo en el ámbito de las organizaciones multilaterales, como Naciones Unidas. En ocasiones, a las alianzas iniciadas por agencias de cooperación nacionales se han incorporado, con posterioridad, actores de la cooperación multilateral (véase, por ejemplo, el caso de Common Code for the Coffee Community, en el que participa la Organiza- ción Internacional del Trabajo).
Las alianzas de segunda generación pueden tener orígenes muy diversos. En unos casos, se trata de programas y proyectos de cooperación realizados con anteriori-
En la actualidad conviven, en una mis- ma agencia, programas e instrumentos de promoción de ambas generaciones. Aunque las alianzas de segunda genera- ción pueden resultar más atractivas por su mayor capacidad e impacto, también llevan aparejado un coste muy superior, lo que hace que no sean soluciones ade- cuadas a todos los problemas a los que tanto empresas como agencias de coo- peración deben enfrentarse.
De hecho, las alianzas de primera gene- ración tienen un menor alcance, pero también pueden articularse mediante programas más sencillos y flexibles, y suponen un menor esfuerzo en las eta- pas iniciales de estudio de viabilidad y negociación entre las partes implicadas.