SOBRE LA PROMOCIÓN DE APPD
A partir de informes y documentos so- bre procesos de revisión y evaluación de los programas de promoción de APPD que han elaborado algunas agen- cias de cooperación (GTZ, 2007; USAID,
2004, y páginas web de agencias), se puede destacar un conjunto de orienta- ciones que podrían considerarse como buenas prácticas en la materia:
• Simplificar y flexibilizar los ins- trumentos de promoción. En la práctica de las organizaciones de coo- peración, la necesidad de conciliar múltiples objetivos y actores conduce a procesos de trabajo que tienen diná- micas y reglas diferentes a las del mundo empresarial. Los instrumen- tos de promoción de APPD han de adecuarse a esa realidad. Facilitar el proceso de adaptación de la empresa para participar en la alianza es uno de los criterios más comentados en la re- visión de los instrumentos alemanes y una de las «máximas» de la coope- ración americana (USAID, 2006). Así, en los últimos años, el GDA ha hecho un importante esfuerzo por flexibilizar sus procesos y procedimientos para la generación de nuevas APPD, de tal manera que consiga dos efectos: a) Por un lado, agilizar la tramita-
ción de las alianzas, admitiendo que el ritmo de generación de la dad que, una vez que se convierten en experiencias de éxito, al ser adecuadamente difundidos entre agencias y empresas, se transforman en alianzas multistake- holders. En otras ocasiones, las alianzas nacen a partir de ideas generadas en la pro- moción del instrumento en foros o reuniones. Otras, emergen a partir de ideas que han surgido en el seno de las empresas y que se proponen, posteriormente, a las agencias. En este último caso, para que la alianza finalmente pueda llevarse a cabo, son especialmente relevantes las habilidades personales del promotor de la idea.
alianza está marcado por la reso- lución de cuestiones estratégicas, como las negociaciones entre los socios, pero no por trámites bu- rocráticos que podrían simplifi- carse.
b) Por otro lado, ser capaz de ade- cuarse al mayor número de situa- ciones posibles, preparándose para enfrentar una casuística casi tan amplia como el espectro de posibles socios que puedan con- figurar la alianza.
En el caso del GDA, la flexibilización del instrumento no se ha reducido a aspec- tos organizativos. También se han flexibi- lizado sus ámbitos de aplicación (secto- riales y territoriales), con la configuración del consorcio (por tipología de socios, por tamaño, o por procedencia), con la envergadura de la alianza, e incluso con los roles de cada uno de los agentes en la alianza (incluyendo el del propio GDA). Éstos han sido diseñados de tal forma que se muestran directrices sencillas y claras en cada uno de los criterios, pero siempre manteniendo una vía abierta para la negociación de condiciones dife- rentes. Esto permite abrir enormemente el abanico de posibilidades para la utili- zación del instrumento y facilita la incor- poración de socios del sector empresa- rial.
• Qué socios y qué modelo de APPD son más interesantes. Los informes de evaluación disponibles coinciden en que las alianzas de ma- yor tamaño, que implican intereses en
el núcleo del negocio de las empre- sas, e incorporan a altos directivos, tienen más probabilidades de éxito, de alcanzar mayor impacto y de ser sostenibles en el tiempo (USAID, 2004).
• La promoción interna y prepara- ción de los Recursos Humanos. Que una empresa trabaje en un pro- yecto de cooperación como aliada de la administración es una situación tan nueva para la empresa como para el propio personal de la administración. Así, por ejemplo, desde que comenzó la puesta en marcha del instrumento, los responsables del GDA lo han sido también de la comunicación y forma- ción en asuntos específicos sobre APPD. Apoyándose en los primeros casos de éxito, han dedicado un gran esfuerzo en comunicar las ventajas de la ejecución de proyectos de desarro- llo mediante alianzas con el sector pri- vado.
Los propios responsables de la ejecu- ción de las alianzas seleccionadas como ejemplo han ayudado a disemi- nar el modelo a lo largo de USAID. En este sentido, una de las principales fortalezas que USAID identifica en la promoción de APPD es su red de ofici- nas diseminadas por todo el mundo. Para garantizar el éxito del programa es imprescindible apoyarse en lo que ya hay construido. Por tanto, desde el prin- cipio se ha hecho un especial trabajo para involucrar a su personal que traba- ja desde el terreno. En definitiva, para poner en práctica un instrumento tan
flexible, los encargados de utilizarlo han de tener recursos y conocimientos espe- cíficos que les permitan saber cuándo una alianza es una solución factible o deseable y cuando no, qué recursos es- tán disponibles para su puesta en mar- cha y cuál es la mejor manera de conti- nuar con su gestión, seguimiento y evaluación.
Para promocionar internamente el uso de APPD más allá de la mera comunica- ción o formación, la oficina del GDA ha incorporado, en la estructura de pre- mios anuales de USAID, dos premios para aquellos técnicos que más se han significado en el trabajo de motivar la generación de alianzas durante un año determinado.
• Comunicación externa. Los prime- ros casos de éxito no sólo han servido para difundir el uso de las APPD, tam- bién han sido críticos a la hora de in- centivar la participación de nuevos socios privados. En este sentido, se observa que la información propor- cionada por algunas de las agencias analizadas es clara y accesible desde
su página web. Esta información, ade- más, no se limita al relato de los casos que se considera que han tenido éxi- to, también incluye recomendaciones y directrices generales sobre las parti- cularidades de la ejecución de proyec- tos mediante alianzas dirigidas a las propias empresas.
• Establecer sistemas de evalua- ción y utilizarlos. Al ser las alian- zas un instrumento novedoso, es muy importante que se dediquen suficientes recursos y tiempo a su evaluación. Esto, además de facilitar el seguimiento de los proyectos, sir- ve para acelerar el aprendizaje por parte de la agencia. La evaluación no se queda sólo en el éxito de las alianzas; es fundamental que se rea- lice evaluación y seguimiento del propio instrumento en sí. Gracias a estas evaluaciones, el GDA ha gana- do flexibilidad, ha diseñado nuevos instrumentos de captación de fon- dos, y ha clarificado su regulación con respecto a la gestión de conflic- tos y a las políticas de competencia entre socios privados (Runde, 2005- 2006).
I. CARACTERÍSTICAS DE LA MUESTRA