CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO PROPUESTO DE LOGÍSTICA DE MATERIALES

Una vez obtenidas las “best practices” de los modelos explicados en el numeral 4.1 y a partir de los fundamentos que la teoría expone, se muestra a continuación una mejora del proceso actual sobre el cual se busca mitigar el impacto que tienen los problemas mencionados en la fase de diagnóstico. De esta forma se pretende aplicar esas prácticas para brindar al área de motores de Siemens Manufacturing S.A. un sistema de gestión de pedidos y aprovisionamiento que incluya las siguientes actividades:

a. Clasificación de materia prima y producto en proceso según su impacto en las subáreas de fundición de hierro, inyección de aluminio, rotores y montaje.

b. Reforzamiento en el uso del sistema de información SAP. c. Evaluación a proveedores.

d. Relación con proveedores.

e. Control de calidad en recepción de material para evitar la no conformidad.

En primer lugar se puede observar que gran parte de las empresas que han aplicado modelos de aprovisionamiento hacen uso de una fase estratégica para dar una visión general de lo que se quiere lograr. Una de las herramientas para lograr esta visión es el Balanced Scorecard, que representa una estructura coherente mediante relaciones causa efecto que busca una mejora, teniendo en cuenta cuatro perspectivas: financiera, orientada al cliente, procesos internos y desarrollo y aprendizaje. A continuación se presenta el Balanced Scorecard realizado por los autores del trabajo, que muestra el impacto de realizar un cambio en el proceso de logística de materiales en el área de motores de Siemens Manufacturing S.A.

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Ilustración 45. Balanced Scorecard, proceso de logística de materiales (Para mejor observación, ver Anexo T)

Como se puede observar, se tienen siete actividades causa - efecto en el mapa estratégico, las cuales están estrechamente relacionadas con el proceso de logística de materiales. En primer lugar se espera tener una mejor comunicación entre planeación, compras, producción y logística para que así se pueda mejorar la relación con los diversos proveedores de tal forma que se pueda tener un mayor control sobre la gestión de pedidos y haya niveles de producción óptimos. Asimismo, se espera incrementar el índice de cumplimiento a partir del aumento en el nivel de servicio y en la satisfacción de los clientes, logrando de esta forma una reducción de costos debidos a la falta de material y a la no conformidad. Todo lo anterior tiene un objetivo común que consiste en reducir al máximo las demoras en la entrega del producto final debidas a los retrasos que se presentan por falta de material, ya sea materia prima o producto en proceso.

Clasificación de materiales

Actualmente el área de motores no realiza una clasificación de los materiales que se necesitan, especialmente en las subáreas de fundición de hierro, inyección de aluminio, rotores y montaje, las cuales presentan las mayores demoras en el aprovisionamiento tanto de materia prima como de producto en proceso (procesamientos parciales). La clasificación debe ser basada en la matriz de insumos de Carter, con la cual se pretende evaluar qué materiales son fundamentales en el proceso y siempre tienen que estar disponibles y cuáles no son tan indispensables, para que de esta forma se puedan definir los plazos máximos de entrega por parte de los proveedores.

En primer lugar, es necesario medir el riesgo que implica la carencia de los materiales en cada subárea, tomando como base el impacto que estos generan en el proceso de

Desarrollo y aprendizaje

Reducción de costos por falta de material y por no conformidades Incrementar índice de cumplimiento Aumentar el nivel de servicio y satisfacción del cliente Mantener niveles de producción según resultados de la gestión de pedidos Se controla eficientemente la gestión de pedidos de toda el área Sincronizar comunicación entre planeación, compras, producción y logística Mejorar significativamente relación con proveedores

PERSPECTIVA MAPA ESTRATÉGICO OBJETIVOS INDICADORES LÍNEA BASE (AÑO COMERCIAL 2011 - 2012) META (AÑO COMERCIAL 2012 - 2013) INICIATIVAS Financiera Cliente Procesos internos Disminuir costos debidos a la falta de material y a las nos conformidades. Incrementar el índice de cumplimiento respecto al año anterior. Gestionar pedidos para alcanzar niveles de producción óptimos. Establecer mayor orden y control en planeación, compras, producción y logística para lograr mayor sincronización y mejor relación con proveedores. 60% 85% 95% 97% Programación de la producción según resultados en la gestión de pedidos. Sistema de información que sincronice la comunicación entre áreas de la empresa y la relación con sus proveedores.

N/A

N/A N/AN/A N/AN/A

Entregar el producto en el momento, lugar y condiciones que el cliente lo requiere mediante una gestión de pedidos eficiente.

Realizar gestión de pedidos que evite llegadas tardías de material, no conformidades e índices de cumplimiento por debajo de la meta. $8’962.782,65 $4'481.391,32$4'481.391,32

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producción del motor. Por otro lado, se debe evaluar el grado de calidad que los materiales le aportan al producto final, pues es lo que los clientes perciben en el momento de su utilización y lo que le brinda un valor agregado al producto. Para obtener esta información se habló con el personal de compras y producción sobre los materiales y sus funciones dentro del producto final y a partir de estos datos los autores del trabajo establecieron un porcentaje que mide esos dos factores para poderlos clasificar en alto o bajo, tal y como lo exige la matriz de Carter.

Para el riesgo de carencia del material se dice que si el porcentaje definido está entre el 0 y el 50%, su impacto en el proceso de producción es bajo y si está entre el 51 y el 100%, el impacto es alto y por tanto el proceso no puede continuar sin ese material. En el Anexo L se puede observar el porcentaje que se le dio a cada material, la causa de dicho porcentaje y la clasificación en alto o bajo.

Asimismo, para el grado de calidad que el material le brinda al motor, se dice que es bajo si el porcentaje establecido estuvo entre el 0 y el 50% y alto si estuvo entre el 51 y el 100%. En el Anexo M se puede encontrar la tabla con el porcentaje definido, la causa de dicho porcentaje y la clasificación de cada material en alto o bajo para cada subárea (fundición de hierro, inyección de aluminio, rotores y montaje).

Finalmente, después de tener clasificados cada uno de los materiales para cada subárea según su riesgo de carencia y el valor que le aportan al cliente, se realizaron las cuatro matrices de Carter, las cuales se presentan a continuación.

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Ilustración 46. Matrices de Carter. Áreas de fundición de hierro, inyección de aluminio, rotores y montaje Alto Bajo Riesgo o exposición Alto Bajo Costo/valor Alto Bajo Riesgo o exposición Alto Bajo Costo/valor Alto Bajo Riesgo o exposición Alto Bajo Costo/valor Alto Bajo Riesgo o exposición Alto Bajo Costo/valor

FUNDICIÓN DE HIERRO INYECCIÓN DE ALUMINIO

ROTORES MONTAJE Arrabio Ferrosilicio Ferromanganeso Crítico IV Estratégico III Apalancamiento II Táctico I Crítico IV Estratégico III Apalancamiento II Táctico I Crítico IV Estratégico III Apalancamiento II Táctico I Crítico IV Estratégico III Apalancamiento II Táctico I Aluminio Elidron Algrabem Lámina magnética Acero Aluminio Alambre de cobre Aislante Cable Laca Parte fija Bornes Arandelas

Slaxing Crystal Chem trend

Pintura 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100% 0% 50% 100%

Como se puede apreciar, aunque todos los materiales son necesarios para el funcionamiento óptimo del motor, se debe garantizar que los que se encuentran en el cuadrante III (arrabio, ferrosilicio, aluminio, elidron, lámina magnética, acero, alambre de cobre, aislante, cable y laca) siempre estén disponibles, pues su riesgo de carencia es alto al igual que el valor que le aportan al producto final. Por otro lado, se tienen dos materiales en el cuadrante I (slaxing y crystal), lo cual significa que sin esos materiales el proceso de producción del motor puede continuar y que el valor que le aportan al motor no es tan significativo. Asimismo, los materiales que se encuentran en el cuadrante IV (ferromanganeso, algrabem, parte fija, bornes y arandelas) son fundamentales para el proceso de producción, ya que aunque no sean percibidos por los usuarios al momento de utilizar el motor, si hacen parte fundamental del mismo para que su funcionamiento sea correcto. Finalmente, en el cuadrante II se encuentran dos materiales (chem trend y pintura), esto quiere decir que aunque no son indispensables en el proceso de producción, si le aportan valor y calidad al motor y por eso es preferible que sean utilizados, pues el usuario los percibe fácilmente.

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De esta forma, con la clasificación realizada, el área de motores de Siemens Manufacturing S.A. puede tomar mejores decisiones de compra para que se realicen pedidos de tal forma que los materiales críticos y estratégicos estén disponibles en el momento, lugar y condiciones en que se necesitan sin que se afecte el flujo normal de la cadena de abastecimiento. Asimismo, el área debe procurar que los materiales tácticos y de apalancamiento estén presentes en todo momento para brindarle a los clientes productos de alta calidad.

Reforzamiento en el uso del sistema de información SAP

Según lo visto en la fase de diagnóstico, mostrada en el capítulo anterior, se concluyó que la causa principal para las demoras en la entrega de pedidos es la no coordinación entre las áreas de una misma fecha de entrega del producto final, lo cual genera retrasos en dicha fecha. Para mitigar el impacto que se genera por la falta de uso de una misma fecha entre áreas, se hace necesario un reforzamiento en el uso de las herramientas que se tienen actualmente, ya que el sistema de información usado (SAP) proporciona la fecha exacta y única que se acuerda con el cliente y que debe ser sobre la cual todas las áreas trabajen. Igualmente el diagnóstico dejó en evidencia que a falta de este uso correcto de SAP, se siguen realizando reportes y cálculos en Excel, motivo por el cual no hay concordancias en la información que cada área reporta. Para dicho reforzamiento se pretende plantear una capacitación inicial en donde se recuerden las aplicaciones y se proporcionen trucos básicos que faciliten el uso del sistema de información, así como una serie de talleres dinámicos que se realicen periódicamente, en donde las personas directamente involucradas puedan resolver dudas que surjan en el día a día.

En primer lugar se observó que cada área se encarga de su registro y funciones respectivas en SAP, pero no se tiene una visualización general de cómo es todo el proceso. En otras palabras, es necesario que cada área sepa el impacto que tienen sus labores para el resto de sus colaboradores logrando así ver el proceso de forma macro. Es importante resaltar que ha pasado más de un año desde que el área de motores recibió una capacitación en SAP, motivo por el cual es clave un reforzamiento de este sistema de información.

Tanto para la capacitación como para los talleres se deben tener en cuenta las personas que están en contacto directo tanto con el sistema de información como con las personas de otras áreas que también ingresan datos a SAP. A continuación se muestra la tabla 22, realizada por los autores, en donde, por cada subárea se muestran los cargos directamente involucrados en el reporte de fechas de entrega.

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Tabla 22. Cargos involucrados en reporte de fechas en SAP

Área Cargo Descripción función

Planeación Jefe de planeación Ingreso de las órdenes de pedido junto a las fechas planeadas de entrega.

Compras Jefe de compras Ingreso de las fechas de pedido por material. Comercial Asistente de

facturación Facturación del motor una vez está listo. Producción Supervisor de

producción

Notificar cada vez que el producto en proceso esté listo para pasar a la siguiente subárea (rotores, núcleos, etc.).

Logística Asistente de logística

Notificar una vez el motor ha sido entregado ya sea para exportación o a nivel nacional.

Estos cargos, al ser los responsables de gran parte de la información que maneja SAP diariamente, deben ser quienes tengan en mayor medida la visualización clara del impacto que sus labores tienen en otras áreas. Es por ello que dentro de un análisis realizado referente a las ofertas del mercado, se encontró un módulo corto que abarca dicha visualización necesaria:

- SAP overview: Vista general de los beneficios y funcionalidades de SAP.

El proveedor de estas capacitaciones es Business Support, una de las tres empresas autorizadas para la certificación de SAP en Colombia. La duración total de estas capacitaciones es de 18 horas que se repartirán en 6 días durante 3 horas diarias, en horarios de 6 PM a 9 PM. Es decir que las 5 personas mencionadas en la Tabla 22 serán quienes reciban esta capacitación.

Para el resto del área se realizará un despliegue de capacitaciones y talleres en el módulo de gestión de materiales (MM).

- MM (gestión de materiales): El módulo MM está integrado completamente a otras áreas

funcionales de SAP, ofreciendo soporte a todas las fases de la gestión de materiales (planificación de necesidades y control, compras, entrada de mercancías, gestión de stock y verificación de facturas).

Este segundo tipo de capacitación es suministrado por un consultor en SAP que asistirá a las instalaciones de Siemens y el cual desplegará de forma inicial el reforzamiento del módulo, para que las personas mencionadas en la Tabla 22 además del auxiliar de compras estén al día con las nuevas actualizaciones y trucos que faciliten las labores diarias. Esta capacitación tendrá una duración de 5 horas.

Dado que el objetivo es maximizar el uso del sistema de información, se deben hacer una serie de reforzamientos mediante unos talleres de forma trimestral durante un año, en

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donde mediante ejercicios prácticos se logre acostumbrar al empleado a hacer uso de las herramientas que posee. Cada taller durará 2 horas.

El contenido de estos talleres se compone de 12 lecciones divididas en 4 talleres (3 lecciones por taller, ver Anexo R) mezclados entre videos y ejercicios prácticos. Para el caso del primer taller (primeras tres lecciones), se observa que las personas aprenderán a hacer uso correcto de todas las opciones técnicas que tiene el módulo de gestión de materiales, así como la forma correcta de navegación dentro del módulo y la identificación sencilla de las ayudas de búsqueda. Para el segundo taller el reforzamiento irá enfocado a las barras de herramientas que ofrece SAP junto a los procesamientos de fondo y los servicios de actualización. En el tercer taller se presentarán las lecciones que van enfocadas a la gestión de usuarios, autorizaciones y análisis de dumps (fallo de tiempo en ejecución) para que los empleados sepan los procedimientos correctos cuando se presenten inconvenientes. Por último, en el taller final se hace un reforzamiento en todo lo

referente a “reporting” y manejo de spool (almacén receptor de peticiones de impresión),

con el objetivo de que el empleado sepa cómo exportar la información del sistema de información a otros formatos de archivo digital o en papel para su análisis.

Debe ser responsabilidad del jefe de cada subárea verificar que las personas hagan uso de dichas herramientas, motivo por el cual es clave que también los jefes asistan a las capacitaciones y talleres mencionados anteriormente.

En el capítulo 5 se presenta la estrategia de implementación de estas capacitaciones así como el detalle del contenido ofrecido por el proveedor.

Evaluación a proveedores

Según lo observado en el diagnóstico, actualmente el área de motores no realiza un proceso de evaluación a proveedores que se enfoque en el tiempo de entrega y que le permita identificar qué materiales y qué proveedores presentan retrasos, para que de esta forma se puedan tomar acciones de tal manera que el flujo normal del proceso de producción no se vea impactado. Por tal motivo se propone un proceso de evaluación sencillo que permita ver el tiempo de demora por proveedor y por material. Basándose en los resultados de este, el área de motores podrá establecer si se necesita o no un cambio de proveedor.

Tal y como se observó en el “best practices process”, mostrado en la ilustración 29, se

debe tomar la decisión de si hacer o comprar ciertos materiales o productos. Dado que las materias primas tienen que ser compradas, se debe establecer un proceso sencillo pero eficiente para que la evaluación interna del proveedor arroje la retroalimentación necesaria y le permita al área tener una visión del comportamiento de sus proveedores y si es necesario, realizar la búsqueda de un proveedor nuevo que brinde la mejor opción.

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El proceso de evaluación a proveedores no se ha realizado desde que Siemens se trasladó a Tenjo, ya que en el área de motores no hay una persona que esté involucrada con el mismo. Todo se ha venido gestionando bajo la experiencia y conocimiento que tiene el área con los proveedores actuales. Esto permite ver que no se realiza una constante retroalimentación frente a su comportamiento y desempeño.

Según lo presentado en el diagnóstico del capítulo 3, no hay un archivo que especifique qué material pertenece a qué proveedor, simplemente se maneja un archivo que contiene los materiales usados para la fabricación con sus respectivos lead times (cabe aclarar que en este archivo no todos los materiales tienen un lead time). En la Ilustración 47 se muestra un ejemplo del archivo manejado actualmente.

Ilustración 47. Archivo maestro de materiales88

En este archivo se especifica el material, su código en SAP, su código en el almacén, su código antiguo (si lo tenía) y el plazo de entrega del proveedor. Sin embargo, no permite saber cuánto fue el tiempo de retraso por proveedor ni qué proveedor entrega qué material. Esto quiere decir que actualmente la forma de medición específica proveedor a proveedor no existe. El único indicador que mide esto es el denominado confiabilidad de suministro que se presentó en el capítulo 3, el cual muestra las órdenes de pedido totales entregadas sobre las órdenes de pedido planeadas.

Para dar solución a este inconveniente se propone que un auxiliar del área de compras y un analista de SAP (ubicado en el departamento de sistemas) realicen el cruce de datos entre el archivo maestro de materiales que actualmente se posee (Ilustración 48) con el archivo maestro de proveedores que usa SAP (llamado “vendor master data”, es un

archivo interno que posee SAP mediante el cual se puede generar la facturación a cualquier proveedor. En otras palabras es el registro consolidado de todos los proveedores a los que se les realizan compras). De esta forma se puede tener un registro detallado de información por proveedor tal y como SAP lo ofrece llamado “material vendor

info records”. Un ejemplo de cómo debería quedar esto en SAP es:

88 _{SIEMENS MANUFACTURING S.A. Departamento de compras y abastecimiento. Archivo} maestro de materiales. 2012

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Ilustración 48. Material vendor info records89

Utilizando la herramienta de SAP llamada “reporting”, se pueden obtener los datos del

proveedor, el material que se está gestionando, las fechas de entrega y las fechas planeadas según cada orden de compra. De esta forma, se puede calcular el tiempo de demora por proveedor, si lo hubo. El reporte de SAP se vería de la siguiente forma:

Ilustración 49. Reporting de SAP de proveedores y pedidos90

Una vez obtenida la información en SAP, el auxiliar de compras debe exportar las fechas planeadas y de entrega por orden de compra a un archivo digital en Excel elaborado por los autores del trabajo, en el que cada hoja de cálculo representa un mes y en cada uno