Martínez Meseguer Á, Márquez Primo E, Martínez Ros MJ
– Controlar la entrega de documen- tación a empresas colaboradoras para su destrucción.
– Trasladar cargas pesadas y trasla- do de mobiliario dentro de una unidad hospitalaria o servicio. – Disponer de celadores en turno de
mañana que puedan acudir a situa- ciones de emergencia, saturación de trabajo en un servicio o cubrir el absentismo laboral.
Material y métodos
Durante la remodelación del pabellón general, esta unidad fue la encargada de:
1. Gestionar, desmontar y montar las unidades asistenciales, clasifican- do el material que existía en las unidades:
• En material para enajenación. • Material reutilizable por la misma
unidad o por otras en el hospital. • Recepción y montaje del mate-
rial nuevo.
2. Clasificación del material en los almacenes creados al efecto (alma- cén material reutilizable, almacén material para enajenación y alma- cén documentación administrati- va), todo ello coordinado con la Dirección de Enfermería y la Direc- ción de Gestión.
3. Montaje de las unidades asisten- ciales remodeladas, con material de nueva adquisición y material ya existente.
• El material no reutilizado, des- pués de su clasificación en reuti- lizable o para destrucción, una
vez relacionado y autorizado por la Dirección de Gestión, se pro- cede a su reutilización por otras unidades asistenciales, cesión a ONG, o retirada por empresa contratada para destrucción. Una vez acabada la remodelación: – Consolidación del archivo pasivo
(no historias clínicas) del hospital concentrado en un solo lugar en el que los servicios de Administración el hospital tuviesen fácil acceso, siendo esta unidad la encargada de archivar y entregar la documen- tación solicitada/ entregada. – Consolidación de los almacenes
de materiales nuevos y de des- echo para su clasificación y reutili- zación/destrucción.
– Los dos móviles corporativos de emergencia están adjudicados a este servicio en turno de mañana, facilitando la actuación rápida en caso de emergencia, al no ser cela- dores con actividad asistencial. – El movimiento de cargas pesadas en
todo el complejo hospitalario se rea- liza desde este servicio previa solici- tud al coordinador de celadores. – El absentismo laboral puntual y
aquellas situaciones de saturación en determinados servicios son cu- biertas por los componentes de este grupo.
– Los actos socioculturales que se realizan en el hospital siempre cuen- tan con el apoyo de esta unidad. Organización de los miembros del proyecto
– Los celadores van provistos de los móviles corporativos de emergen-
cias.
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Martínez Meseguer Á, ycols. El celador en la “Unidad de T
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– En caso de necesidad al estar loca- lizados por móviles pueden acudir a los diversos servicios del hospital en caso de urgencias (UCI, colapso de urgencias, etc.).
– Las peticiones de traslado de mate- rial son solicitadas directamente por los supervisores al encargado de turno.
– El encargado de turno se coordina con la jefa de sección de material inventariable.
– El encargado de turno organiza el trabajo a realizar en cada momen- to dependiendo directamente del coordinador de celadores.
Recursos necesarios Humanos:
– Un encargado de turno. – Dos celadores.
– Un mecánico (de manera puntual). Materiales:
– Tres teléfonos corporativos. – Dos traspaletas.
– Dos carros de transporte.
– Una carretilla mecanizada elevadora. – Impresos.
– Material informático. – Material fungible.
Resultados
El encargado de turno realiza las siguientes funciones:
– Cumplimenta los estadillos referen- tes a los movimientos de material de los distintos almacenes.
– Remite semanalmente al coordina- dor de celadores y jefa de material inventariable los estadillos e inci- dencias del servicio.
– Lleva un control de todo el material existente en los almacenes, así co- mo de aquel que se entrega a los distintos servicios del hospital. El funcionamiento del servicio es eva- luado y dirigido por el coordinador de celadores.
Conclusiones
La implantación de la Unidad de Tras- lados, durante la remodelación del pabellón general, tuvo unos resulta- dos óptimos, al desarrollarse sin pér- dida de actividad.
Los servicios fueron trasladados provi- sionalmente, volviendo a su ubicación anterior una vez finalizadas las obras. Todo ello ocasionó que material que quedó en depósito en almacenes, no volviese a ser utilizado, pasando a ser dado a las ONG, reutilizado por otros servicios o dado de baja.
Una vez terminada la remodelación se planteó la supresión del servicio. Pero debido a la demanda existente, se consideró la permanencia del mismo en la estructura del hospital, estando actualmente plenamente consolidado.
Martínez Meseguer Á, ycols. El celador en la “Unidad de T
Introducción Objetivos
Garantizar la seguridad y confortabili- dad de los profesionales, pacientes y usuarios del hospital.
Los centros sanitarios están obligados a: – Adaptarse a la organización asis-
tencial.
– Mantener el estado necesario para la práctica profesional adecuada. – Ser confortables para el paciente,
familiares y trabajadores.
– Prever la adaptación al empleo de nuevas tecnologías y normativa. Todo ello, garantizando la máxima seguridad y confortabilidad a trabaja- dores, pacientes y familiares.
Material y métodos
Dadas las características de nuestro hos- pital, es necesario planificar adecuada- mente el proyecto de control de accesi- bilidad del mismo, aplicando los princi- pios de toda planificación estratégica: 1. Análisis del entorno.
2. Análisis de la situación actual. 3. Misión.
4. Visión.
5. Objetivos estratégicos y líneas estratégicas.
6. Plan de acción estratégico. 7. Seguimiento y evaluación. 1. Análisis del entorno – Estructura del centro. – Flujos de personal.
– Equipo humano implicado en el proyecto.
– Recursos materiales necesarios e importe de los mismos.
2. Análisis de la situación actual Identificar claramente:
– Debilidades internas o puntos débiles de la accesibilidad del hos- pital.
– Amenazas externas (se podría con- siderar así la cultura de “puertas abiertas” arraigada en la sociedad murciana respecto al hospital). – Fortalezas internas o puntos fuertes
(decisión de la gerencia, implicación de los responsables, conocimiento del centro y su estructura, etc.).
– Oportunidades externas.