García Jiménez MP
directamente del tanque suministra- dor, evitando manipulaciones inne- cesarias en este tipo de materiales, eliminando los residuos generados en las lavanderías convencionales (enva- ses) y dispositivos de control para evi- tar la sobredosificación de productos de lavado que perjudiquen tanto a la ropa como a los parámetros de deter- gencia contenidos en los efluentes. De la misma forma reducimos el verti- do de efluentes a la red de sanea- miento contribuyendo a la sostenibili- dad.
Un elemento clave del funcionamien- to del servicio es el control exhaustivo de los subprocesos que nos permiten desarrollar una logística integral de la producción, expedición y distribu- ción.
Desde el punto de vista de los recur- sos humanos, estamos trabajando en la formación de equipos que posibili- ten el buen funcionamiento del servi- cio, estableciendo grupos de trabajo de carácter multidisciplinar y propor- cionando a los profesionales del ser- vicio la formación adecuada para prestar una asistencia de calidad a nuestros usuarios. También estamos llevando a cabo una serie de acciones encaminadas a la estandarización de los procesos, como son las siguien- tes: organizar los sistemas de trabajo, identificar la actividad y los puestos de trabajo, potenciar un rendimiento efectivo y de calidad, dimensionar el número de efectivos y diseñar los procedimientos para cada subproce- so.
Con tales acciones pretendemos mejorar la eficiencia de la organiza- ción y potenciar una concienciación del personal, alcanzando un consumo responsable de los fluidos utilizados en los equipos y una adecuada ges- tión medioambiental.
Resultados
Tras la construcción de las instalacio- nes materiales, la dotación de equi- pos y la puesta en funcionamiento de la nueva central de lavandería pode- mos destacar una serie de resultados y datos de interés como son los siguientes:
– El uso de sacas reutilizables para contener y almacenar la ropa sucia nos permiten una gran disminu- ción de los costes y la eliminación de residuos plásticos hasta en un 80%.
– Con la incorporación de los túne- les de lavado el consumo de agua se ha reducido en un 75%, debido a que se reutiliza el agua de las últimas fases del lavado. De esta forma el agua reciclada es usada en los primeros ciclos de lavado con el consiguiente ahorro de detergentes y suavizantes.
– Los equipos que utilizan gas natu- ral, al realizar la combustión in situ y no existir desplazamientos con la consiguiente pérdida de energía, rentabilizan el uso de este com- bustible hasta un 25%.
– Los secadores reducen el grado de humedad, según la necesidad de cada tipo de ropa. Están dotados de recuperador de calor que nos permite incrementar el aprovecha- miento en un 20%.
– Las calandras de gas están dota- das de un sistema modulante en la regulación de los quemadores, lo cual constituye un sistema pro- gresivo que mantiene la tempera- tura constante, evitando continuos arranques y paradas como sucedía en el sistema tradicional. Por tanto, el consumo se minimiza y perma- nece constante, pero al mismo
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tiempo mejoran el rendimiento y la eficiencia del proceso, al mante- nerse la temperatura estable. – También se ha optimizado bastante
el consumo de film micro-perfora- do que se utiliza en la protección de la ropa procesada, incrementan- do el número de artículos de lence- ría que se incluyen por paquete, sin perder de vista que estos estén bien dimensionados y sean de fácil manipulación para los profesiona- les que los manejan.
Conclusiones
Después de unos meses de funciona- miento de la nueva central podemos señalar que se han alcanzado gran parte de los objetivos previstos, pero seguimos tratando de consolidar la implantación del proceso productivo de ropa higienizada, mediante accio-
nes específicas que nos permitan adap- tar y ampliar la prestación de servicios de calidad a pacientes y profesionales. Pensamos que es posible seguir mejorando la eficacia y la eficiencia en la prestación de servicios a nuestros clientes mediante la evaluación conti- nua de los siguientes indicadores de calidad del servicio: parámetros cuan- titativos y cualitativos de producción, análisis de costes, gestión de perso- nas, gestión medioambiental y ges- tión de la información.
En definitiva, creemos que toda la organización funcional descrita nos permitirá desarrollar un proceso de normalización de la gestión de cali- dad con el que se pretende favorecer la trazabilidad, planificación y control de la actividad productiva y, al mismo tiempo, poder evaluar el grado de satisfacción de nuestros clientes inter- nos y externos.
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Introducción
El objetivo final de cualquier centro hospitalario y, por lo tanto, de cualquier red de hospitales es la salud del pacien- te. Para ello, la empresa dedicada a la sanidad pone todos los medios a su alcance para conseguir este objetivo. La gestión de estos medios, costes e inversiones, ha de realizarse de una manera eficiente. En USP Hospitales, un elemento más en esta gestión ha sido la creación de una Dirección Cor- porativa de Ingeniería cuyo fin funda- mental es que los hospitales del gru- po estén 100% operativos las 24 horas los 365 días del año, así como aportar ideas y posibles mejoras que permi- tan alcanzar una mejor eficiencia para todo el grupo.
Para ello consta de una estructura que se compone de una Dirección Corpo- rativa de Ingeniería y, por hospital, con un jefe de ingeniería con todo su equipo de mantenimiento y/o servi- cios generales.
Esta estructura matricial, permite aprovechar las sinergias como grupo, (compartiendo herramientas y mode- los de gestión comunes) y elementos de gestión propias de cada centro (por su infraestructura, por su ubica- ción, por su propia normativa…). La Dirección de Ingeniería forma parte de la Dirección corporativa de infraes- tructuras y tecnología, que ha permiti-
do desarrollar el concepto de trabajo en equipo por proyecto, integrando la obra civil, instalaciones, y tecnología (equipamiento).
Material y métodos
a) Gestión y optimización técnico- económica tanto de las inversiones como de los gastos secundarios a: • Desarrollo de nuevos proyectos
(centros hospitalarios/ambulato- rios).
• Obras y reformas (en los actuales hospitales) para mejora de las instalaciones y equipos electro- mecánicos.
• Seguimiento de presupuestos de mantenimiento: rentabilidad con- trol costes.
• Seguimiento y mejoras económi- cas en suministros mediante ne- gociación de acuerdos de grupo (energía/gases médicos...). • Compra de materiales relaciona-
dos con el mantenimiento. • Plan de seguimiento técnico-legal
de acuerdo a normativas españo- las y de cada comunidad autóno- ma.
b) Estandarización de coberturas a nivel de grupo en diferentes tipos