Cuando termina la ejecución técnica del proyecto de DT, desde el punto de vista de la gestión tecnológica, todavía falta una fase fi nal que inicia con los entre- gables que se obtienen del proceso de administración tecnológica. Es necesario vigilar el adecuado empaque-
tamiento de la tecnología, hacer la entrega formal de los paquetes tecnológicos y obtener las cartas de acepta- ción y fi niquito por parte de los clientes.
Cierre del proyecto (CP)
Es bien sabido para los tecnólogos industriales que es más fácil iniciar un proyecto, que terminarlo (Lieb, 1998). Para cerrar un proyecto, hay que terminarlo bien. Por lo tanto, esta actividad tiene como foco fundamen- tal la vigilancia de entregables, la cual es muy impor- tante, ya que consiste en la entrega de los prototipos desarrollados, los manuales de operación, de servicio y, en su caso, de fabricación. Frecuentemente, se incluyen cursos de capacitación para operadores y esquemas de garantía de refacciones y existencia de partes en el mer- cado nacional. Lograr la aceptación defi nitiva de un proyecto de DT no siempre es sencillo, hay que recor- dar que se trata de prototipos en alguna de sus fases de desarrollo, que partieron de una especifi cación que os- tentaba un cierto grado de ambigüedad; por lo que en principio, todos los prototipos siempre pueden mejo- rarse. Además, también existe la posibilidad de que el tiempo de realización de las fases I y II del proyecto se
haya alargado de tal forma, que el ciclo de vida del pro- ducto tecnológico resultado del proyecto esté llegando a su término.
El cierre de un proyecto es tan o más importante que todas las etapas anteriores de la GT de P. Su impor- tancia está perfectamente defi nida en el punto de la norma aplicable (IMNC, 2003), ya que se debe integrar la documentación legal y del paquete tecnológico. Propiedad intelectual (PI)
Otro proceso muy importante de la GT de P es el relati- vo a la obtención de títulos de propiedad intelectual. Este es un aspecto de mucha relevancia, ya que por ley, corresponde a las universidades por su papel patronal la propiedad patrimonial de todos los desarrollos en los que participa personal que está empleado en cual- quiera de sus dependencias o entidades.
Para el estudio, evaluación y obtención de certifi ca- dos y títulos aplicables se requiere personal especiali- zado, profundamente capacitado y con experiencia en patentes, modelos de utilidad, diseños industriales, de- rechos de autor y secretos industriales.
Tal vez la parte más importante de la gestión de la propiedad intelectual es la defi nición de las estrategias, las cuales deben estar alineadas con las políticas institu- cionales propias de la dependencia y deben pasar por un riguroso examen de costo/benefi cio.
Licenciamientos (L)
Una vez terminado un proyecto y obtenidos sus resul- tados tecnológicos, es necesario cerrarlo a través de la fi rma de un convenio de transferencia de tecnología (CTT) o de un convenio de licenciamiento (CL): esto de- penderá de los términos de propiedad intelectual que se hayan acordado en el convenio de desarrollo. Si los resultados no son objeto de solicitud de títulos de pro- piedad intelectual o bien, si se acordó que la propiedad intelectual correspondería al patrocinador, para cerrar el proyecto es sufi ciente con la fi rma de un CTT. Si por estrategia se decide que deben solicitarse títulos de pa- tente o certifi cados de derechos de autor para los resul- tados tecnológicos, debe procederse con los trabajos de redacción y presentación de solicitudes ante las autori- dades correspondientes.
Una vez obtenidos los títulos de propiedad intelec- tual, si la organización patrocinadora manifi esta su in- terés en el escalamiento y comercialización de la tecnología, tiene derecho de prioridad para licenciar la tecnología. En este caso el CIT que se fi rme puede in- cluir los términos de licenciamiento. Por otra parte, si el
patrocinador manifi esta expresamente que no tiene in- terés en la explotación de la tecnología, entonces la uni- versidad queda en total libertad de negociar el licenciamiento con alguna otra empresa u organización interesada.
Para defi nir los términos del CL se requiere la apli- cación de técnicas de evaluación tecnológica mediante las cuales es posible defi nir el valor comercial de la tec- nología y, en consecuencia, el porcentaje de regalías que se cobrarán, la periodicidad de las mismas, la vi- gencia del CL, los términos de exclusividad y el alcance de la propiedad patrimonial transferida.
Evaluación y vigilancia (E y V)
El proceso fi nal de la GT de P tiene que ver con la deter- minación del impacto económico y/o social y con la gestión del conocimiento. Además de la revisión de los costos de desarrollo y de administración en los que in- currió la organización para la consecución del producto tecnológico, hay que cuantifi car la forma en que el de- sarrollo del proyecto contribuyó a la generación de competencias críticas. Como un primer paso, hay que identifi car cuáles fueron los laboratorios involucrados y el personal académico que participó específi camente en el proyecto, así como desarrollar un estudio compa- rativo de los diferentes proyectos de DT que se llevaron a cabo durante un año específi co, durante un lustro o una década. Esto permite identifi car el tipo de proyec- tos más exitosos y de mayor impacto social y económi- co para favorecer el desarrollo académico de los grupos en términos de lograr las expectativas de la visión de lar go plazo del Centro. Posteriormente, hay que vigilar la forma en que las empresas licenciadas llevan a cabo la promoción y difusión de las tecnologías y, si eventual- mente las mismas se convertirán en innovaciones. El nú mero de proyectos que constituyan la solución a pro- blemas específi cos detectados en el proceso de detec- ción de demanda permitirá identifi car y cuantifi car la forma en que el CCADET ha cumplido con su misión de coadyuvar en la solución de problemas nacionales y hará positiva la balanza de su contabilidad social.
En la fi gura 5 se muestra el diagrama de bloques de las diferentes actividades que constituyen la fase III de la GT de P.
Conclusiones
Frecuentemente la administración de proyectos de I&DT se ha asociado con las actividades de escrutinio, evaluación, selección, elaboración de presupuestos y ca- lendarios, así como el control de los proyectos. Libera- tore & Titus, citados por Vislosky (2000). Esto puede
aplicarse para organizaciones que realizan I&DT y ope- ran en economías del primer mundo, ya que cuentan con una mayor división de áreas operativas y por lo tan- to, las funciones se distribuyen. En los centros de I&DT que se encuentran operando en economías del tercer mundo, particularmente en el caso mexicano, las fun- ciones de quienes ejecutan la GT de P, se incrementan.
En éste último caso, el intenso fl ujo de información queda evidente en el modelo integrado de malla cerra- da de la GT de P presentado en la fi gura 6, en la que se incluye el lazo de realimentación que va del proceso fi - nal al proceso inicial y que sirve para regular y condu- cir el comportamiento de la organización a través de la gestión del conocimiento.
El modelo conceptual aquí presentado, se sustenta en la validación empírica de la gestión de cerca de un centenar de proyectos de desarrollo tecnológico realiza- dos durante los años 2002 a 2006 en el Centro de Cien- cias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico de la UNAM. Todos los proyectos tuvieron duraciones diversas, con una vigencia contractual que osciló desde tres meses, hasta tres años y fueron desarrollados por equipos mul- tidisciplinarios de académicos adscritos a diversos la- boratorios del Centro. Cabe aclarar que en algunos casos aunque la vigencia de los convenios fue de tres
años, el tiempo total desde el proceso de demanda has- ta el proceso de licenciamiento tomó cerca de diez años. Por otra parte, tenemos la referencia de que algunos proyectos de DT con resultados innovadores han toma- do más de quince años desde el proceso hasta el proce- so de evaluación y vigilancia.
En muchos de los proyectos gestionados se realiza- ron actividades simultáneas; es decir, mientras en algu- nos casos se podía estar iniciando la gestión de un proyecto, en otros se desarrollaba la fase de fi rma de convenios y otros más se encontraban en periodo de cierre o licenciamiento.
En términos generales, los proyectos de DT termi- nan en el proceso de cierre del proyecto de la fase III. Los paquetes tecnológicos entregables pueden encon- trarse en alguna de las diferentes escalas de integración de laboratorio. No hay regla, la escala de integración de- pende del tipo de tecnología y de los alcances defi nidos para el proyecto. En esos casos, frecuentemente se reali- zan proyectos recursivos para mejorar la versión de la escala del DT. Por esta razón, en el modelo fi nal presen- tado en la fi gura 6, se muestra una realimentación del proceso hacia el proceso inicial. Cuando el DT ya ha al- canzado una escala pre-industrial generalmente hay re- sultados de propiedad industrial y se requiere la cele-
bración de convenios de transferencia tecnológica en los que se licencian estos derechos a la empresa patrocina- dora. Una vez liberada la tecnología corresponde a la empresa hacer las gestiones para producir el dispositi- vo e introducirlo al mercado, generando un impacto o aportación económica y/o social que así se convierte en una innovación. A través del proceso de evaluación y vigilancia, es posible determinar si el CCADET cumplió con sus objetivos y con su misión organizacional.
Según Lederman (2004), economista en jefe para América Latina y el Caribe del Banco Mundial, los Cen- tros de I&DT deben encaminar sus esfuerzos hacia la innovación que se transforme en productos potencial- mente comercializables. Los proyectos de desarrollo tecnológico son la génesis de los proyectos de innova- ción (Marinova, 2003). Indudablemente la aplicación de las técnicas de gestión tecnológica de proyectos (GT de P), es a su vez, la génesis de la innovación organizacio- nal, la cual debe ser concebida como un proceso de aprendizaje organizacional en el que la información se debe adquirir, diseminar y utilizar en forma rutinaria (Adams, 1998).
Como todos los modelos empíricos, el nuestro pue- de seguramente mejorarse a partir de la información
que aporten nuevos casos de gestión. Como trabajo fu- turo, a partir de este modelo se desarrollará una meto- dología para determinar el costo intangible total de la GT de P en los proyectos de desarrollo tecnológico. Para fi nalmente valorar y cuantifi car la aportación de valor intangible de la negociación, en la GT de P.
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Semblanza del autor
Luís Roberto Vega-González. Es ingeniero mecánico electricista por la Facultad de Inge-
niería de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). Obtuvo la maes- tría en ingeniería de sistemas en el área de planeación por la División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Ingeniería, UNAM y la maestría en administración de las organizaciones por la División de Estudios de Posgrado de la Facultad de Contaduría y Administración de la UNAM. Se especializó en gestión tecnológica por el Centro de Innovación Tecnológica y la Facultad de Contaduría y Adminis- tración de la UNAM. Durante más de veinte años colaboró en diversas fi rmas na- cionales e internacionales desarrollando proyectos de ingeniería e integración tecnológica en las áreas de instrumentación, control y potencia. Desde 1993, es aca- démico de tiempo completo de la UNAM donde ha colaborado en el Centro para la Innovación Tecnológica, el Instituto de Ingeniería y el Centro de Instrumentos. Actualmente es coordinador de vinculación y gestión tecnológica del Centro de Ciencias Aplicadas y Desarrollo Tecnológico (CCADET). Ha conducido negocia- ciones, convenios, contratos y realizado actividades de administración tecnológica para cerca de dos centenares de proyectos en la UNAM. Es autor de aproximada- mente un centenar de diferentes productos académicos en sus diferentes modali- dades en los temas de su especialidad