Las cinco fuerzas de Porter

2.1. AMENAZA DE INGRESO DE NUEVOS ENTRANTES

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En la parte digital existen plataformas actualmente muy ligadas a las funerarias tradicionales que entendemos. No debe ser una amenaza más allá de las sinergias existentes con los modelos tradicionales que se presenten absorber.

Pensamos que nuestro rival fundamental, en la parte física de nuestra actividad, donde colaboramos con FUNECO, es el método tradicional de enterramiento en las dos modalidades actuales, tradicional y cremación. De una manera realista, existía la posibilidad de un bloqueo por parte de las funerarias tradicionales por evitar o bloquear el enterramiento ecológico. Si bien, el poder aportar por estas últimas, un servicio más, moderno y alineado con tendencias ecológicas puede ser por otra parte muy positivo al portfolio de servicios funerarios de cualquier compañía.

BARRERAS DE ENTRADA

 Economías de escala: en nuestro caso se cumple la economía de escala, disminuimos los costes por incrementar la producción

 Diferenciación de producto: la imagen de marca, el respeto al medio ambiente y la privacidad son fundamentales para nosotros

 Requisitos de capital: la inversión inicial tecnológica es baja. El grueso de la inversión se centra en la captación de clientes (promoción, publicidad y marketing)

 Acceso a canales de distribución: no tenemos costes adicionales, nuestro canal es único siendo a la vez socio estratégico

 Políticas gubernamentales: en España existe el derecho al honor y la LOPD. Debemos tener en cuenta la legislación internacional de cada país en dónde deseemos ofrecer nuestros servicios



2.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

Nuestra competencia directa podría ser cualquier plataforma ligada al mantenimiento y conservación de recuerdos.

Aunque nuestro modelo es disruptivo, puesto que somos una red social dedicada exclusivamente al recuerdo y homenaje de personas que ya no están con nosotros, y no serían competencia directa páginas como Facebook, Instagram, Twitter… dentro del entorno digital hemos detectado las siguientes webs:

 Cementerio virtual: Facebook, El adiós, Jardín celestial, Finados, Cementerio virtual, Su recuerdo

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 Pésame online: Rememori, Tanatoriosirache

 Funeral online: Online-funeral, Us-funerals, Dignity memorial, The globe and mail, Canadian funerals, The co-operative funeral care, Irakaufman, Teleflora

 Entierro online: Museo del silencio

Podemos extraer que existe una falta de diferenciación entre los distintos competidores, son heterogéneos (no se han estudiado entre sí) y la oportunidad de buscar fusiones de empresas para aumentar la cuota de mercado.

2.3. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES

Efectivamente va a ser crucial para el desarrollo del negocio el poder de negociación con los proveedores. Si bien es cierto que en nuestro caso, desde el punto de vista de la operativa del modelo tenemos especialmente que potenciar la evolución de nuestros proveedores de sistemas tecnológicos dada la escalabilidad del negocio.

Ese será nuestro principal punto fuerte de negociación (el volumen y tráfico de nuestra web). Igualmente contaremos con el apoyo de FUNECO como cliente y canal de distribución para potenciar la necesidad tecnológica, de capacidad y operaciones del proyecto y poder establecer negociaciones prósperas para la compañía.

Una vez nos implantemos en el mercado será fácil escalar por la escasez de competidores. Nuestro poder de negociación será cada vez mayor. Además el sector funerario suele ser un sector que permanece fiel a sus proveedores. Por esta razón el principal valor en la relación con nuestros proveedores en everlife es la confianza.

2.4. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES

Nuestro producto dará soporte digital a nuestro cliente y socio estratégico FUNECO. Las necesidades masivas y la capacidad analítica de everlife serán cruciales para dar servicio en el mundo digital a los datos de todos y cada uno de nuestros clientes. El fuerte en la negociación con los clientes lo establecemos en la confianza hacia ellos, proyectando nuestra visión de negocio de manera paralela a su desarrollo, tanto en el ámbito de FUNECO como en aquellos perfiles que se registren en nuestra web para interaccionar en el modelo.

Destacamos igualmente como punto fuerte nuestro modelo disruptivo y diferenciador que aporta valor a los clientes de manera más innovadora que los modelos actuales. Existen sustitutos para nuestro servicio pero muy diferenciados.

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Para negociar con los clientes, hacemos hincapié en nuestras fortalezas:  Nuestro producto llegará de forma masiva

 Es un producto muy diferenciado. Vamos más allá de la esquela, establecemos puntos de conexión entre los que se quedan y los que se van

 Tendremos socios estratégicos con los principales actores del mercado como aseguradoras, y especialmente con las funerarias ecológicas porque compartimos su visión en lo que se refiere a sostenibilidad medioambiental

 Soporte con aseguradoras, esto nos dará una potencial expansión y un respaldo financiero  El modelo de negocio en sí es un punto fuerte de negociación. Nuestros clientes percibirán

que nunca serán olvidados. Sus “parcelas” son para siempre y periódicamente se actualizará el perfil de su ser querido si así lo desea

2.5. AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTIVOS

El producto sustitutivo de la competencia es de inferior valor pero ya existen empresas que ofrecen servicios parecidos. Actualmente hay diferentes compañías que ofrecen productos sustitutivos como esquelas digitales, cementerios digitales, pésames online, funerales online, entierros online.

La multitud de oferta es una amenaza, pero la falta de cohesión entre todas ellas y la falta actual de demanda nos lleva a pensar en que una vez nos posicionemos en el mercado, tendremos alta escalabilidad y podremos cumplir el objetivo de posicionarnos como líder.

3. BENCHMARKING