En este capítulo vamos a exponer algunas de las consecuencias que el análisis estructural tiene en la selección de los proveedores o en la elección de los clientes o grupos de clientes. Se examinan asimismo algunas de sus aplicaciones a la estra tegia de compra. A menudo se da poca importancia a las políticas con los clientes y proveedores, porque el interés se centra en los problemas de operaciones. Con todo, si la compañía presta suficiente atención a este tipo de problemas estratégi cos, estará en condiciones de mejorar su posición competitiva y disminuir su vulne rabilidad cuando unos y otros ejerciten su poder.
Se l e c c i ó nd e c l i e n t e s
En general, las industrias venden sus productos o servicios no a un sólo comprador sino a una gama de diferentes compradores. El poder de negociación de este grupo, considerado en términos de agregación, es una de las principales fuerzas competiti vas que determinan la rentabilidad potencial de un sector industrial. En el capítulo 1 se examinaron algunas de las condiciones estructurales que aumentan o aminoran su poder.
Sin embargo, rara vez el grupo de compradores es hom ogéneo desde el punto de vista estructural. Por ejem plo, m uchas industrias de bienes de capital los ven den a com pañías de industrias muy diversas que los em plean en form as distintas. Estas com pañías m uestran grandes diferencias en aspectos como el volum en de compras y la importancia del producto como insumo de los procesos de m anufac tura. Los que adquieren los bienes de consumo tam bién m uestran gran variedad en la cantidad del producto que compran, en ingresos, en escolaridad y en otras m uchas dimensiones.
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Los clientes o consumidores de una industria difieren también en sus necesida des de compra. Requerirán distintos niveles de servicio al cliente, de calidad o durabilidad del producto, de información requerida en las presentaciones de ventas y en otros aspectos. La diferencia de necesidades explica por qué tam bién difiere su poder estructural de negociación.
Y no sólo difieren en su posición estructural, sino tam bién en su potencial de crecim iento; de ahí que tam bién se distingan por el probable crecim iento de su volum en de compras. Vender un com ponente electrónico a una com pañía como Digital Equipm ent en la dinám ica industrial de las computadoras ofrece mayores perspectivas de crecim iento que venderle el m ism o com ponente a un fabricante de televisores en blanco y negro.
Finalmente, por diversas razones no son iguales los costos de atender a cada cliente. Así, en la distribución de componentes electrónicos cuesta mucho más (como porcentaje de las ventas) atender a los que piden componentes en pequeñas cantidades, porque los costos de surtir un pedido son generalmente fijos respecto a la cantidad embarcada. Los costos primarios son los trámites, el procesamiento y el manejo de m ateriales, en los que no influye mucho el número de componentes necesarios.
A causa de esta heterogeneidad, la selección de compradores —es decir, de los consumidores meta— se convierte en una importante variable estratégica. En términos generales, en lo posible la compañía debería venderles a los clientes po tenciales m ás favorables. La selección de com pradores influye profundam ente en su tasa de crecimiento y puede reducir al mínimo la fuerza destructiva que tienen ellos. Cuando se tienen en cuenta las consideraciones estructurales, es una variable estratégica im portantísima en las industrias m aduras y en aquellas donde es difícil m antener las barreras debidas a la diferenciación de productos o a la innovación tecnológica.
Vamos a exponer algunos conceptos referentes a la selección de compradores. Una vez identificadas las características de los clientes favorables o “buenos”, explicaremos algunas consecuencias estratégicas de la selección. Una de ellas es que la compañía no sólo puede encontrar buenos compradores, sino crearlos.
Criterios para seleccionar a los clientes mediante una estrategia
Hay cuatro criterios generales, extraídos de la explicación anterior, que determinan la calidad de los compradores desde una perspectiva estratégica:
• Necesidades de compra en relación con las capacidades de la compañía • Crecimiento potencial
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Posición estructural— Costo del servicio
— poder intrínseco de negociación propensión a ejercer el poder de negociación para exigir precios bajos
Las necesidades diversas de los compradores tienen consecuencias estratégi cas si las capacidades de la compañía para atenderlas difieren de las de sus rivales. En igualdad de circunstancias, m ejorará su ventaja competitiva cuando centre los esfuerzos en las necesidades que puede atender más satisfactoriamente. Salta a la vista la importancia que el potencial de crecimiento de los clientes tiene en la for m ulación de estrategias. Cuanto m ayor sea, más probabilidades habrá de que su demanda de productos de la compañía vaya creciendo con el tiempo.
Conviene dividir la posición estructural de los compradores en dos partes para efectuar el análisis estratégico. El poder intrínseco de negociación es la fuerza que puede ejercer sobre el vendedor, gracias a su influencia y a las fuentes alternas de suministro con que cuenta. Sin embargo,pueden o no ejercerlo porque muestran una
propensión diferenciada a utilizar su poder de negociación para reducir los márgenes
de utilidad del vendedor. Aunque algunos están en condiciones de adquirir grandes cantidades, no muestran mucha sensibilidad ante los precios. O están dispuestos a ceder en el precio a cambio de otros atributos del producto, de modo que se preserven
los márgenes de utilidad. Tanto el poder intrínseco de negociación como la propensión
a ejercerlo son decisivos desde el punto de vista estratégico, porque el poder no usado representa una amenaza que puede desencadenarse al evolucionar la industria. Los compradores que no han externado sensibilidad ante el precio posiblemente la m ani fiesten cuando —por ejemplo— madure su industria o cuando un producto sustituto comience a presionar sus márgenes de utilidad.
La última característica básica del comprador desde una perspectiva estratégi ca son los costos que suponen para la empresa atender a determinados clientes. Si los costos son altos, los clientes que son “buenos compradores” a juzgar por otros criterios tal vez pierdan su atractivo, ya que los costos anulan los mayores m árge nes de utilidad o la reducción del riesgo de servirles.
Los cuatro criterios que acabamos de explicar no necesariamente siguen una misma dirección. Los compradores con el máximo potencial de crecimiento pueden ser al mismo tiempo los más poderosos, los más despiadados o ambas cosas cuan do ejercen su poder, aunque no siempre es así. A veces cuesta tanto atender a los compradores con poco poder de negociación y poco sensibles a los precios que se anulan los beneficios de venderles a precios más elevados. Finalmente, los pros pectos a quienes la compañía puede atender m ejor por su organización tal vez no
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cumplan con el resto de los criterios. En conclusión, la elección de los m ejores compradores a menudo es un proceso consistente en sopesar y equilibrar estos factores, medidos a partir de las metas de la compañía.
Para evaluar en qué aspectos de los cuatro criterios cae un prospecto, habrá que aplicar los conceptos del análisis estructural y de la competencia a sus situacio nes específicas. Enseguida abordaremos algunos de ellos.
Necesidades de compra en relación con las capacidades de la empresa
Evidentemente se necesita adecuar las necesidades particulares de compra de los clientes con las capacidades relativas de la empresa. Así podrá alcanzar el nivel óptimo de diferenciación de sus productos en comparación con la competencia. Podrá además dism inuir al mínimo el costo de atenderlos en relación con otras compañías. Por ejemplo, si cuenta con sólidas técnicas de ingeniería y de desarrollo de productos, logrará la m ayor ventaja relativa al atender a quienes les interesan principalmente las variedades hechas según especificaciones del cliente. Si tiene un mejor sistema logístico, optimizará esta ventaja atendiendo a aquellos para quie nes el costo es decisivo o aquellos a quienes se llega con una logística extrem ada mente compleja.
Para diagnosticar las necesidades de determinados clientes es preciso identificar todos los factores que intervienen en su decisión de com pra y los que intervienen en la realización de la transacción (envío, entrega, procesam iento de pedidos). Podem os clasificarlas después en los compradores o grupos de com pradores dentro de una población total. Al identificar las capacidades relativas de la em presa, podem os servim os de las herram ientas del análisis de la com petencia des crito en el capítulo 3.
Potencial de crecimiento de los compradores
El potencial de crecimiento de un cliente en un negocio de la industria se basa en tres condiciones simples:
• la tasa de crecimiento de su industria;
• la tasa de crecimiento de su segmento o segmentos prim arios del mercado; • el cambio de su participación en el mercado dentro de la industria y dentro de
los segmentos clave.
La tasa de crecimiento de la industria dependerá de diversos factores, entre ellos la posición de la industria frente a los productos sustitutos y el crecimiento del grupo
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de compradores a los que vende. Los factores generales que rigen el crecimiento de la industria se describen en el capítulo 8, titulado “Evolución de la industria”.
Algunos segmentos del mercado dentro de una industria casi siempre crecerán más rápidamente que otros. Así, el potencial de crecimiento de un comprador de penderá en parte tam bién de los segmentos que atienden fundamentalmente o de los que podría atender y posiblemente lo haga en el futuro. Para evaluar el potencial de crecimiento de algunos segmentos en particular se requiere fundamentalmente el mismo análisis que cuando se juzga el crecimiento potencial de la industria, aun que en un nivel más bajo de agregación.
La participación que un comprador tiene en el mercado de su industria y ciertos segmentos de él constituye el tercer elemento del análisis del crecimiento. Su par ticipación actual y la probabilidad de que disminuya o crezca está subordinada a la situación competitiva del comprador. Para evaluar la situación se necesita un análisis de la competencia y también un diagnóstico de la estructura presente y futura de la industria, como señalamos ya en capítulos anteriores.
Los tres elementos determinan en forma conjunta el potencial de crecimiento del cliente. Por ejemplo, si está en excelentes condiciones de aumentar su partici pación, quizá ofrezca la posibilidad de un importante crecimiento incluso en una industria madura o en declinación.
El potencial de crecimiento del comprador de una casa se rige por un conjunto parecido de factores:
• demografía;
• cantidad de compras.
El primer factor, demografía, determina el tamaño futuro de un segmento de usuarios. Por ejemplo, crecerá rápidamente el número de los que tienen más de 25 años o alta escolaridad. Cualquier estrato de ingresos, escolaridad, estado civil, edad y otros datos puede analizarse de modo similar aplicando métodos demográficos.
La cantidad del producto o servicio que el segmento de usuarios compre cons tituye otro factor esencial de sus perspectivas de crecimiento. Las perspectivas dependerán de factores como la existencia de sustitutos y las tendencias sociales que m odifican las necesidades latentes. Igual que en los bienes industriales, en el capítulo 8 expondremos los factores subyacentes que rigen la demanda a largo plazo de los bienes de consumo.
Poder intrínseco de negociación de los compradores
Los factores de los cuales depende el poder intrínseco de negociación de algunos clientes o seem entos de clientes se asemeian a los descritos en el capítulo 1 (los
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que determinan el poder global del grupo de compradores en una industria), aunque habrá que ampliarlos un poco. En este apartado estudiaremos los criterios que identi fican a los clientes sin un poder intrínseco tan eficaz como el de otros, porque son buenos candidatos al momento de escoger compradores.
A dquieren p e q u eñ a s cantidades en com paración con las ventas de las empresas. Los que compran pequeños volúmenes tendrán menos poder para exigir
concesiones de precios, absorción del flete u otras consideraciones especiales. El volumen de compras de un cliente particular le dará gran fuerza de negociación cuando el vendedor tenga costos fijos.
Carecen de buenas fuentes alternas de suministro. Si las necesidades de los
compradores son tales que hay pocos productos altemos que las cubran satisfacto riamente, será lim itado su poder de negociación. Por ejemplo, cuando un cliente necesita una pieza de precisión extraordinaria para diseñar el producto final, quizá haya pocos proveedores que puedan vendérsela. Con este criterio, un buen com prador es aquel que necesita características que sólo ofrece el producto o servicio del vendedor. Las fuentes alternas adecuadas a veces se ven limitadas por las necesidades de pruebas exhaustivas o por pruebas de campo cuya finalidad es garantizar que el proveedor cumpla con las especificaciones estipuladas, cosa muy común en los equipos de telecomunicaciones.
Tienen altos costos de com pra comparativa, de transacciones o de ne gociación. Los com pradores con problem as serios para obtener otras cotizacio
nes, para negociar o efectuar las transacciones suelen ejercer m enor poder in trínseco. Es grande el costo de encontrar una nueva marca o proveedor, de manera que se ven obligados a seguir tratando con los actuales. Por ejem plo, en esta situación se hallan a veces los que están situados en zonas geográficas aisladas.
No pueden recurrir a la amenaza de una integración hacia atrás. Pierden
un importante poder de negociación los clientes que no están en condiciones de lograr una buena integración hacia atrás. Esta capacidad suele diferir mucho entre los compradores de un producto. Por ejemplo, en las num erosas compras de ácido sulfúrico, se hallan en esta posición sólo los grandes usuarios -q u e son fabricantes de fertilizantes- o las compañías petroleras. El resto de los compradores tienen menor poder de negociación. Los factores que rigen la factibilidad de la integración hacia atrás por parte de un cliente se explicarán en el capítulo 14, titulado “El análisis estratégico de la integración vertical”.
Tienen altos costos fijo s cuando cambian proveedores. En algunos casos
esto se debe a su situación particular. Así, tal vez hayan vinculado las especifica ciones de su producto al de un proveedor en particular o realizado fuertes inversio nes en aprender a utilizar el equipo de un proveedor.
A continuación se enumeran las principales fuentes de los costos de cambio de proveedores:
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• los costos de m odificar los productos para adecuarlos a otro nuevo del pro veedor;
• los costos de probar o certificar un nuevo producto del proveedor para ga rantizar la sustituibilidad;
• las inversiones en el reenfrentam iento del personal;
• las inversiones necesarias en nuevo equipo auxiliar necesario para utilizar los nuevos productos del proveedor (herramientas, equipo de pruebas, etc.); • el costo de establecer nuevos acuerdos logísticos;
• los costos psicológicos de dar por terminada una relación.
Cualquiera de los costos anteriores puede ser mayor para algunos clientes. Los costos cambiantes también perjudican al proveedor, que a veces deberá pagar los costos fijos del cambio de compradores. Los costos cambiantes de los vendedores le dan poder de negociación a su cliente.
Sensibilidad de los compradores ante el precio
Los compradores m uestran además grandes diferencias en su propensión a ejercer el poder de negociación que tienen para reducir los márgenes de utilidad de los vendedores. Son buenos clientes los que no m uestran sensibilidad ante el precio o los que están dispuestos a ceder en él a cambio de m ejores características de desempeño del producto. Una vez más las condiciones que rigen la sensibilidad hacia el precio de cada uno se asemejan a las que determinan la del grupo de compradores en general y que mencionamos en el capítulo 1, con algunas particu laridades.
Los compradores que no son sensibles al precio tienden a caer en una o varias de las siguientes categorías:
E l costo del producto es p a rte pequeña del presupuesto de costos de los productos o del de com pras del cliente. Si el producto es un bien de costo
relativam ente bajo, tenderán a ser escasos los beneficios de precio que se piensa conseguir con la compra comparativa y con la negociación. Nótese que el costo relevante es el costo total del producto por periodo, no el costo unitario. Este último puede ser bajo, pero el número de unidades compradas a veces hacen muy impor tante el bien. Los esfuerzos del consumidor o del agente de compras, sin importar de quién se trate, se dirigirán casi siempre a los artículos más caros. En el caso de los clientes industriales, ello significa a menudo que los agentes especializados de mayor jerarquía y los ejecutivos de la compañía adquirirán este tipo de bienes y que los agentes generalistas de menor jerarquía se encargarán de los productos bara tos. En el caso de los consumidores, una mercancía barata no justifica los altos costos
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de comparar precios y productos. De ahí que en ocasiones la comodidad sea el motivo principal de la decisión y que la compra se base en criterios menos “objetivos”.
E l castigo p o r un producto defectuoso es fu erte en relación con su costo.
Si el hecho de que un producto sea defectuoso o no cumpla con las expectativas acarrea graves consecuencias al cliente, éste rara vez será sensible al precio. Le preocupará más la calidad, estará dispuesto a pagar un precio elevado por ella y tenderá a seguir adquiriendo los productos que hayan correspondido a sus expecta tivas en el pasado. Un buen ejemplo de esta característica lo encontramos en la industria de productos eléctricos: hay menos sensibilidad al precio de los controles eléctricos que adquieren los clientes para emplearlos en su m aquinaria de produc ción que los que se venden a quienes los usan en otras aplicaciones. La falla de los controles de un componente puede ocasionarle un largo tiempo ocioso al costoso equipo de producción, si no es que a la entera línea de montaje. Los productos vendidos a quienes los utilizan en sistemas interrelacionados generan a veces altísi mos costos por fallas, pues éstas pueden paralizar todo el sistema.
La eficacia del producto (o servicio) p u ede producir grandes ahorros o mejoras del desempeño. Invirtiendo la situación anterior, el cliente tenderá a ser
insensible al precio, si el producto o servicio le ahorra al comprador tiempo y dinero, si le dan un buen rendim iento o si pueden m ejorar el desempeño de su producto. Por ejemplo, los servicios de un banquero o consultor de inversión aportarán impor tantes ahorros fijándoles precios exactos a las emisiones de bonos, valuando las empresas a adquirir o diseñando medios para resolver los problem as de la compa ñía. Otro ejemplo lo encontramos en la explotación de los campos petroleros. Com pañías como Schlumberger aplican avanzadas técnicas electrónicas para detectar la presencia de petróleo en las formaciones rocosas. Con una lectura precisa se obtienen grandes ahorros en los costos de perforación; las compañías están dis puestas a pagar precios altos por este servicio, en particular deben perforar pozos difíciles y costosos por su gran profundidad o por estar situados en el mar. A esta