El análisis estructural nos da un marco de referencia para com prender las fuer zas com petitivas que operan en una industria y que son indispensables para dise ñar una estrategia com petitiva. Pero es evidente que las estructuras cambian, frecuentem ente de una m anera radical. Por ejemplo, las barreras contra la entra da y la concentración han aum entado de m odo considerable en la industria cervecera de Estados Unidos; la am enaza de sustitutos se ha intensificado, ejer ciendo fuerte presión sobre los productores de acetileno.
La evolución de la industria adquiere importancia decisiva para la formulación de estrategias: puede aumentar o aminorar el atractivo de una industria como opor tunidad de inversión, y a menudo es necesario hacer ajustes para adaptarse a ella. Es importante conocer el proceso de la evolución de la industria y poder predecir el cambio, pues el costo de una reacción estratégica suele incrementarse cuando la necesidad de cambio se hace evidente y la m ejor estrategia aportará los más altos beneficios al que la seleccione primero. Por ejemplo, en la industria del equipo agrícola que nació en Estados Unidos después de la guerra, el cambio estructural acrecentó la importancia de una fuerte red de distribuidores exclusivos respaldados con apoyo y con el crédito de la compañía. Las primeras firmas que reconocieron la nueva situación tuvieron un grupo de distribuidores de dónde escoger.
En este capítulo describiremos las herramientas analíticas que nos permiten pre decir el proceso evolutivo en una industria y entender su importancia al momento de formular una estrategia competitiva. Comenzamos describiendo algunos conceptos fundamentales en el análisis de la evolución de la industria. Luego hablaremos de las fuerzas impulsoras que constituyen la base del cambio en la industria. Finalmente, describiremos algunas importantes relaciones económicas del proceso evolutivo y estudiaremos sus consecuencias estratégicas.
Estrategia com petitiva 170
Co n c e p t o s b á s i c o s d e l a e v o l u c i ó n d e l a i n d u s t r i a
El punto de partida para analizar la evolución de la industria es el modelo del análisis estructural que explicamos en el capítulo 1. Los cambios de la industria tendrán importancia estratégica si van a influir en las fuentes básicas de las cinco fuerzas competitivas; de lo contrario, la tendrán sólo desde el punto de vista táctico. La forma m ás simple de analizarlos consiste en plantear la pregunta: ¿Están operándo se en el sector industrial cambios que incidirán en cada elem ento de la estructura? Por ejemplo, ¿hay alguna tendencia que conlleve un fortalecimiento o debilitamien to de las barreras contra la movilidad? ¿Un aumento o reducción del poder relativo de los compradores o de los proveedores? Si la formulamos rigurosam ente en rela ción con cada fuerza competitiva y sus causas económicas, obtendremos un perfil de los puntos significativos de la evolución de una industria.
Aunque este enfoque orientado a la industria constituye el punto de partida, quizá no sea suficiente porque no siempre se perciben fácilmente los cambios que están ocurriendo en el momento actual y mucho menos cuáles podrían ocurrir en el futuro. Dada la importancia de poder predecir la evolución, conviene tener algunas técnicas analíticas que ayudan a prever el patrón de los cambios de la industria que podría ocurrir.
Ciclo de vida del producto
El conocido ciclo de vida del producto es el más viejo de los conceptos que nos perm iten predecir el curso probable de la evolución de una industria. Esta hipóte sis establece lo siguiente:' un sector industrial pasa por varias fases o etapas -introducción, crecim iento, m adurez y declinación- como se aprecia en la figura 8-1. Las etapas las definen los puntos donde se m odifica la tasa de crecim iento de las ventas. El crecim iento sigue una curva en form a de S a causa del proceso de innovación y difusión de un producto nuevo.-2 La fase plana de la introducción refleja la dificultad de superar la inercia de los com pradores y de estim ular la prueba del nuevo producto. Se registra un crecim iento rápido a m edida que un gran núm ero de com pradores entran presurosos en el m ercado, una vez dem os trada la bondad del producto. Finalm ente, se logra penetrar en los consum idores potenciales; entonces el crecim iento se detiene y alcanza el nivel básico de cre cim iento del grupo relevante de compradores. Por últim o, el crecim iento se es tanca a m edida que aparecen productos sustitutos.
1 Se d is c u t e un p o c o si el c ic lo de v id a se a p li c a s ó lo a p r o d u c t o s in d iv id u a le s o a in du s tr ia s en te ra s. Ai|ii¡ s in te ti z a m o s la idea d e q u e se a pl ic a a las ind ustrias.
Evolución del sector industrial 171
Al avanzar la industria por su ciclo de vida, cambiará la naturaleza de la compe tencia. En la figura 8-2 se resumen las predicciones más comunes sobre cómo una industria cambiará a lo largo del ciclo y sobre cómo ello afectará la estrategia.
El ciclo de vida de los productos ha suscitado algunas críticas válidas:
1. La duración de las etapas varía muchísimo de un sector industrial a otro; a menudo no se sabe con certeza en cuál etapa se encuentra un sector. Este proble ma aminora la utilidad del concepto como herramienta de planeación.
2. Las industrias no siempre muestran el patrón en forma de S. Algunas veces omiten la etapa de madurez, pues pasan directamente del crecimiento a la declina ción. Algunas veces el crecimiento se revitaliza tras un periodo de decaimiento, como sucedió en las industrias de las motocicletas y de las bicicletas y, más recientemente en la de la radio y televisión. Algunas parecen omitir por completo el arranque lento de la fase introductoria.
FIGURA 8-1. E tapas del ciclo de vida.
3. Las compañías pueden influir en la forma de la curva de crecimiento inno vando, reposicionando y extendiendo sus productos en varias formas.3 Si una com pañía se limita a seguir el ciclo, éste se convertirá en una especie de camisa de fuerza.
4. La índole de la competencia en cada etapa del ciclo de vida es diferente en varias industrias. I'or ejemplo, algunas nacen muy concentradas y conservan siempre
introducción Crecimiento Madurez Declinación Compradores y comportamiento del comprador C om prador de altos ingresos1-10
Inercia del com prador* H ay que conve n ce r a los com pradores para que prueben el p roducto’ -1
A m pliación del grupo de com pradores1
Los consum idores aceptarán una calidad poco uniform e1
M ercado m asivo1 Saturación* C om pra repetida *J Elección entre m arcas e s la regla*
Los consum idores son com pradores conocedores del producto1
Productos y cambios del producto
C alidad d eficie n te 1 D ecisivos el diseño y el desarrollo del producto9 M uchas variaciones del producto; no existen estándares*
C am bios fre cu e ntes de d ise ñ o *
D iseños básicos del prod u cto 1
Los productos muestran diferenciación té cn ica y de desem peño"
C onfiabilidad básica para productos co m plejos3 M ejoras com petitivas del producto1
Buena calidad1
C alidad superior' M enos diferenciación del producto“ 1
M enos diferenciación del producto b-'-'
C am bios m enos rápidos del producto: m ás cam bios m enores en
los m odelos anualesIJ A dquieren im portancia los trueques de venta1
Poca diferenciación del producto"'
C alidad poco uniform e del producto1
Marketing P u b licid a d /ve n ta s m uy
grandes (p/v)bh Estrategia de desnatado de precios*
C ostos ele va d os del marketing1
M ucha publicidadb pero porcentaje m ás bajo de ventas que en la introducciónbb Prom oción centrada en los m e dica m e ntos é tic o s ' Publicidad y distribución esencial para productos no té c n ic o s 3
Segm entación del m ercado*'-1 Esfuerzos p or a largar el ciclo de vida41
Línea am pliada1
Predom inan el servicio y las o fe rta s aJ
Im portante el e m p a q u e ' C om petencia publicitaria* Reducción de publicidad/ ventas*-”
P ocas publicid a d/ven tas y otras a ctividades de m arketing1’-1 Manufactura / ssiribución C apacidad excesiva 1 Series cortas de producción1* Falta de ca pa cid ad 1 Transición a la producción m a siva 1-1'
Lucha por la distribución1
Un poco de capacidad e xce siva *
C apacidad óptim a1 C reciente estabilidad de los procesos de m anufactura*
C an a les m a sivo s1 Im portante exceso de capacidad*'
FIGURA 8-2. Predicciones óe las teorías del ciclo de vida sobre estrategia, competencia y desempeño.
A lto contenido de m ano de obra" calificada"
C ostos elevados de producción1
C anales especializados1
C anales m a sivos1 M enores habilidades de la
mano de o bra '
Largas series de producción con m étodos e sta b le s'
Los canales de distribución reducen paulatinam ente sus líneas para ele va r sus m árgenes de utilidad1 Fuertes costos de distribución física debido a lineas e xte n sas1 P ro du cció n m asiva” C anales de especialidades1 Investigación y desarrollo Comercio internacional Estrategia global
C am bio de las técnicas de producción'
Un poco de exportaciones1
M ejor periodo para aum entar la participación en el mercado*
Investigación, desarrollo e ingeniería son funciones b ásica s1
Im p o rta n te s expo rtacio ne s1 D ism inución de las exp o rta cio n e s'
Im portaciones im portantes1
Útil para ca m bia r la imagen de precios o de calidad1 M arketing la función principal1
Sin expo rtacio ne s' Im portaciones im portantes11
T iem po inoportuno para aum entar la participación en el m e rca d o '
P articularm ente si la com pañía tiene participación pequeña'
La clave es te n e r costos co m p e titiv o s 1
Tiem po inoportuno para ca m bia r la im agen de precios o de ca lid a d 1
D ecisivo el control de co sto s3-1
La clave, «eficacia del m a rketing»3 FIG UR A 8-2. (Continuación). Estra tegia co m pet iti va 1 7 2 ________________________________________________________________________________________________________ ____ _________ H _______ E volución de l se cto r in d u str ia l 173
Estrategia com petitiva 174 o co Q J g g 'SS -S ro ^ "co co ZE cü •§<o '§ s i?P £0 (0 “ -■§ E * * 8C0 O m -o s . j | ^ (f> Ts. > - O ® -C «- o E Q. O <D 3 O CC < O . m O. c ® E o a) 5 </}(/)(/)- 'O <D .C0 O C "to' 'to' .92O W (/> 9> -co -co o E E , -Q I/) WÜ 0 tJ W -D c -o O fl] Q) ~ o 2 2> » 2? -B -co Q. Zi 2 • ro y co ro ft= o o "O O Q. . rt' n « <D S > i ì s ^ Oc "O _:9 >, ^ u „ CO (0 O t í Q_ TJ 0 ) 0 O > a £ 0) Q- Q. C*§ o => ra >>1 Q-ü o £ J)TJ ñ Q- w 1 b ’o : ° :i ra a l “¡ c Jr¡ T3 (D .O O ^ (C u (0 O)w ,A c £ .i; <D >• E s o Q .o a > E ‘w S= o ^ .2 « ° P (5 « » © T3 O C0 tfi g ^ - 5 - g c =3 =! uj S 2 9 0 O <D C g . ' 2 0 C .Q ■0 0 3<D CL Ü 0) C . j) t o « E co ro co ^ E -o 5 « 2 o « 0) 0> <0 ■§ w w c a> o c j u TJ Wco ra o o w ■o -a o ~ ~ '— a) co 5 5 ¿ a> ■£ «o w ® 5 tn o g - B 8 « u 3 (D TD V) T 3 * - T-, 2 S JS ro ° c « "O <= .£ To o I I 0 . 0 O o re to <5 co .o a) o o: o •O "O E *0 < 3 T3 P ■g J2 S c ° a) a> 3 CT o O ■“ •§* 05 - O So u«co -O -TJ O N 2 m fflT 3 5) S © -$ a) ^
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esta característica. Otras, como la de los cajeros automáticos, se concentran du rante un periodo largo y luego van desconcentrándose. Y otras más comienzan sumamente fragmentadas; algunas de ellas se consolidan (automóviles) y algunas no (distribución de componentes electrónicos). Los mismos patrones divergentes los encontramos en la publicidad, en la inversión destinada a investigación y desa rrollo, en la competencia de precios y en la mayoría de sus características. Estos patrones diferentes ponen seriamente en tela de juicio las consecuencias estratégi cas que se atribuyen al ciclo de vida.
El problem a real que plantea el ciclo de vida del producto como predictor de la evolución de la industria es el siguiente: intenta describir un patrón evolutivo que ocurrirá invariablem ente. Y exceptuada la tasa de crecim iento, hay pocos m oti vos fundamentales o ninguno que expliquen por qué ocurrirán los cambios compe titivos asociados al ciclo de vida. La evolución de la industria sigue tantas vías que no siempre se realiza el patrón del ciclo, así sea común o el más común. El concep to nada tiene que nos perm ita predecir cuándo se cumplirá y cuándo no.
Un modelo para pronosticar la evolución
I in vez de intentar describir la evolución de la industria, es más útil penetrar en el proceso para captar lo que realmente lo impulsa. Como cualquier otra evolución, ésta tiene lugar porque se mueven algunas fuerzas que generan los incentivos o las presiones del cambio. Podemos asignarles el nombre de procesos evolutivos.
Toda industria nace con una estructura inicial: barreras contra la entrada, poder de compradores y proveedores y otros elementos que existen al momento de su surgimiento. La estructura suele distar mucho de la que adoptará más tarde al irse desarrollando. Se debe a una combinación de sus características económicas y técni cas básicas, a las restricciones iniciales de su tamaño, a las habilidades y recursos de
¡us compañías que fueron las primeras en entrar. Por ejemplo, incluso una industria como la automotriz con enormes posibilidades de lograr economías de escala nació con operaciones de producción que usaba mucha mano de obra y funciones separa- dns, debido a los pocos automóviles fabricados en los primeros años.
Los procesos evolutivos impulsan la industria hacia su estructura potencial, que rara vez se conoce completamente conforme evoluciona. Pero la tecnología, los características del producto y la naturaleza de los compradores actuales y po tenciales ofrecen varias estructuras que la industria podría adoptar, según la orien- Inción y el éxito de la investigación y del desarrollo, según las innovaciones de nmrketing y otros factores afines.
Conviene puní nal izar que en la evolución intervienen las decisiones de inver sión tic las empiemiN vh fNlnhlecidas y de las nuevas. En respuesta a las presiones
Estrategia com petitiva 176
o a los incentivos que ofrece el proceso evolutivo, invierten para aprovechar las posibilidades de las más modernas técnicas de m arketing, las nuevas instalaciones de producción y otras innovaciones que entre otras cosas m odifican las barreras contra la entrada, el poder frente a compradores y proveedores, etc. Factores como la suerte, las habilidades, los recursos y la orientación de las compañías de la indus tria m oldean la trayectoria evolutiva que seguirá la industria. A pesar del potencial del cambio estructural, un sector industrial quizá no cambie por las siguientes razo nes: ninguna compañía descubre una nueva técnica factible de marketing, no se obtienen las economías de escala porque ninguna compañía posee suficientes re cursos financieros para construir una planta integrada en su totalidad o sim plem en te porque ninguna tiende a reflexionar sobre los costos. La innovación, los adelan tos tecnológicos y las identidades (y recursos) de las que se encuentran ya en la industria o proyectan entrar en ella son esenciales para la innovación; de ahí que la evolución no sólo sea difícil de pronosticar con certeza, sino que una industria puede cambiar en distintas formas y con distinta rapidez. Todo depende de la suerte que le toque.
Pr o c e s o s e v o l u t i v o s
Aunque la estructura inicial, el potencial estructural y las decisiones de inversión de las empresas adquirirán un carácter específico en cada industria, podemos genera lizar sobre cuáles son los procesos evolutivos importantes. Hay algunos procesos dinámicos predecibles (e interactuantes) que, de una u otra manera, se presentan en todas las industrias, aunque su rapidez y dirección serán distintas en ellas:
• cambios a largo plazo del crecimiento;
• cambios de los segmentos atendidos del mercado; ■ • aprendizaje de los compradores;
• reducción de la incertidumbre; • difusión de conocimientos patentados; • acumulación de experiencia;
• expansión (o contracción) de la participación en el mercado; • cambios de los insumos y de tipos de cambio;
• innovación del producto; • innovación del marketing; • innovación de los procesos;
• cambio estructural en las industrias conexas; • cambio de la política gubernamental;
Evolución del sector industrial 177
Vamos a describir cada uno de los procesos, concentrándonos especialmente en sus determinantes, en su relación con otros procesos y en sus consecuencias estratégicas.
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Cambios a largo plazo del crecimiento a >
Quizá la fuerza más generalizada que causa el cambio estructural es la tasa de crecimiento a largo plazo de la industria. El crecimiento constituye una variable esencial para determinar la intensidad de la rivalidad en un sector industrial y esta blece el ritm o de la expansión necesaria para m antener la participación en el m er cado; influye así en el equilibrio entre la oferta y la demanda, así como el incentivo que ofrece a las nuevas empresas.
' ' Hay cinco importantes factores externos que explican los cambios de creci miento a largo plazo.
Factores dem ográficos
En los bienes de consumos, los cambios demográficos son uno de los factores decisivos que rigen el tamaño del grupo de compradores de un producto y, por lo mismo, la rapidez de crecimiento de la demanda. El grupo potencial de com prado res de un producto puede ser tan general como todas las familias; pero suelen constar de los individuos que pertenecen a determinado grupo de edad, que tienen ciertos niveles de ingreso o de escolaridad y que viven en determinadas regiones geográficas. A m edida que se m odifican la tasa total de crecimiento de la pobla ción, su distribución por grupos de edad y niveles de ingreso y los factores demo gráficos, estos cambios se reflejan directamente en alteraciones de la demanda. Un ejemplo elocuente de ello lo constituye el efecto negativo que la disminución de la natalidad en Estados Unidos tiene en todo tipo de productos para lactantes, m ien tras que los productos que se dirigen al grupo de edad de 25 a 35 años disfruta los efectos del auge natal aparecido después de la Segunda Guerra M undial. La de m ografía tam bién puede ocasionar problem as a las industrias disquera y dulcera, que tradicionalmente han vendido mucho al grupo de menos de 20 años de edad, que hoy empieza a contraerse en Estados Unidos.
En parte, el efecto de los cambios demográficos se debe a la elasticidad del
ingreso, la cual se refiere a las fluctuaciones de la demanda de un producto confor
me aumenta el ingreso de los consumidores. La demanda de algunos productos (cubiertas tic tnink pura palos de golf en Estados Unidos) tiende a aumentar de modo cxíi^c! mío con el ingreso. I,a de otros productos no aumenta en proporción
Estrategia com petitiva 178
con el ingreso cuando éste se eleva y hasta decae a veces. Desde el punto de vista estratégico es importante averiguar en qué parte del espectro se encuentra el pro ducto de una industria, pues es indispensable para pronosticar el crecimiento a largo plazo conforme cambien los niveles generales de ingreso de la gente en el país de origen de la compañía y en los mercados internacionales potenciales. En ocasiones las industrias pueden ajustar, mediante innovaciones, los productos hacia arriba o hacia abajo en la escala de elasticidad del ingreso; así los efectos de la elasticidad no causarán irremediablemente un efecto negativo.
En el caso de los productos industriales, el efecto que el cambio demográfico tiene en la demanda dependerá del ciclo de vida de las industrias del cliente. Afec tan la demanda de los productos finales, y sus efectos repercuten en las industrias que suministran los insumos de esos productos.
Las compañías pueden intentar superar los efectos negativos de los cambios demográficos ampliando el grupo de compradores de su producto m ediante -poi ejem plo- innovaciones, nuevas técnicas de marketing y m ás ofertas de servicio. Estos m edios afectarán a su vez la estructura de la industria pues aumentan las economías de escala, la exponen a grupos de compradores fundamentalmente dis tintos con diverso poder de compra y causan otras consecuencias.
Tendencias de las necesidades
La demanda de un producto de la industria se ve afectada por los cambios de estilos de vida, gustos, formas de ver la vida y las condiciones sociales de la pobla ción que con el tiempo tienden a presentarse en toda sociedad. Por ejemplo, a fines de la década de 1960 y a principios de la de 1970 sobrevinieron fenómenos radica les en Estados Unidos como el retom o a la “naturaleza”, aumento del tiempo libre, más ropa informal y la nostalgia. Tales tendencias acrecentaron de modo extraer dinario la demanda de mochilas, de los jeans azules y de otros productos. Otro