Headquar ters No. de em pleados No. de plantas m anufactureras y su ubicación
VALORACI ÓN Crecim iento del precio de
las acciones ( % ) Vent as Ganancias operacionales Beneficio net o Margen operacional ( % ) EBI T I ngresos ( % ) DESARROLLOS CLAVES RUBRO ENFOQUE ESTRATÉGI CO DATOS FINANCIEROS VI SI ÓN GENERAL
POSI CI ONAMI ENTO EN EL MERCADO / PRI NCIPALES COMPETI DORES
ENFOQUE ( Pr oduct o / Mercado)
Apoyo pa ra ident ifica r M ega t ende ncia s
Obj et ivo principal Apoyos
Encontrar el factor "m ega"
de cierta tendencia. * Características de las m egatendencias.
Actividades
1. Define el intervalo de t iem po para la búsqueda de cierta tendencia.
2. Define las categorías de la esfera de búsqueda. ( ej. Salud, com unicación, m anufactura, et c.)
3. Busque tendencias en cada esfera.
5. I dentifique las m egat endencias, apoyándose de las caract eríst icas de las m egat endencias.
4. Encuent re las t endencias m ás generales.
* Fuent es de inform ación: agencias
gubernam ent ales, oganizaciones m undiales, revistas, artículos universit arios, paneles de expertos, etc.
1. Analice la visión y objetivos de la em presa baj o est udio. 2. I dentifique las prioridades estratégicas que tiene la com pañía.
3. Det erm ine los objetivos de innovación para cada prioridad est rat égica.
10. Clasifique las m egatendencias según las categorías del STEEPV.
13. Sum arice los resultados en un m odelo FODA. * I dent ificar opciones para la
em presa.
14. Evaluar el im pact o de las m egat endencias en las prioridades est rat égicas.
9. Explore m egatendencias que pudiera afectar los sectores anteriorm ent e ident ificados. Busque en report es, revist as, entrevist as, estudios, et c.
12. Evalue según su perspectiva y apoyada en fuentes externas la t urbulencia de las m egat endencias ident ificadas.
11. I dent ifique las fuerzas de cam bios, es decir, cuál es la razón de por qué se ha desarrollado dicha tendencia.
5. Busque la perspectiva de los st ak eholders ( riesgos, oport unidades, obstáculos pot enciales) .
6. I ncluya el perfil de su client e y com pet idor con el obj et ivo de conocer sus expect ativas.
7. I nt erprete los result ados con el obj et ivo de transform ar los dat os en est rat egias, ventaj as, fortalezas y debilidades.
8. Explore el context o global que rodea al negocio, descom poniendo el producto bajo estudio en sus m acro sect ores.
Objetivo principal Ent radas del proceso
Act ivida des pa ra desarrollar el pe nsa m ient o e st rat égico
4. Recolecte dat os int ernos, m ediante la exploración del desem peño hist órico de la com pañía.
Salidas del proceso
Actividades * Contest ar a la pregunta:
¿Qué podem os hacer?.
* Misión, visión, obj et ivos y valores. * Datos de la indust ria / m ercado/ desem peño interno / st akeholder s.
Figura 3.4 Guía para desarrollar el pensamiento estratégico.
Matriz de ideas COCD 1. Realice una lluvia de ideas de posibles respuestas potenciales. 2. Clasifique según el tipo de idea:
I deas rojas: Originales, innovadoras pero am biciosas. Clasificar las ideas
generadas y evaluar si son fact ibles o realizables.
Objet ivo principal Apoyos
Apoyo para generar ideas
Actividades
* Matriz de generación de ideas/ respuestas potenciales.
I deas azules: norm ales, estándares, no se requiere m uchas actividades por separado para que se realicen.
I deas am arillas: Muy creativas, inventivas pero no realizables por el m om ent o.
A p o y o p a r a e v a lu a r l a m a d u r e z d e la t e cn o l o g ía O b j e t iv o p r in cip a l Ap o y o s Em e r g e n t e : La s t e cn o l o g ía s e m e r g e n t e s e st a e n u n e st a d o d e i n v e st i g a ció n t e m p r a n a , p o sib le m e n t e h a n su r g id o e n o t r a s i n d u st r ia s. El im p a ct o co m p e t it iv o se d e sco n o ce , p e r o e s p r o m e t e d o r p o r lo t a n t o se n e ce sit a se g u i r e l d e sa r r o ll o .
4 . Ub iq u e la s se g ú n su m a d u r e z y l a d ist a n cia e n t ie m p o v s. su co m p e t e n cia . * M a t r iz d e m a d u r e z t e cn o ló g ica . Act iv id a d e s M o st r a r e l n iv e l t e cn o ló g ico co n r e sp e ct o a la m a d u r e z y p o sició n co m p e t i t iv a . T ip o s d e m a d u r e z t e c n o ló g ic a :
1 . Pa r a ca d a r e sp u e st a p o t e n cia l r e a l ice u n b e n ch m a r k in g d e su p o sició n co m p et it i v a .
2 . Li st e l a s r e sp u est a s p o t en cia le s y ca lif iq u e la s se g ú n su co n o ci m i en t o . Po sició n Fa v o r a b le , Po sició n Ace p t a b le y / o Á r e a p a r a p r e o cu p a ció n fu t u r a . 3 . Co l o q u e la s r e sp u e st a s p o t e n cia l es e n la m a t r iz d e m a d u r e z t e cn o ló g ica .
B a se : D e b e t e n er u n a b a se t e cn o lóg i ca r e le v a n t e p a r a o p e r a r ; l a b a se t e cn o ló g i ca h a sig o e x p lo t a d a v a st a m e n t e p o r lo s co m p e t id o r e s y so n d e p o c o i m p a ct o co m p e t it iv o .
Cl a v e : Tec n o lo g ía cla v e e st a e st a b le cid a co m o d if e r e n cia d o r d e l p r o d u ct o . Est o s e st a n b i e n e n ca r n a d o s e n lo s p r o d u ct o s y p r o ce so s, s u im p a ct o e n c o m p e t it iv id a d e s a lt o .
A b u e n r it m o : Pr o b a b l e t e cn o lo g ía fu t u r a d ife r e n cia d o r a , t íp ica m e n t e b a j o e x p e r i m e n t a ció n p o r u n o o m á s co m p et id o r e s, p r o b a b le
i m p a ct o a l t o e n la co m p e t i t iv id a d .
1 . Ev a lu e l o s i m p a ct o s e n p a r t i cu la r e n u n a i n d u st r ia , m e r ca d o , r e g ió n , t e cn o lo g ía , p r o d u ct o , e t c.
3 . Ge n e r e u n a l i st a d e i n ce r t i d u m b r e s, l a s cu a le s se d e r i v a n d e l d e sco n o cim ie n t o d e q u é t a n a ce r t a d o p u e d a se r e l p r o n ó st ico .
Sa lid a s d e l p r o ce so * Cr e a r n u e v a s o p cio n e s d e
n e g o cio . M e g a t e n d e n cia s id e n t ifica d a s e n e l p a so a n t e r io r . Ob j e t iv o p r in cip a l En t r a d a s d e l p r o ce so
* Co n t e st a r a la p r e g u n t a : ¿Qu é v a m o s a h a ce r ?.
2 . I d e n t ifiq u e la s su b - t e n d e n cia s p o sib le s p a r a e l se ct o r / a r e a se le ccio n a d o .
1 0 . Re - e v a lu a r la p r io r id a d e s e st r a t é g ica s co n sid e r a n d o la s a lt e r n a t iv a s e n co n t r a d a s y la p o sició n e st r a t é g ica d e la s m ism a s.
Act iv id a d e s
Ga p s e st r a t é g ico s p a r a a lca n za r la s o p o r t u n id a d e s d e n e g o cio s.
6 . Ge n e r e a l m e n o s cu a t r o e sce n a r io s p o sib le s q u e p e r m it a n cr e cim ie n t o y ca m b io e n la o r g a n iz a ció n .
4 . Cla sif iq u e e l n iv e l d e in ce r t id u m b r e se g ú n lo s sig u ie n t e s cu a t r o t ip o s:
A ct iv id a d e s p a r a d e s a r r o l la r o p c io n e s e s t r a t é g i ca s . 1 ) Un fu t u r o su f icie n t e m e n t e cla r o , e n e l cu a l se p u e d e n d e f in ir p u n t o s d e p r o n ó st ico p a r a la t o m a d e d e cisio n e s. 2 ) Fu t u r o s a lt e r n a t iv o s, e n e l cu a l se p u e d e n d e f in ir u n se t d e fu t u r o s p o sib le s y u n o d e e llo s o cu r r ir á . 3 ) Un r a n g o d e fu t u r o s, e n e l cu a l se p u e d e d e fin ir u n r a n g o d e p o sib le s f u t u r o s.
9 . Ev a lu e su p o sició n co m p e t it iv a a n t e e l p r o b le m a t e cn o ló g ico id e n t ifica d o a n t e r io r m e n t e . Es d e cir , su n iv e l d e co n o cim ie n t o d e l p r o b le m a .
4 ) Am b ig ü e d a d t o t a l, d o n d e n o se p u e d e d e f in ir n i siq u ie r a u n r a n g o d e u n fu t u r o p r o b a b le .
5 . Ev a lu e se g ú n l a p r e d i ct a b i l i d a d d e l a s in ce r t id u m b r e s v s. e l i m p a ct o e n l a o r g a n iza ció n . La g e n e r a ció n d e e sce n a r a r io s se r á b a sa d a e n a q u e lla co n p o ca p r e d ict a b ilid a d p e r o g r a n im p a ct o e n e l n e g o cio .
7 . D e sa r r o lle r e sp u e st a s p o t e n cia le s p a r a ca d a e sce n a r io s. La s id e a s p u e d e n se r d iv id id a s e n id e a s o r ig in a le s/ n u e v a s y fá cile s/ d ifícile s.
8 . I d e n t ifiq u e p r o b le m a s t e cn o ló g ico s a lo s q u e p u d ie r a e n fr e n t a r se e n la s r e sp u e st a s p o t e n cia le s e n co n t r a d a s.
1 1 . I d e n t ifiq u e lo s g a p s e st r a t é g ico s.
M a t r i z d e I n n o v a ció n Cl a sif i ca r l a s i n ce r t id u m b r es t e cn o l ó g ica s p a r a d et er m i n a r m e d i a n t e e l t i em p o r e q u e r i d o p a r a d o m i n a r l a e l im p a ct o so b r e l a o r g a n iza ci ó n . 1 . A n a li ce se g ú n su s ca p a ci d a d e s a ct u a le s e l t i em p o q u e l e t o m a r ía a l a co m p a ñ ía en t e n d e r ci e r t a t e cn o lo g ía . * M a t r i z d e I n n o v a ció n A ct i v i d a d e s O b j e t i v o p r in c ip a l A p o y o s A p o y o p a r a cl a s if i ca r l a s in ce r t id u m b r e s t e c n o l ó g i ca s In v e st ig a ció n E l Fu t u r o Pr o y e c t o s O p o r t u n id a d e s p é r d id a s 5 – 1 0 a ñ o s 3 – 5 a ñ o s 1 – 2 a ñ o s B ie n e n te n d id o I n c e rt id u m b re te c n o ló g ic a T i e m p o r e q u e r i d o In v e st ig a ció n E l Fu t u r o Pr o y e c t o s O p o r t u n id a d e s p é r d id a s 5 – 1 0 a ñ o s 3 – 5 a ñ o s 1 – 2 a ñ o s B ie n e n te n d id o I n c e rt id u m b re te c n o ló g ic a T i e m p o r e q u e r i d o
8. Priorice los proyect os.
Act ividade s para planear opcione s est rat é gica s.
Objetivo principal Ent radas del proceso * Decidir t áct icas o m ejores
oportunidades de negocio. Gaps estratégicos para alcanzar las oport unidades de negocios. * Contest ar a la pregunta:
¿Cóm o lo vam os a hacer?.
Salidas del proceso
Com petencias/ Proyect os para el futuro. Actividades
1. Audit e las gaps estratégicos según la m atriz de innovación.
2. Desarrolle un m apa del cam ino ( roadm ap) del producto. Apoyese de los intervalos de tiem po de la m atriz de innovación.
3. Defina la lista de proj ectos para el desarrollo de nuevos product os. 4. Defina el tipo de innovación.
1) I nnovación del product o 2) I nnovación del proceso 3) I nnovación del m ercado 4) I nnovación organizacional
5. Defina el indicador de las prioridades estratégicas y de innovación. 6. Cree una m at riz de proyectos, relacionando los fact ores con sus indicadores.
7. Evalue los proyectos propuest os financieram ent e.
Figura 3.10 Estrategia de las organizaciones Fuente: Centro de Sistemas Integrados de Manufactura
Figura 3.11 Elementos de Empresa Extendida Fuente: Centro de Sistemas Integrados de Manufactura
Act ividades para im plem ent ar opciones est ra t égicas.
Objetivo principal Ent radas del proceso * Crear acciones generadas
por las nuevas oportunidades
de negocio. Com petencias/ Proyect os para el futuro. Salidas del proceso
Nuevas est rat egía de negocio. Actividades
2. I dentifique los cam bios en los procesos, organización, fact or hum ano y sist em as.
1. Evalue qué procesos deberán ser clave en la nueva est rat egía del negocio.