Compañía de Leo Burnett: Administración de los Equipos Virtuales

Legare (2001) describe sobre el caso, que Leo Burnett (LB) es una compañía que se fundó en Chicago en 1935. Fue una de las primeras agencias de mercadotecnia de Norte América. Es reconocida por haber creada varios íconos de marcas reconocidas, como por ejemplo el hombre de Malboro y el Tigre Toño de Kellogg's.

Para el año de 1999, LB se había expandido en varios países del mundo, incluyendo 93 oficinas en 83 mercados. La compañía empleaba aproximadamente 9,000 personas y tenía utilidades globales de 9 billones de dólares. En el año 2000, LB se juntó con otras dos agencias globales para formar b|com3 (el nombre actual de la compañía), sin embargo cada una de las oficinas de LB mantuvo el nombre de Leo Burnett, según Legare (2001).

La estructura organizacional de Leo Burnett estaba planeada de tal manera que favoreciera la interacción en grupo. Un equipo multidisciplinario le daba servicio a cada marca y se encontraba conformado por representantes de todas las áreas clave de la agencia así como por miembros de servicios especializados apropiados para la marca.

De manera formal, los equipos le reportaban directamente al supervisor de la oficina a la que pertenecían. Este supervisor era el encargado de desarrollar evaluaciones de desempeño y asignar la carga de trabajo del empleado. De manera informal, los miembros del equipo le reportaban a un líder del proyecto de equipo, que generalmente era el director de cuenta o el vice-presidente de los servicios del cliente. La responsabilidad de esta persona era administrar los proyectos y asegurarse de que el cliente estuviera satisfecho con el progreso de los proyectos, así como mantener una buena relación del cliente con la agencia, según comenta Legare (2001).

Los empleados de LB eran empleados jóvenes (de 20 a 30 años) y trabajaban alrededor de 60 horas a la semana. Las necesidades del cliente y las fechas límite de los proyectos dictaban las prioridades de trabajo.

Relación de LB con Cuidado de la Salud Ontann

OBC era un líder en la manufactura de productos para el cuidado de la salud y belleza. A finales de los 90's, OBC tomó una decisión estratégica que consistió en centralizar la mercadotecnia global de sus marcas y productos y designó a un equipo virtual global para que definiera la mercadotecnia global para cada marca y además diseñara materiales de comunicación clave como plantillas o marcos de referencia para las oficinas locales. Las oficinas locales tenían la responsabilidad de adaptar los materiales globales y desarrollar materiales publicitarios que pudieran tener una sinergia con la visión global de la empresa, según Legare (2001).

OBC era uno de los clientes originales de LB; sin embargo, LB guardaba también una relación con otras agencias de mercadotecnia. La competencia entre las agencias de mercadotecnia

Situación Problemática

Legare (2001) indica que en 1998, la oficina de OBC de Londres anunció un nuevo tratamiento para el cuidado de la salud llamado "Por Siempre Joven". Las fórmulas del producto estaban basadas en un proceso patentado que trataba de cubrir las necesidades de una piel de una persona de más edad. Para OBC, esta marca presentaba una oportunidad para atacar a un nuevo segmento de mercado: una gran cantidad de personas con más de 50 años de edad.

Para LB, un lanzamiento exitoso de este nuevo producto significaría un aumento en las utilidades y en la probabilidad de adquirir otras marcas globales de OBC. Un lanzamiento poco exitoso podría poner en riesgo la relación que OBC había construido con LB desde hace mucho tiempo.

La administración de LB en Chicago decidió que la oficina de Londres sería la encargada de los asuntos globales. Esta decisión estaba basada en la experiencia que tenía la oficina de Londres en liderar otros equipos de trabajo. Era probable que Reino Unido fuera el mercado prueba para el nuevo producto, según Legare (2001).

En la oficina de Londres, Janet Carmichael fue asignada como la líder de marca para el nuevo producto. El equipo de LB tenía 6 miembros que eran todos empleados de la oficina de Londres: Carmichael como la líder, un director de cuenta, un ejecutivo de cuenta, el director creativo de la agencia y dos creativos. Este equipo trabajaba con la investigación de mercado, conceptos creativos para la marca, paquetes de muestra, así como de la prueba global del producto en todo Norte América y Europa.

En otoño de 1999, OBC decidió que Reino Unido sería el otro mercado meta para otro producto para el cuidado de la salud. Debido a que Norte América era prioridad para la marca de “Por siempre Joven” y Canadá estaba "limpio" (es decir, OBC no estaba probando otros productos en Canadá), éste se convirtió en el nuevo mercado de prueba. Taiwán se convirtió en el segundo mercado de prueba para los consumidores Asiáticos.

Ventajas

Legare (2001) menciona que, ante estos nuevos cambios que se presentaban en OBC, LB mantuvo la marca global en Londres y en Enero del 2000, formó equipos virtuales ‘satélite’ en Toronto, Canadá, Taipei y Taiwán para que manejaran la ejecución del material en sus mercados locales. Cada oficina se encargó de determinar los miembros que conformarían el equipo. En Taipei, Cathy Lee, directora de cuenta, tomó el liderazgo y en Toronto, Geoff Davids. Todos los cambios producidos localmente, tendrían que ser autorizados por la oficina de Londres.

La dinámica que se seguiría para mantener una imagen unificada en todas las oficinas, consistiría en que el equipo virtual global sería el encargado de producir una plantilla creativa para una marca (diseño de la campaña y los materiales de comunicación), los cuales serían luego replicados por los miembros satélite y adaptados a las necesidades del mercado local.

Figura No. 22 El equipo virtual global de “Por siempre joven”. Legare (2001)

En la figura No. 22 se puede apreciar como estaba organizado el equipo virtual global que estaba trabajando en el producto “Por siempre joven”.

Conclusión

Las demandas que exigen los mercados actuales, obligan a las empresas a buscar nuevas formas de satisfacerlos empleando los mejores recursos con que cuentan, en este caso se puede observar claramente que el uso de un equipo virtual fue la mejor opción por la que pudo optar Leo Burnette; pues asigno a sus mejores empleados en la campaña de OBC para que cubriera los

Aun y con los conflictos que pudieron surgir dentro de los equipos virtuales creados dentro de LB; al hacer un uso correcto de las tecnologías de comunicación pudieron trabajar para sacar adelante la campaña y cumplir con las expectativas de tiempo y calidad de OBC. Una pieza clave del equipo es el líder que coordina a los miembros del mismo, en este caso Carmichael sabia como coordinar a los equipos y resolver los conflictos que pudieran surgir entre ellos, tomando las decisiones necesarias para resolver cualquier situación y no permitir que esto afectará el buen desempeño y organización de los equipos.

El empleo de equipos virtuales es una clara ventaja que pueden tener las compañías globales, que se enfrentan a las demandas crecientes de los mercados que están surgiendo en la actualidad. LB supo aprovechar los beneficios de este tipo de equipos, empleándolos de manera efectiva y obteniendo ventajas sobre sus competidores.

Después de haber mencionado algunos casos de estudio de empresas que utilizaron equipos virtuales; a continuación se describirá la metodología de investigación que se utilizará para encontrar los elementos a considerar dentro de la comunicación y la colaboración, en equipos virtuales que administran proyectos de TI para desarrollo de software.