El papel de las compras es cada vez más importante. Por lo tanto, una empresa que aplica la fi losofía justo a tiempo tiene que operar a corta distancia de sus proveedores para lograr sus objetivos, que muchas veces rinden benefi cios básicos que necesitan las empresas son:
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Trabajar con proveedores.•
Reducir la base de proveedores.•
Mejorar el desempeño de los proveedores.Trabajar con proveedores La forma de trabajar de justo a tiempo se basa en relacio-
nes a largo plazo con los proveedores, a los cuales se debe considerar como socios en lugar de adversarios. La cooperación logra un mejor desempeño, lo cual benefi cia a ambas partes.
Al hablar de benefi cios se pueden citar: Mejores niveles de inventarios.
Entregas más frecuentes y de menor tamaño. Menores tiempos de obtención.
Sistemas más sencillos.
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Mejor calidad. Costos menores.
Lo que debe evitarse es:
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Considerar a los compradores como adversarios.•
Imponer el precio más bajo posible a los proveedores amenazándolos con rescin-dir los contratos fi rmados.
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Descuentos por volumen, que generen desperdicios de espacio por el hecho detener almacenes repletos de materias primas innecesarias.
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Una sola fuente de abastecimiento.Lo importante será defi nir qué proveedor es la mejor fuente de abastecimiento para otorgarle todos los contratos, en lugar de darle sólo una parte de los mismos.
El resultado es la dependencia mutua; esto signifi ca que, cada parte debe ser tan importante para la otra, de tal manera que la cooperación y el compromiso se tornen esenciales. El proveedor se convierte en una extensión de otra empresa.
Inventarios de seguridad La fi losofía justo a tiempo es hacer que los proveedores
entreguen un fl ujo de partes, acorde con el nivel actual de producción, en lugar de hacerlo en cantidades equivalentes a varios meses de inventario. Como resultado de ello se pueden eliminar los inventarios de seguridad, debido a que deja de ser ne- cesario mantener altos niveles de inventario para protegerse de las demandas de los clientes. Para lograr este objetivo, clientes y proveedores deben trabajar juntos.
Reducir la base de proveedores
El punto de partida es reconocer que el mejor proveedor no es necesariamente el más barato. Por lo general, cuando aplican el método tradicional de compras, las empresas tienen más información sobre los precios de sus proveedores que sobre la confi abilidad de la calidad y planeación de sus productos.
Por lo tanto, es necesario realizar un ejercicio de recopilación de datos para llenar ciertos vacíos en la imagen, como visitar a los proveedores más importantes para evaluarlos cara a cara. Esto puede hacerse mediante un cuestionario con las siguien- tes preguntas:
¿Qué tan importantes somos para ellos? ¿Qué tan serios son con nosotros? ¿Con cuánta frecuencia nos surtirán? ¿Con cuánta confi abilidad entregarán? ¿Cuál es su nivel de calidad?
¿Qué tan buena es su ingeniería?
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¿Son innovadores?
¿Cuán efi caces son sus sistemas de planeación? ¿Cuál es el riesgo, en términos de viabilidad?
Mejorar el desempeño de los proveedores
Los fundamentos para lograr las mejoras de desempeño proceden de dos fuentes:
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Evaluación de proveedores.•
Equipos de mejora continua.Evaluación de proveedores Una base común de evaluación debe contener:
El tiempo transcurrido entre pedido y entrega. El tiempo de entrega cotizado.
El tiempo de respuesta en caso de problemas.
Frecuencia de entrega: semanal, diaria, por horas, etcétera. Porcentaje de defectos de partes entregadas.
Cantidad de inventarios retenidos por el proveedor.
Equipo de mejora continua Al existir una buena relación entre cliente y proveedor
es conveniente que este último envíe a su personal a hablar de manera directa con el equipo del cliente y viceversa.
Los impulsos proceden de los propios equipos de mejora continua, al identifi car oportunidades de eliminación de desperdicio.
Algunos aspectos que se deben considerar son:
¿Es posible organizar entregas diarias de los componentes?
¿Es posible que un camión visite a varios proveedores, recolectando lo que se necesita de cada uno de ellos para reducir costos?
¿Es posible que los proveedores utilicen el mínimo de empaque para evitar que su personal haga algo sólo para que los empleados del cliente lo deshagan?
Una vez que se puede predecir la calidad, ¿es posible que los proveedores realicen entregas directas a la línea de producción en vez de hacerlo al almacén de recibo e inspección?
¿Pueden llegar las partes listas para su uso, en un empaque retornable?
El proceso de producción es una larga cadena de eventos y operaciones, cuyos enlaces deben ser confi ables y breves. Así, cuando estos enlaces se unen es cuando se logra el potencial completo de justo a tiempo.
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Para crear los enlaces existen dos vías:
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Acercamiento de la maquinaria.•
Conexiones con kanban, célula manufacturera en forma de U, para un procesoproductivo de mejora continua.
Acercamiento de la maquinaria Las máquinas se deben reunir en grupos no de má-
quinas similares, sino de maquinarias que producen partes o productos similares. Estos grupos o celdas muchas veces reciben el nombre de células orientadas hacia el producto, no hacia el proceso. En un mundo ideal, cada célula debe producir un solo producto. Sin embargo, esto supone un desperdicio, a menos que exista tal demanda que justifi que el espacio y la maquinaria para producirlo.
Conexiones con kanban Este concepto debe funcionar con familias de partes simila-
res que identifi quen varias partes o componentes que pasan por las mismas máquinas en (más o menos) la misma secuencia. Mientras más cerrado sea el enlace, mejor, aunque debe existir algo de fl exibilidad.
A continuación deben reubicarse las máquinas, poniéndolas lado a lado, no en línea recta, sino en círculo o en U, de tal forma que los operarios puedan alcanzarlas con mayor facilidad y operar más de una máquina, para así evitar desperdicio de tiempo. El objetivo fi nal es ahorrar el esfuerzo humano tanto como sea posible.
Proyecto piloto
A pesar de que está demostrado que justo a tiempo funciona en muchas empresas en todo el mundo, es necesario realizar un ensayo piloto dentro de la compañía interesa- da, puesto que es más fácil hacer funcionar un proyecto que reconvertir toda planta. Intentar algo pequeño y manejable siempre es una buena idea, pues los proble- mas serán más sencillos de resolver si sólo afectan a un área piloto que pueda utili- zarse experimentalmente.
Los datos que se obtienen sobre tiempos, niveles de calidad, área de piso y pro- ductividad antes y después de establecer el justo a tiempo, ayuda a quienes dudan o se bloquean ante las difi cultades de su implantación.
Lo ideal es establecer en el área piloto un porcentaje de producción de 10 a 15% y evitar procesos muy complejos, tecnologías únicas o aspectos similares.