Contrados en GANAR:
COMUNICAR, DISPONER DE HABILIDADES SOCIALES:
C o n e c ta r e ¡n te ra ctu ar co n otras p e rs o n a s . In vo lu crar a otros en m e ta s u o bjetivo s c o m u n e s , co n su a c e p ta ció n , sin tra n s g re d ir u n a é tic a p e rso n al.
MOTIVAR:
M o v e r h a c ia el e s fu e rzo y el trabajo, potenc iar la Inquietud por lograr m e ta s u objetivos, y e s ta b le c e rs e nuevos retos. TOMAR DECISIONES:
A fro n ta r los con flicto s, reso lverlo s, to m a r d e c isio n es . CONSTRUIR LA COHESIÓN INTERNA:
L o g ra r q u e el g ru p o fu n c io n e c o m o un eq u ip o c o h esio n ad o . AUfÓCONTROL EMOCIONAL:
C o n tro la r las e m o c io n e s n e g a tiv a s (e n fa d o , a n s ie d a d , d e s á n im o y e u fo ria ), d e fo rm a q u e no o b s tac u licen la co n secu ció n d e los propios objetivo s.
DELEGAR:
E je rc e r u n a direcció n p a rtlc ip ativa y d e m o c rá tic a .
■ ■
cli
m
a
ideal
de
rendi
miento
116El domino de estas habilidades por parte del entrenador va acompañado de una mayor aceptación de su liderazgo, de un mayor reconocimiento o "autoridad" moral, de la disminución de los conflictos, del incremento de la cohesión interna, de una mayor satisfacción de los miembros del equipo, y de un clima que facilita su rendimiento óptimo. En capítulos posteriores se analizarán cada una de las habilidades directivas, excepto "de legar" que se abordará a continuación.
7 .6 . L O S " C A P IT A N E S " : L Í D E R E S D E L V E S T U A R IO
Los futbolistas que ejercen la función de "capitanes", que soñ los representantes de sus compañeros tienen una misión muy valiosa en la construcción de la cohesión interna del equipo. Son percibidos por sus compañeros como "iguales", de forma que la información que proceda de los "capitanes" siempre es proce sada con más facilidad que la que llega desde el entrenador.
...
■ Son los mejores interlocutores ante sus compañeros. ■ Pueden asumir tareas relacionadas con la dirección
del equipo, delegadas por el entrenador.
■ Pueden enriquecer el análisis del entrenador. ■ Son el espejo en el que mirarse los más jóvenes. ■ Aconsejan y asesoran aportando su experiencia. ■ Apoyan la adaptación de los nuevos integrantes del
equipo.
■ Son piezas clave en la resolución de conflictos. Pueden intervenir antes de que surja el conflicto o de que éste se magnifique. Deben mediar entre el entrena dor y el resto de la plantilla.
■ Son representantes de su s compañeros ante el en trenador y el Club.
■ Están en disposición de ser auténticos colaboradores
El entrenador que ignora el potencial de los futbolistas que ejercen la función de capitanes tiene m ás difícil su liderazgo o poder de influencia sobre el equipo.
7 .7 . O T R O S L Í D E R E S : L Í D E R E S IN F O R M A L E S
Un elemento importante en la dinámica interna de los grupos son las relaciones personales que se establecen entre sus miem bros. El carisma personal de algunos de ellos les lleva a ir asu miendo roles específicos que también son imprescindibles en el proceso de crecimiento del grupo. Surgen personas que toman las iniciativas relativas al ocio y tiempo libre en las concentracio nes del equipo y en actividades extradeportivas. También surgen las que aportan el sentido del humor, la reflexión, la ironía .... Estas aportaciones no son menos importantes en el proceso de construcción del equipo.
Los equipos se construyen en el vestuario, se fraguan en las relaciones personales y en el tiempo libre, y se m a nifiestan qn el terreno de juego.
7 .8 . A U T O L I D E R A Z G O : UN C O M P R O M IS O C O N ' S I G O M IS M O
Trabajar en equipo es más fácil entre personas que son capaces de "autoliderar" su propia vida. Saben tener objetivos valiosos, que vayan más allá de alcanzar el éxito individual u organizar la propia vida de acuerdo con unos principios que la guíen. La eficacia se inicia en el interior de las personas y de los grupos. El rendimiento del equipo también se mide por la cantidad de futbolistas que son capaces de ofrecer madurez personal y autoliderazgo. Las empre sas saben muy bien que el talento y la preparación de sus profesio
nales debe complementarse con habilidades de tipo personal como la capacidad de trabajo en equipo, saber tomar iniciativas, saber afrontar y resolver las dificultades, manejarse bien en las relaciones personales, la perseverancia,...
En el deporte y en la vida aquellas personas que alcan zan el éxito suelen coincidir en su autodisciplina o fuerza interior.
El talento futbolístico y la calidad técnica son necesarios pero no suficientes. La actitud, el carácter, la madurez per sonal y el saber trabajar en equipo son las claves que dife rencian a los "buenos" de los "m ejores".
La personalidad de un equipo viene dada en gran parte por la personalidad de sus líderes. Un equipo sin liderazgo es un equipo "perdido", sin dirección y sin carácter.
Un entrenador con capacidad de liderazgo unido a un vestuario en el que convivan la colaboración entre sus líde res con la madurez personal del grupo de futbolistas hacen a un equipo con personalidad propia.
Trabajar en equipo requiere de personas que sean ca paces de organizar y dirigir su propia vida, que han po tenciado la autodisciplina.
5 .9 . D E L E G A R : L A D I R E C C I Ó N P A R T IC IP A T IV A
La calidad del liderazgo del entrenador tiene mucho que ver con la cantidad de delegación ejercida. No se trata tanto de inhibirse de las tareas de dirección como de hacer partícipes a los colaboradores.
El líder delega cuando permite decidir. Se le deja al subordinado la posibilidad de decidir cómo actuar para ayu dar a conseguir los objetivos de la empresa.