Conclusiones Finales

Los 8 pasos propuestos como marco general para realizar la administración de la categoría, resultaron ser un marco muy útil y práctico a la hora de aplicar la metodología en un caso real, ya que permite ir tomando las decisiones correctas y en el orden adecuado. Esta metodología se puede reaplicar a cualquier categoría de consumo masivo, siempre y cuando se cuenten con los datos de ventas y rotación, a nivel de SKU, de toda la categoría, y además datos del comportamiento de los consumidores y compradores de la categoría.

Si bien es cierto que es posible estimar el comportamiento futuro de la demanda por productos de una categoría con un gran número de SKUs a partir de la data POS pasada, también es cierto que la exhibición de los productos afecta en variables como los out of stock, la demanda diaria (gatillada por la visibilidad) y por ende, las ventas. Por lo tanto es de suma relevancia, al momento de realizar la elección de un surtido, comparar la situación de los últimos meses de los productos en la cadena, con su participación en el mercado (al menos a nivel de marcas), para así poder corregir o adelantarse a los cambios que vendrán en la composición de las ventas. El asignar menor espacio del que le corresponde a una marca, puede gatillar una disminución en sus ventas, y por ende una mala asignación de surtido en la revisión siguiente. También es relevante incorporar datos de hábitos de consumo, psicología del comprador frente a la góndola y datos de panel de hogares en general, que permiten no sólo calcular indicadores de eficiencia de la administración de la categoría, sino que además permiten exhibir de manera correcta los productos, minimizando tiempos de búsqueda frente a la góndola y, por ende, dando más tiempo a los compradores a que gasten más en la categoría o en otras categorías adyacentes en la sala.

Algunos estudios recientes se centran específicamente en determinar el surtido de la categoría basados en data transaccional. Sin embargo, es importante destacar que al momento de llevar esas propuestas a la góndola, es imprescindible considerar el comportamiento del consumidor y su forma de pensar y actuar frente a los cientos de estímulos que recibe al entrar a un supermercado a realizar sus compras. Además, en la toma de decisiones de surtido, hay variables que parecen ser obvias, pero que se deben considerar de manera explícita, como el número de días promedio que demora un mercaderista en reponer los productos faltantes en góndola, las restricciones logísticas y comerciales que tienen los clientes para tener muchos surtidos paralelos, el número máximo de posiciones que puede contener una góndola, etc. Otro punto importante es que el surtido tiene que elegirse en base al espacio que hay disponible para exhibirlo. Por lo tanto, no es aplicable para el cliente contar con el surtido óptimo desde el punto de vista analítico, si a la hora de llevarlo a la sala requerirá de mayor frecuencia de reposición de la que tiene en la práctica o si producto del gran número de SKUs, termina asignándole un número pequeño de caras a sus productos de mayor venta, aumentando los out of stock y su costo de oportunidad por dejar de vender esos productos. Cuando un cliente no encuentra un producto en una categoría de rutina como cuidado del cabello, probablemente elegirá otro parecido. Sin embargo, el impacto negativo hacia la cadena puede materializarse durante la próxima compra planeada del comprador, donde decida cambiar de cadena por no haber encontrado el producto la vez anterior. Es por eso que las últimas decisiones de surtido, en la práctica, se toman al momento de desarrollar los planogramas, ya que es ahí donde se puede visualizar el resultado final de la exhibición de los productos y dimensionar qué productos están sobre o sub exhibidos, a qué marca le falta espacio, a cuál le sobra, etc.

Todos los análisis propuestos en el marco y desarrollo conceptual de la metodología resultaron ser de gran aporte al momento de desarrollar la estrategia de crecimiento de la categoría, táctica de surtido y propuestas de exhibición de la categoría. Si bien algunos de ellos no tienen una relación directa

con la toma de decisiones (por ejemplo la participación de mercado de la categoría en el cliente; sea cual sea, éste siempre querrá que mejore), muchos de ellos sirven para contextualizar al cliente en la situación competitiva en la que se encuentra su categoría, lo que le da sentido de urgencia.

Los indicadores seleccionados son los que al cliente más le interesan al momento de medir el rendimiento de la categoría. Comúnmente, los informes que son enviados por los proveedores o capitanes de la categoría, son reenviados a los superiores de las contrapartes del cliente en el área comercial, por lo que es de suma importancia ocupar las mismas variables y unidades de medida que el cliente (y las comparaciones de crecimiento y demás indicadores contra las mismas fechas que el cliente utiliza en sus reportes internos y externos de proveedores de estudios de mercado). Los 5 indicadores que fueron considerados como más relevantes para el cliente son:

• Crecimiento de ventas “Same Store Sales”.

• Participación en valor de la categoría en el mercado.

• Composición de las ventas de la categoría por subcategoría (shampoo, acondicionadores y cremas de tratamiento).

• Composición de las ventas por segmento económico (Premium, Normal y Económico).

• Tasa de Cierre.

De esos 5 indicadores, el primero fue sugerido por el cliente (de hecho, en base a ese indicador miden su rendimiento interno). Los 3 siguientes fueron declarados de común acuerdo en base a la experiencia en el manejo de categorías de ambas partes. El quinto indicador, fue propuesto de parte del capitán de la categoría, siendo este un indicador desarrollado por P&G para determinar la efectividad de la góndola para cerrar compras en la sala. Este indicador se extendió a todas las categorías que maneja P&G con LIDER, ganando gran credibilidad.

Al desarrollar y documentar la metodología conceptual propuesta en este informe, se puede concluir que los objetivos del presente trabajo se cumplieron.