Control del Proceso

6.5.1 Informes de gestión e indicadores de rendimiento

Los informes de la Gestión de Configuraciones pueden incluir los siguientes elementos: - Información sobre la calidad de los procesos.

- Cantidad de diferencias observadas entre los informes y la situación encontrada durante una auditoria (deltas).

- Cantidad de ocasiones en las que una configuración no tenía autorización.

- Cantidad de ocasiones en las que no se pudo encontrar una configuración registrada. - Diferencias a nivel de atributo descubiertas durante la auditoria.

- Tiempo necesario para procesar un pedido para registrar información.

- Lista de CIs donde se registraron más de un cierto número de incidentes o cambios. - Información estadística sobre la estructura y composición de la infraestructura TI. - Datos de crecimiento y otra información sobre los desarrollos en la infraestructura TI.

- Resúmenes, registros y propuestas para mejorar, como recomendaciones para cambios en el marco y nivel de los CIs rastreados por la Gestión de Configuraciones, debido a cambios del negocio, técnicos, de precio de mercado y otros.

Gestión de Configuraciones

6.5.2 Factores críticos de éxito

Es condición para que la Gestión de Configuraciones tenga éxito que se reciba la información necesaria para mantener la base de datos al día. Esto significa que los vínculos con la Gestión de Cambios deben ser fuertes. Siempre debe haber un stakeholder que registre las características.

Al introducir el proceso es esencial que la implementación se divida en etapas. Si los registros necesarios se introducen de repente, generalmente se producen fallos porque no se puede instaurar de golpe la disciplina requerida en la Gestión de Configuraciones. Los registros que se mantienen antes de introducir el proceso deben ser eliminados para evitar la duplicación. Cuando se introduce el proceso es importante promover algunas ventajas claras para la Gestión de Configuraciones (Ganancias Rápidas). También resulta importante que los elementos registrados del proceso sean entregados al personal que tenga las habilidades necesarias y la actitud correcta.

6.5.3 Funciones y roles

Los procesos atraviesan la jerarquía de la organización. Esto sólo resulta posible si las responsabilidades y las autoridades asociadas con su implementación se encuentran bien definidas. Para otorgar flexibilidad, puede ser útil tomar un planteamiento basado en roles y responsabilidades.

En organizaciones pequeñas, o por motivos financieros, se pueden combinar los roles: por ejemplo Gestión de Cambios y de Configuración. Las tareas de la Gestión de Configuraciones pueden incluir:

- Propuestas de cambio al alcance y nivel de detalle de la Gestión de Configuraciones.

- Asegurar que los procesos de la Gestión de Configuraciones sean comunicados a toda la organización. - Proveer personal y capacitación para los procesos.

- Desarrollar el sistema de identificación y la convención de nomenclatura. - Evaluar los sistemas existentes e implementar nuevos.

- Definir, planificar e implementar la CMDB. - Crear informes.

- Organizar auditorías de configuración.

6.6 Costes y problemas

6.6.1 Costes

Los costes de la introducción e implementación de la Gestión de Configuraciones dependen mucho del alcance y nivel de detalle. Estos costes incluyen el hardware, software y personal. Los costes del hardware y software dependen de:

- Hardware necesario adicional, y su configuración. - Software necesario adicional, y su configuración. - Coste de las licencias basado en el número de usuarios.

- Aplicación y diseño de la base de datos, población, personalización e implementación. - Desarrollo de la base de datos.

- Mantenimiento de la base de datos.

- Coste de personal adicional asociado al proceso.

6.6.2 Problemas

La organización TI debe fijar un claro compromiso con las características a registrar de la infraestructura TI, y debe brindar los recursos necesarios para esta clase de gestión. La organización también se debe comprometer a utilizar la CMDB y a incorporar cualquier dato de importancia y de estructura de cualquier base de datos pertinente usada antes de la introducción de la CMDB en la CMDB.

Los siguientes problemas pueden afectar al éxito de la implementación:

- Alcance de la CMDB o nivel de detalle del CI equivocado - si el alcance de la CMDB es demasiado

estrecho, no se podrán chequear, arreglar, asegurar o restaurar las partes importantes de la infraestructura. Si el alcance es demasiado amplio, la pesadez de la base de datos y de su mantenimiento será un obstáculo que hará más lentos todos los procesos de gestión de servicios. En caso de que existan demasiados niveles, atributos, y relaciones, resultara muy engorroso mantener la CMDB. Pocos detalles pueden significar información de registro insuficiente sobre las CIs y los incidentes, problemas, errores conocidos y RFCs relacionados.

- Sistemas manuales inadecuados - algunas organizaciones desean mantener los registros en papel

durante todo el tiempo que sea posible y sólo comprar herramientas automáticas cuando su utilización se torna casi imposible. Esto puede originar demoras, confusión, y escasez de personal y recursos. Es mejor seleccionar una herramienta mas temprano, teniendo en cuenta las necesidades funcionales.

- Asumir cambios urgentes - siempre habrá situaciones en las que los cambios deban ser implementados

rápidamente. Esto suele suceder fuera de horario de oficina. Si la CMDB también resulta pertinente en esta situación, es aconsejable registrar el cambio en la CMDB de inmediato, pero la persona a cargo puede estar ausente. Si es posible esperar hasta la mañana siguiente, los registros del cambio y la CMDB deben actualizarse lo más pronto posible.

- Calendarios demasiado ambiciosos - en caso de que el cronograma para los cambios (RFCs) no de

tiempo a implementar la Gestión de Configuraciones, el trabajo será demorado y la Gestión de Configuraciones parecerá ser el obstáculo. Se deben realizar esquemas realistas en base a experiencias pasadas.

- Aceptación de la gestión - por ser la Gestión de Configuraciones un proceso relativamente nuevo y no

siempre visible, la gente puede presentar una cierta resistencia. Debe existir un claro compromiso para el éxito de la implantación. Así, el Gestor de Configuraciones debe promover el proceso e informarlo al resto de la organización. La experiencia enseña que los costes del proceso se reducen si se presenta a la Gestión de Configuraciones como una disciplina separada con un personal dedicado y un gestor responsable del proceso.

- Pasando por alto el proceso - en situaciones de stress o del personal tratara de evitar la Gestión de

Configuraciones. Si la situación persiste, aún después de dar toda la información sobre las desventajas de dejar de lado el proceso, se deben tomar medidas disciplinarias.

Capítulo 7:

Gestión de Cambios