FACTORES CRÍTICOS DE LA RESPUESTA EMPRESARIAL ANTE UN DECLIVE
2.1. Controversias en la literatura sobre declive y turnaround: inhibidor o estímulo
Diferentes marcos teóricos y estudios empíricos han proporcionado distintas respuestas a la cuestión de cómo las empresas se adaptan a un declive. En este sentido, Mckinley (1993:1) señaló que “la literatura referente al declive organizativo y la adaptación ha madurado hasta tal punto que se hacen
evidentes distintas e importantes controversias teóricas”.
Las principales perspectivas que dirigen la cuestión de cómo las empresas reaccionan frente a un declive ofrecen perspectivas totalmente opuestas. Así, la mayor controversia encontrada en la literatura sobre declive y
turnaround se refiere a la cuestión de si el declive organizativo es un estímulo
o un inhibidor para la adaptación (Boeker y Goodstein, 1991; McKinley, 1993; Ketchen y Palmer, 1999; Mone et al., 1998).
Una parte de la literatura sugiere que el declive de una organización es un estímulo para la adaptación o el cambio. McKinley (1993:4) denomina a esta perspectiva como “la necesidad es la madre de la invención”. Esta línea de
(Cyert y March, 1963), sostiene que, en aquellas situaciones en las que la empresa entra en declive, los agentes decisores están dispuestos a emprender cambios en las actividades de la organización con el objetivo de invertir la situación. Esta perspectiva sostiene que los directivos comparan los resultados obtenidos con los esperados, de modo que, si los resultados obtenidos son superiores a los esperados, los directivos optarán por mantener el status quo o
estado del momento actual con el objetivo de mantener la posición de la empresa. Si, por el contrario, los resultados obtenidos son inferiores a los esperados los directivos intentarán adaptarse a estas condiciones adversas implementando nuevas actividades.
Siguiendo esta línea de pensamiento, Morrow et al. (2007) aseguran que los problemas que sufre una empresa que experimenta un declive en la
performance motivan a los directivos a considerar acciones estratégicas
valientes con el objetivo de superar las expectativas del mercado, por tanto, creando valor para los accionistas.
La literatura referente a la toma de riesgos también asegura que el declive estimula la adaptación o el cambio. Según la teoría de la perspectiva (Kahneman y Tversky 1979, Tversky y Kahneman 1981) los agentes decisores que operan en pérdidas son propensos al riesgo, mientras que los agentes decisores que operan en beneficios tenderán a proteger dichos beneficios siendo, por consiguiente, adversos al riesgo. Esto implica que los directivos de compañías con una performance baja o en declive estarán más dispuestos a
asumir mayores riesgos que los directivos de las organizaciones con una
performance elevada o creciente. Por tanto, si la toma de riesgo facilita la
adaptación, el declive organizativo puede ser un estímulo para dicha adaptación.
Bowman (1980, 1982) analiza la relación que existe entre las empresas en dificultades y su propensión o aversión al riesgo. Los resultados de su estudio sostienen que las empresas que se enfrentan a un declive en la
performance están motivadas a emprender acciones arriesgadas con el fin de
Tichy y Devanna (1986) comparan esta respuesta con el “fenómeno de la rana hervida”18. Básicamente, esto se refiere a que cuando los cambios en la
performance son graduales nunca se desencadena una respuesta seria, o al
menos no hasta que es demasiado tarde para responder (Hambrick y D’Aveni, 1988).
Sin embargo, otra parte de la literatura sostiene que el declive de una organización tiene un efecto inhibidor en su respuesta. McKinley (1993:3) denominó a esta literatura como la escuela “la necesidad es la madre de la
rigidez”. Desde este punto de vista se afirma que aquellos acontecimientos que
tienen o pueden tener efectos negativos en la empresa, como es una mala situación financiera, conduce a la empresa a confiar en las actividades previamente implementadas reduciendo el abanico de opciones.
La contribución más influyente a este trabajo probablemente sea el modelo “amenaza-rigidez” de Staw et al. (1981). Desde esta perspectiva, se sostiene que las amenazas provocan ansiedad y estrés psicológico las cuales tienen efectos cognitivos y de motivación en los directivos. Específicamente, la ansiedad y el stress provocado por las amenazas llevan a los agentes decisores a estrechar el rango de atención a la compleja información a la que se enfrentan las empresas, sobre todo aquellas en declive. Staw et al. (1981) afirman que una amenaza, representada por un declive en la organización, lleva a las organizaciones a restringir el proceso de información, centralizar el control y a conservar los recursos.
De este modo, en situaciones de declive, los directivos confían en las estrategias utilizadas en el pasado. Así, dado que un declive en la performance
de la empresa debilita la viabilidad de ésta, es posible que los directivos lo asocien a una situación de amenaza y, por consiguiente, actúan de una forma rígida, reduciendo la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios del entorno.
18 Un experimento clásico de respuesta psicológica. En un primer caso, una rana viva se deja en
una cazuela de agua hirviendo. La rana reacciona instantáneamente y salta fuera. En el segundo caso, la rana se deja en agua templada y se calienta gradualmente hasta llegar al punto de ebullición. En esta ocasión, la rana no reacciona y muere.
En este caso, el resultado de un declive organizativo está asociado con la centralización de las decisiones, una reducida innovación, una concentración en la eficiencia y una limitada definición del dominio, lo cual puede inhibir la adaptación. Mone et al. (1998) afirman que la rigidez que presentan las
organizaciones influye en su capacidad para implementar innovaciones como respuesta al declive, dificultando, por tanto, su posible recuperación.
Un concepto relacionado con esta perspectiva es el de inercia organizativa. La inercia se refiere a la tendencia de las empresas a permanecer en descanso o a continuar moviéndose en una línea estratégica determinada a menos que la estimule alguna fuerza externa. La teoría de la ecología de las poblaciones (Hannan y Freeman, 1977; 1984) parte de la premisa de que las empresas están sujetas a fuertes fuerzas de inercia y, como consecuencia, rara vez tienen éxito en la implementación de cambios radicales en la estrategia y en la estructura frente a las amenazas del entorno. A lo largo del tiempo las rutinas que han dado buenos resultados en la empresa se convierten en hábitos. Al igual que los hábitos, las rutinas se convierten en tradiciones y, por tanto, se preserva la forma en que la empresa hace las cosas. Como resultado, las organizaciones que tuvieron éxito en el pasado son las más vulnerables al fracaso en el futuro (Whetten, 1987), debido a que estas empresas están condicionadas a explotar sus antiguas ventajas en lugar de explorar unas ventajas nuevas.
La literatura sobre crisis organizativa también apoya la idea de que el declive inhibe la innovación (por ejemplo, Billings et al., 1980; Nystrom y Starbuck, 1984). En los trabajos sobre crisis, donde se considera a ésta como el resultado de un declive, enfatizan los procesos cognitivos que tiene la crisis en los individuos que toman las decisiones en la empresa. Sus resultados son similares a los de la literatura en declive, es decir, la crisis conduce a una restricción del procesamiento de la información, a la consideración de menor número de alternativas, a una focalización en la aplicación de los procedimientos existentes y, por tanto, a la rigidez.
Desde este punto de vista, McKinley (1993) sostiene que las crisis suelen estar caracterizadas por el síndrome “el éxito conduce al fracaso”, por el que las organizaciones son prisioneras de sus rutinas, las cuáles fueron válidas para el pasado pero no lo son en el momento actual. Así, en la medida en que el declive organizativo representa una crisis, se pueden poner en movimiento diferentes fuerzas dificultando a la empresa la adaptación a su entorno.
Asimismo, puede ocurrir que, en lugar de cambiar los comportamientos que creen que les llevaran al fracaso, los directivos incrementen la inversión en proyectos o decisiones que han tenido consecuencias negativas. Esto es debido a que a menudo el director general está sobre-identificado con la organización. Según Clapham et al. (2005) esta sobre-identificación conduce a la resistencia al cambio y a un énfasis del status quo de la empresa que se refleja en un
incremento del compromiso de la visión del director general de lo que la compañía debe ser y una reticencia a implementar cambios. De este modo, la conservación de la estrategia es vista como una reacción rígida.
Algunos estudios han analizado desde un punto de vista empírico la controversia encontrada en la literatura sobre el efecto del declive en la empresa. Sin embargo, éstos han sido incapaces de confirmar la relación entre la situación de declive y la reacción que una organización tendrá ante la amenaza de supervivencia en la que se encuentra.
Por ejemplo, Chowdhury y Lang (1993) utilizaron el debate encontrado en la literatura para conocer si la probabilidad de éxito era superior en empresas en declive o en empresas que se enfrentaban a una crisis (es decir, a una situación de mayor gravedad). Los autores comprobaron la validez estas dos teorías opuestas en una muestra formada por pequeñas empresas. Sus resultados confirman la hipótesis de que las empresas en situación de crisis tenían mayores probabilidades que las empresas en declive de superar dicho escenario. En este sentido, los autores concluyen que las crisis incitan a los directivos a realizar movilizaciones y ajustes de recursos. Además, los resultados de este trabajo también confirma la idea de que las empresas que se
enfrentan a un declive repentino pueden invertir su situación gracias a la capacidad para generar apoyo financiero.
Mone et al. (1998) integran estas perspectivas opuestas sobre el efecto
que tiene el declive en la capacidad de innovación de la empresa desarrollando un modelo contingente. Estos autores consideran que la innovación organizativa es una dimensión muy importante en la adaptación. Los autores encontraron que una serie de factores (la institucionalización de la misión, la dispersión del poder y los niveles de recursos comprometidos) afectaban a la innovación organizativa en respuesta al declive.
Ferrier et al. (2002) intentan reconciliar estos puntos de vista contrarios adoptando una perspectiva contingente. Sostienen que ambos puntos de vista son válidos bajo determinadas condiciones. Para ello examinan el efecto moderador de las variables de contexto a dos niveles: a nivel directivo y a nivel de entorno. Los resultados del trabajo de Ferrier et al. (2002) apoyan la relación negativa entre el declive en la performance y la agresividad
competitiva, por tanto, son consistentes con el punto de vista de la amenaza- rigidez. Además, demostraron que los equipos directivos heterogéneos facilitaban esa rigidez en la respuesta organizativa frente al declive.
Dado que los escasos estudios empíricos no han llegado a una conclusión válida, apareciendo incluso resultados contradictorios, que permitan afirmar con cierta solidez la relación entre declive y rigidez o innovación ante éste, uno de los objetivos de la presente tesis doctoral es analizar las condiciones bajo las cuáles las empresas se comportarán de un modo rígido o innovador. Si bien, merece la pena mencionar que es imposible clasificar la actitud de una empresa frente al declive en base a esta dicotomía. Es decir, una organización puede no ser considerada como rígida o como innovadora sino que su comportamiento puede ser trazado en un continuo donde los extremos son los mencionados anteriormente. Por consiguiente, podemos encontrarnos un amplio rango de posibilidades de actuación en una situación de debilidad financiera.
Por otra parte, pretendemos conocer la influencia de una serie de factores relacionados con el entorno de la empresa sobre la reacción de ésta para hacer frente a la situación que atraviesa. La revisión de la literatura sugiere que existen tres factores que pueden influir en dicha respuesta estratégica: las percepciones de los directivos, las características de los directivos y las características de la empresa. En base a esto, los siguientes apartados trataran de defender teóricamente el modelo de la figura 2.1.
Figura 2.1. Modelo general a contrastar.
Fuente: elaboración propia