Influencia de las percepciones de la capacidad para competir y del entorno

Tradicionalmente, se ha considerado que la intención de cambio en la estrategia proviene de la tensión generada por los desajustes entre la empresa y el entorno. Si bien, dichos desajustes son filtrados a través de las percepciones e interpretaciones de los agentes decisores. En este sentido, Barker y Barr (2002) sostienen que las interpretaciones del director general sobre las circunstancias que rodean al declive organizativo tendrán cierto impacto en las acciones tomadas por la organización en su intento de recuperación.

No obstante, debemos tener en cuenta que cada individuo interpreta todo aquello que le rodea de modo diferente, lo cual condiciona la acción a implementar (Barr et al., 1992). Es decir, puede ser que exista un desajuste estrategia-entorno y que los directivos sean incapaces de reconocerlo. Esto, como ya hemos comentado, ha sido considerado como una de las causas internas de declive.

Así, desde el enfoque cognitivo, las percepciones e interpretaciones de los directivos guiarán la acción estratégica, partiendo de la base de que éstos tienen una racionalidad limitada que les impide desarrollar una adecuada comprensión del entorno en el que operan. Aunque desde el punto de vista de la teoría de los niveles directivos superiores (más adelante en este capítulo), Hambrick y Mason (1984) sostenían que los directivos filtraban la información que recibían del entorno a través de un proceso de tres pasos: 1) campo de visión, que es hacia donde la dirección dirige su atención, 2) percepción

selectiva, que se refiere a lo que verdaderamente ven y escuchan, y 3) interpretación, que hace referencia a cómo le dan sentido a lo que han percibido. Es decir, este trabajo hace hincapié en la manera en que los directivos formas sus ideas a través de las percepciones sobre lo que les rodea.

En relación con la percepción de la capacidad para competir, el tradicional concepto de estrategia sugiere que las organizaciones establecen su ventaja competitiva a través de una evaluación eficaz de sus recursos y capacidades y focalizando dichos recursos en la generación de rentas. Es decir, la empresa tomará las decisiones estratégicas en base a los resultados de la evaluación de la posición competitiva de la empresa.

Rasheed (2005) analiza las estrategias de turnaround de pequeñas

empresas y separa entre estrategias de crecimiento y de retrenchment. En su

estudio observa que la elección entre estrategias de retrenchment o de

crecimiento dependía de la interacción entre la disponibilidad de recursos y de

performance percibida. En concreto, sus resultados indican que los directivos

de las pequeñas empresas prefieren estrategias de crecimiento si perciben altos niveles de performance financiera pasada y que existen recursos disponibles

para apoyar su plan estratégico. Rasheed (2005) también observó que las empresas implementaban estrategias de crecimiento cuando se daba una combinación de baja percepción de performance financiera y disponibilidad de

recursos percibida.

Por consiguiente, cabe esperar que aquellas empresas que se consideren a sí mismas en una posición competitiva superior a la de sus principales competidores perciban una necesidad de cambio menor. De modo similar, aquellas empresas que interpreten que sus principales competidores se encuentran en una mejor posición competitiva estarán más dispuestas a adoptar mayores cambios estratégicos con el objetivo de “alcanzar” una posición competitiva similar a la de sus principales competidores.

Por otra parte, en relación con el efecto de la percepción del entorno, cabe señalar que la gestión de un proceso de turnaround requiere equilibrar la

forma en que los agentes decisores procesan la información externa y ajustan los factores internos para crear el ajuste estratégico (Francis y Pett, 2004). Con el tiempo los directivos desarrollan modelos cada vez más simples sobre el entorno organizativo. Estos modelos son relativamente útiles cuando la empresa se enfrenta a un entorno estable, mientras que en entornos turbulentos, como el actual, una mala interpretación de los cambios acontecidos en el entorno puede llevar a un ajuste estratégico erróneo.

Clapham et al. (2005) analizan el efecto de las percepciones del entorno en el proceso de turnaround. Para ello, utilizando la teoría de la identidad

social, afirman que en la identificación del director general en su compañía puede tener cierto efecto en las acciones tomadas por éste. La identificación organizativa es una forma de accesorio psicológico que ocurre cuando los miembros adoptan las características que definan la organización como las características que definen a ellos mismos. Así, una adecuada identificación con una organización incluye un correcto reconocimiento de lo que es idóneo, central, y distintivo para el éxito de una organización. Por el contrario, una sobre-identificación puede dar lugar a estrechar el rango de visión centrándose en valores específicos, piezas de información particulares y alternativas que no amenacen la imagen de la organización a la vez que proporciona reglas de comportamiento lo cual reduce el esfuerzo dedicado a la toma de decisiones.

Clapham et al. (2005:411-412) lo resumen de la siguiente manera:

“cuando individuos fuertemente identificados hacen frente a decisiones, es

probable que éstos no consideren las implicaciones de las decisiones desde múltiples perspectivas y es probable que no presten la atención suficiente a los puntos de vista de aquellos que no están de acuerdo con los suyos. La información y discusiones evocadas por la decisión serán preferidas de forma que preserve las suposiciones basadas en la identidad del director general. Esta restricción del procesamiento de la información hará el entorno de la

Los resultados de este estudio muestran que los directivos que tomaban una actitud defensiva de la información negativa proveniente del entorno tenían mayores probabilidades de fracasar en el proceso de turnaround.

En resumen, si no se valora adecuadamente la influencia de los factores competitivos y del entorno la dirección no percibirá la necesidad de llevar a cabo un cambio en la estrategia. La valoración del directivo sobre la influencia de sus recursos y capacidades para competir y del entorno modera la percepción sobre la necesidad de implementar cambios en la estrategia (Pla- Barber et al., 2007). En este sentido, cuando los directivos consideran que la estrategia actual es adecuada para hacer frente a las exigencias del entorno al que se enfrentan los directivos adoptarán una actitud pasiva y, por tanto, es poco probable que se produzca un cambio en dicha estrategia. Del mismo modo, si los directivos perciben que el conjunto de recursos y capacidades con los que cuentan son superiores a los de sus principales competidores éstos tendrán una que se continuará con la estrategia que le ha llevado a dicha situación. Si bien, puede ocurrir que cuando los directivos se enfrentan a una situación similar, unos perciban una mayor necesidad de llevar a cabo un cambio en la estrategia que otros.

Todo esto queda resumido en las siguientes hipótesis:

Hipótesis 1a: los directivos que consideran que sus recursos y capacidades son inferiores a los de sus competidores percibirán en mayor medida la necesidad de implementar un mayor cambio en la estrategia.

Hipótesis 1b: los directivos que consideran que el entorno les ha influido percibirán en mayor medida la necesidad de implementar un mayor cambio en la estrategia.