Decisiones en grupo
1. Costo La desventaja principal al formar un comité es el alto
costo. Adicionalmente a los costos relacionados con horas de trabajo pueden ser necesarios costos de viajes, alojamiento, traba- jos de oficina y espacio físico. Además, el debate sobre el problema y sus soluciones potenciales deberán salir a la luz totalmente; por lo tanto, todo participante en la reunión tiene derecho a ser escu- chado y siempre parece haber un filósofo en cada comité. El intercambio de puntos de vista y la clarificación de éstos es inhe- rente a las decisiones tomadas por un comité, lo que se lleva mucho tiempo. Cuando se hace un intento por llegar auna decisión unánime, se tomará aún más tiempo si es que al final se logra llegar a ella.
2. Decisiones Acordadas. Es muy improbable que se presente un proceso muy dinámico para tomar la decisión, lo que se convierte en otra desventaja. Si existen muchos puntos de vista sobre cómo manejar un problema en particular, va a ser muy difícil encontrar un curso de acción con el cual estén de acuerdo todos los miembros del comité. Debido a que la búsqueda de un terreno común para llegar a una conclusión está en la naturaleza de un comité, las ideas innovativas pueden ser descartadas rápidamente. Esto se debe a que los miembros tratan de evitar diferencias radicales y tienden a aceptar acuerdos con el fin de tomar una decisión acep- table para otros.
3. Fracaso. Cualquier comité, a pesar de las grandes esperanzas de sus miembros, puede encontrarse frente a la imposibilidad de
llegar a un acuerdo sobre un curso de acción. Si la reunión continúa y nunca parece acercarse a una conclusión, el comité puede levan- tar la sesión sin haber decidido un curso de acción.
4. Decisiones Dirigidas. Cuando un comité parece que va en círculos a los que no se les ve fin, el jefe, o el miembro más importante del comité, tiende a presionar una conclusión y pueden presentarse dos reacciones. La primera, que el resto de los miem- bros del comité retrocedan y dejen que el líder tome todas las decisiones, el cual destruye el concepto de comité y sólo el líder puede engañarse con la idea de que existe un acuerdo de grupo mientras los demás miembros se sienten presionados a un some- timiento. La segunda, que se desarrolle una oposición a la dirección que el líder sugiere y surjan dos o más puntos de vista polarizados. En este caso, muchos miembros se verían a sí mismos en una posición de ganar o perder, por lo que es imposible obtener el apoyo del grupo para la acción propuesta por el líder.
5. Responsabilidad del Comité. Otra desventaja de las decisiones tomadas por un comité es que ninguna persona es totalmente responsable por llevar a cabo la decisión final, porque nadie es totalmente responsable por haberla tomado. La única forma de combatir este desgano, para completar las acciones necesarias es recapitular los pasos que se seguirán. Este resumen debe cubrir a quien se responsabiliza de acciones específicas y cuándo deben realizarse, y luego debe reproducirse como acta de la reunión y hacerla circular a todo el personal involucrado. Todos los miem- bros del comité deben revisar y ponerse de acuerdo sobre las acciones específicas antes de que la reunión se dé por terminada. 6. Minoría Fuerte. Así, como un miembro del comité puede asumir el rol de un líder fuerte y destruir el propósito que se tuvo al establecer el comité, un miembro de la minoría también puede hacerlo. Esto puede ocurrir, por ejemplo, como resultado de un deseo de llegar a una decisión unánime en el comité. Imagínese que nueve miembros seleccionen un curso de acción y el miembro número diez se rehusa a estar de acuerdo. ¿Qué puede pasar? ¿Decidirán los nueve miembros excluir al que disiente o llegarán a un acuerdo para lograr la unanimidad? Casi con seguridad los nueve cederán en algo y harán un acuerdo, aun en el caso de que esto no se justifique plenamente. El deseo de lograr la unanimidad puede ser utilizado en forma muy efectiva por una minoría de miembros, disfrazando hábilmente la discordancia como si fuese una perspectiva diferente y quien disiente puede ser visto como
una persona testaruda y encontrar rechazo a su punto de vista. 7. Reemplazo de la Gerencia. Algunas veces se forma un comité para reemplazar un gerente aislado. En ciertos casos esto parece atractivo debido a que elimina el problema de dar a una persona demasiada autoridad. Sin embargo, elimina la dirección unificada que un gerente puede darles a sus subordinados. Sería más pru- dente permitir que un comité estudie el problema y recomiende soluciones, que permitir a un gerente de línea tomar una decisión final y definir la acción requerida. En resumen, un comité no ocupa un lugar en la administración; pero ocupa un lugar en la utilización de las ideas de un grupo para analizar problemas multifacéticos. 8. Investigación. Un comité no debe utilizarse para realizar inves- tigaciones. Es posible que ninguno de los miembros tenga la res puesta a un problema dado y, por lo tanto, las reuniones son, simplemente, una pérdida de tiempo. Esto se debe a que los pro- yectos de investigación corresponden a esfuerzos individuales, así como los grandes proyectos de investigación se componen de esfuerzos individuales coordinados. Aunque las reuniones de un comité pueden ser un excelente método para intercambiar infor- mación una vez se ha iniciado la investigación, no existen substi- tutos para el esfuerzo y la creatividad individuales.
9. Decisiones Triviales. Dado que la decisión tomada por un co- mité es costosa, el trabajo no puede extenderse para la discusión de tema triviales. Puesto que normalmente un comité es nombrado por un ejecutivo, éste debe asegurarse de que el costo asociado con el (o los) comités sea (n) directamente proporcional al bene- ficio obtenido con los recursos que aporta este organismo. Por ejemplo, ¿se requiere la acción de un comité para seleccionar los colores de la alfombra de una nueva oficina? Solamente cuando los colores tengan una influencia significativa sobre la efectividad del personal que trabajará allí, se puede justificar este sistema de trabajo.
10. Autoridad. Nunca debe reunirse un comité para tomar deci- siones que estén por encima de la autoridad de cualquiera de sus miembros. Este problema puede surgir cuando los gerentes envían subordinados para que los representen en las reuniones, pero no les delegan autoridad suficiente para tomar las decisiones que requieran un compromiso. Un método obvio para eliminar este problema es la asistencia de los gerentes a las reuniones o la delegación de autoridad en sus representantes de tal manera que éstos puedan tomar decisiones que impliquen compromiso. Si se
les otorga esta autoridad a los subordinados, rara vez tiene el gerente que anular la decisión tomada, ya que el subordinado siente una gran responsabilidad y se esfuerza por actuar correcta- mente. Si continuamente un subordinado toma decisiones no acer- tadas, entonces puede ser tiempo de reemplazarlo por otro.
El éxito de las decisiones en grupo
Con todas las ventajas y desventajas de las decisiones tomadas en grupo, pocos gerentes dejan de reconocer su importancia para ciertas situaciones. La clave está en utilizar las decisiones en grupo en forma efectiva y en las circunstancias apropiadas. Los siguientes son los factores más importantes para lograr decisiones acertadas en grupo (para simplificar su memorización, están enumeradas en relación con las personas, el lugar y el hecho): 1. Las personas. Los miembros de un grupo deben seleccionarse no sólo por sus conocimientos técnicos sino también por su habilidad para trabajar conjuntamente. La combinación de los miembros del grupo debe basarse en las ideas que pueden aportar, no en la capacidad que puedan tener para lograr acuerdos. En forma ideal los miembros deben estar al mismo nivel en la organización y así un grupo no dominará al otro. El grupo debe mantenerse tan pequeño como sea posible, al mismo tiempo que tiene todas las habilidades necesarias para cumplir su función. El aspecto más importante de una decisión en grupo es la selección del líder apropiado. Este debe confirmar que todas las habilidades necesa- rias se hallan representadas y que el esfuerzo se dirige a una conclusión lógica.
Una vez pertenecí a un comité cuya tarea era combinar varias áreas técnicas en un solo sistema y preparar un reporte que des- cribiera las ventajas del enfoque bajo este sistema. Todos los miem- bros del comité lucharon para que su propia área apareciera como la más importante; por lo tanto, hubo muchas reuniones y cada vez que un miembro trataba de hacer un compendio para elaborar el reporte sobre el sistema, resultaba (sólo por coincidencia) que su área técnica llenaba la mitad de éste. Finalmente en una de las reuniones menos productivas, pregunté al líder del grupo por qué no suspendía las peleas entre los miembros y trataba de que llegá- ramos a una conclusión (yo podía efectuar esta pregunta por ser nuevo en la empresa y no tener intereses personales). El líder me respondió en un susurro "No zarandees el barco"; aún no sé lo
que quiso decir; pero recuerdo que el reporte nunca se publicó. Si usted es el líder y el grupo anda en círculos, trate por todos los medios de zarandear el barco y suspenda el comité o encamí- nelo hacia la solución del problema.
2. El Lugar. Es necesario fijar para las reuniones un lugar y un horario adecuados. Es importante notar la relación que existe entre los límites de tiempo de las reuniones y la decisión final. No se justifica predecir en forma exacta el resultado de una acción si es muy tarde para hacer algo al respecto.
He notado un aumento desalentador en el número de reunio- nes realizadas durante el invierno en la Florida o en la costa opuesta o en el extranjero. Con frecuencia se dá como justificación que las reuniones "afuera" eliminan los problemas cotidianos que inevitablemente distraen a los miembros del grupo. Parece que se ha dado demasiada importancia al hecho de estar lejos del alcance del teléfono, cuando esto solo puede tener ventajas mínimas. Si la única forma de escapar de la secretaria es sosteniendo una reunión a 3.000 millas de su oficina, es mejor cambiar de secretaria. La razón para tomar una decisión en grupo es su costo-beneficio. Esta medida refleja todos los costos, incluyendo los relacionados con el proceso mismo para tomar decisiones.
3. El Hecho. El hecho es el problema. Desde el comienzo los miembros del grupo deben entender totalmente sus metas y su autoridad. ¿Es la acción del grupo estrictamente de asesoría o deben los miembros actuar para llevar a efecto su decisión? La tarea debe estar tan bien definida que no exista la posibilidad de que sus miembros trabajen en diferentes direcciones. Si existen pautas para el campo que pueden abarcar las soluciones, este campo debe estar bien definido. Antes de la primera reunión debe realizarse un análisis del costo para evaluar si un proceso rápido de decisión resulta apropiado. De ser así, entonces todas las con- clusiones deben documentarse e identificar a las personas que tendrán bajo su responsabilidad algún tipo de acción. Es necesario llevar a cabo una reunión final de control para revisar las acciones seguidas y sus resultados. Esta reunión también debe documentar se.
Resumen
Es claro que pocas decisiones se toman aisladamente. El grado y el tipo de proceso para la toma de decisiones en grupo varían con
cada ejecutivo y cada problema; pero casi todas las decisiones involucran a más de un persona.
Los científicos sociales han proporcionado pautas para la toma de decisiones, las cuales fueron ignoradas en los inicios de la industria. Se han discutido aquí algunas de las características del comportamiento de un grupo en un esfuerzo por mostrar los beneficios de las decisiones tomadas en grupo. Además, elabora- mos una lista de las guías para la calidad de la decisión que un grupo puede tomar.
Hemos examinado los factores que afectan el comportamiento básico de un grupo y explicamos brevemente cómo cada factor tiene influencia en la decisión final. Luego hemos considerado las funciones de los líderes de grupo y cómo estas funciones pueden servir al proceso de toma de decisiones.
Hemos hablado de los problemas de las decisiones tomadas en grupo; como también de las ventajas y desventajas de las deci- siones de un comité. Concluimos observando que, sea o no de nuestro agrado; la toma de decisiones en grupo es un sistema que va a permanecer entre nosotros. Por lo tanto, es importante enten- der sus puntos fuertes, así como también sus puntos débiles de tal manera que podamos capitalizar sus ventajas.