CREAR CONFIANZA PARA UN BUEN CLIMA LABORAL

“Uno de los riesgos principales de no incorporar la comunicación como proceso

cultural es la falta de motivación de quienes integran el público interno, lo que sería un síntoma propio de una cultura de la desconfianza. Es difícil confiar en medio de la ignorancia y los rumores.”36

Hay que determinar si en la empresa todos los trabajadores están al tanto de los sistemas de gestión de calidad o aquella información esta concentrada en algunas personas que capacitan a los demás, en este punto es importante ofrecer la siguiente observación.

“En las empresas que no tienen un programa formal de capacitación y en donde las

personas aprenden por medio de otros trabajadores o de instrucciones indescifrables, es necesario tomar en cuenta que un empleado o directivo experimentado no necesariamente es un buen maestro, ya que puede omitir cosas que a él le parecen obvios.”37 _{En algunas organizaciones públicas o empresas medianas, no es} considerada la comunicación interna como una herramienta de gestión, lo que genera que se la maneje de manera poco sistemática y/o empírica.

35 _{Navarro Elena, “Reglas de Oro de un Buen Clima Laboral” Editorial Seymon, Buenos Aires – Argentina,}

1998, p. 56.

36_{Brandolini Alejandra, Gonzales Martín y Hopkins Natalia. “}

Comunicación Interna”, Editorial DIRCOM,

Buenos Aires - Argentina, 2009. p. 14

37_{Gutiérrez Humberto, “}

Calidad Total y Productividad”, Editorial Mc Graw Hill., Segunda Edición, México, 2005. p. 44

48 Existen varios perfiles profesionales que juegan dentro de la comunicación interna. Aunque presentan competencias en un grado incompleto. Por ello, es necesario pensar en un abordaje interdisciplinario en el que puedan confluir diferentes puntos de vista y aspectos para hacer más eficiente la conformación del proyecto de comunicación interna.

El autor Gutiérrez (2005) expresa que parte de esta función, son los siguientes temas: Relaciones Públicas. Relaciones institucionales. Comunicación Social. Periodismo. Recursos Humanos. Marketing. Relaciones Laborales.

Rol del Comunicador interno.38

Es decir la comunicación debe ser integral y tiene algunas obviedades que son importantes resaltar para construir confianza en la organización y brindar un respaldo eficiente a las actividades del sistema de gestión de calidad, lo que es imprescindible en una empresa que posee tales sistemas.

38

Cfr.: Brandolini Alejandra, Gonzales Martín y Hopkins Natalia. “Comunicación Interna”, Editorial DIRCOM, Buenos Aires - Argentina, 2009. p. 22.

49 La comunicación interna eficaz debe ser horizontal y vertical (ascendente y descendente) y para ello debe habilitar los canales correspondientes.

La comunicación es una sola, a través de canales diferentes.

La comunicación: No existe per se, debe construirse; Debe estar en línea con la estrategia global de la compañía; Requiere el planteamiento de objetivos claros, simples y limitados; Estos objetivos deben ser consensuados, debe contemplar las particularidades de cada público.

La comunicación interna se compone de dos funciones: una función operativa que incluye la generación de información y una función estimulo cuya finalidad es propiciar la protección, el enlace y la integración de los miembros sobre los que se está operando. Asimismo, todo proyecto de comunicación interna debe apoyar estructuralmente el proyecto de la organización.39

Esto es dirigido a una comunicación interna que respalde la gestión de calidad aunque sirve para diferentes asuntos organizacionales también a nivel interno.

“es necesario pautar las bases actitudinales y de comportamiento para crear la cultura

que permita la viabilidad y el éxito de la metodología. Por lo tanto, para implementar una cultura de la calidad orientada a mejorar la eficiencia empresarial, lo primero es fomentar una relación cooperativa y de buena voluntad entre el público interno”40

39

Cfr Bartoli Javier yFederico Rey. “Reflexiones sobre el managment de la comunicación”, Editorial La

Crujía, Primera Edición, Buenos Aires - Argentina, 2008. pp. 107-108.

40_{Arboleda René, “}

Indicadores de medida aplicados a la gestión de relaciones públicas”, Editorial AENOR., Madrid - España, 2004. p. 40.

50 La organización deberá tener una comunicación integral a nivel interno, pero no homogénea para su público ya que siempre habrá diferencias y más aún si es una empresa compuesta por personal militar entre oficiales y tropa en conjunto con civiles esto puede ocurrir en algunos casos organizacionales.

Grunig (2000) afirma que cada empleado exige una estrategia de comunicación diferente. Los empleados trabajan en tareas diferentes en una organización. O sea, se enfrentan y reconocen diferentes clases de problemas. Por lo tanto, los empleados suelen buscar y procesar información relevante para los problemas a los que se enfrentan.41

Según el rango que ocupen y el grado en que ésta está estructurada, los empleados tienen más o menos autonomía en la organización. Cuanta más autonomía tengan a menos restricciones se enfrentarán y más se comunicarán.

Los empleados que toman decisiones en una organización generalmente se sienten más involucrados con ella.

Los empleados que están más en lo alto de la jerarquía, o los empleados en organizaciones descentralizadas, toman más decisiones. Cuanto mayor sea el involucramiento del público interno de una organización, más activa será la conducta de comunicación.42

41

Cfr. Grunig James; “Dirección de Relaciones Públicas”, Editorial; Gestión 2000; Edición adaptada al español por Jordi Xifra; Barcelona – España; 2000. p. 383.

42

Cfr. Grunig James; “Dirección de Relaciones Públicas”, Editorial; Gestión 2000; Edición adaptada al español por Jordi Xifra; Barcelona – España; 2000. p. 384.

51 Se refiere a que la comunicación podrá ser mayormente activa y valorable cuando haya mayor involucramiento del empleado.

Otro autor corrobora lo mismo

“implicación: cada persona forma parte de diferentes públicos en relación con la

organización, aunque habrá uno de esos roles de público que será más importante que los otros.”43

En el momento que una organización implanta sistemas de gestión de calidad, se debe implantar un sistema de comunicación y aprendizaje para que la información se optimice al igual que se convierta en dinámica, incluso para que se determinen herramientas de evaluación respecto a temas comunicacionales y que sirvan de forma pro-activa o preventiva y no de forma reactiva ante algún vacío de información respecto algún sistema de calidad de la organización.

Lo anteriormente señalado es importante por las siguientes razones:

Aprender en una organización significa ampliar la capacidad de crear. A través de esta disciplina se trata de aumentar la capacidad de un equipo para generar los resultados que se desean.

El punto de partida es precisamente clarificar lo que se quiere, ya que si esto no está despejado los miembros encauzan sus energías en diferentes direcciones. El resultado de esto es: enfoques diferentes, desunión, comunicación ineficaz y protección territorial.

43_{Capriotti Paul; “Planificación Estratégica de la Imagen Corporativa”; Editorial Ariel; Primera Edición;}

52 Así la práctica de esta disciplina implica alinear esfuerzos y desarrollar la capacidad del equipo para crear los resultados que se desean.

Esto implica ver el pensamiento ante todo como un fenómeno colectivo, apoyado por la práctica del diálogo y la discusión, para desarrollar flujos libres de significados ente los miembros del equipo, lo cual permite descubrir percepciones que no se alcanzan individualmente.44

Al momento de dinamizar la información de las normas de calidad que posee la organización, hay que considerar que todas las herramientas y modos de comunicar van a ser una ayuda importante y mejor aun si nos permite redundar con cierta limitación.

“Sea redundante.- si alguna información es complicada o difícil, será necesario

repetirla de distintas maneras para asegurar un correcto entendimiento del perceptor.”45

El siguiente ejemplo es en la industria de la aviación de Estados Unidos, aquí se pone énfasis en la importancia de la comunicación descendente en los procesos de la organización.

Existen muchos casos de empresas cuyos problemas principales se han debido a la falta de comunicación y/o de la consideración de sus estrategias y tácticas.

44

Cfr Gutiérrez Humberto, “Calidad Total y Productividad”, Editorial Mc Graw Hill., Segunda Edición,

México, 2005. pp. 63 - 64.

45_{Martínez de Velasco Alberto y Nosnik Abraham, “}

Comunicación Organizacional Práctica Manual Gerencial”, Editorial Trillas, reimprimido 2002, p. 25

53 Una compañía se formó con la fusión de dos empresas: Mc Donnell Aircraft y la Douglas Aircraft. Aunque las dos compañías contaban con recursos similares, la primera tenía ganancias considerables mientras que la segunda estaba en serios problemas económicos.

Después de las primeras negociaciones para la fusión de estas empresas se hizo necesario un estudio a fondo en la Douglas para ver lo que estaba pasando en ella. La conclusión de tal estudio fue definitiva: las personas de la Douglas no sabían cómo hacer su trabajo. No tenían definiciones precisas de qué era lo que tenían que hacer y, lo que es más importante, tampoco sabían por qué o para qué lo hacían.

Habían caído en lo que se conoce como la trampa de la actividad (es la situación en la que el personal realiza actividades que alguna vez tuvieron objetivos claros pero que, al cabo de un tiempo, dicho personal trabaja sin saber claramente hacia donde van encaminados) y ello los mantenía en problemas.

1. El gerente promedio y su subordinado a causa de la trampa de la actividad, estarán en desacuerdo sobre los resultados esperados en un 25%.

2. Esta falta de concordancia en resultados esperados hace que estén en desacuerdo en el 50% de sus problemas mayores.

54 3. Lo peor de todo es que lo anterior redunda en que estén 90% de las

veces en desacuerdo sobre cómo mejorar el trabajo del subordinado.46

1.29. REUNIONES CON TRABAJADORES PARA FORTALECER VÍNCULOS