SISTEMAS DE CRITICIDAD PARA LOS EQUIPOS
6.5.2 ¿CUÁL ORGANIZACIÓN DE MANTENIMIENTO ES LA MÁS ADECUADA?
En muchas industrias, la operación de mantenimiento se ha convertido en el factor con mayor influencia y que determina costos.
La razón entre mecánicos de mantenimiento y trabajadores de producción está incrementándose constantemente debido a que se han instalado controles como un trabajo adicional para salvar a los equipos de producción. Debido al impacto de la automatización, en muchas industrias se tienen más hombres de mantenimiento en la nómina que trabajadores de producción, la atención se ha enfocado inevitablemente en la función de mantenimiento y su estructura de organización.
No se ha encontrado una fórmula mágica para la selección del mejor plan de organización de mantenimiento para una planta. Previamente, a cualquier cambio contemplado, se tiene que evaluar cuidadosamente varios factores generales comunes a todas las funciones de mantenimiento. Además, las ventajas aceptadas de los planes por centrales, áreas, y departamentos tienen que ser considerados y revisados.
- 82 -
Comités de gerencia, personal corporativo y firmas consultoras designados especialmente gastan considerable tiempo en analizar la operación de mantenimiento. Sus recomendaciones han incluido cambios organizacionales y la instalación de prácticas de mantenimiento modernas tal como control por orden de trabajo, registros de equipo, normalización y mantenimiento preventivo y predictivo. Las técnicas de producción largamente aceptadas, medición del trabajo, estudio de tiempos, método y simplificación del trabajo y la planificación del trabajo, son también modificadas y utilizadas por el departamento de mantenimiento.
Los resultados obtenidos por estos cambios varían ampliamente. Después de varios años de operación, la gerencia frecuentemente no está completamente satisfecha con la evaluación del nuevo sistema. Frecuentemente se realiza un segundo estudio de la función de mantenimiento y el único cambio significativo recomendado es en la estructura organizacional.
En una empresa, el departamento de mantenimiento se reorganizó de un modelo central a uno basado en una combinación de mantenimiento central y área, y se instalaron las últimas técnicas y prácticas de mantenimiento. Los resultados iniciales fueron buenos, pero después de varios años, la gerencia no estuvo satisfecha completamente con el servicio. Se realizó un segundo estudio y la única recomendación significativa fue la asignación de muchos de los hombres del área mantenimiento al departamento de producción.
En otro caso, el estudio inicial dio como resultado que se asignen los mecánicos de mantenimiento al departamento de producción. Después de unos pocos años, los costos de mantenimiento no fueron aún satisfactorios y un segundo estudio completó el ciclo con la recomendación que los mecánicos sean reasignados al mantenimiento central.
Lograr un balance entre el servicio y los costos puede ser difícil. El servicio puede siempre mejorarse si se ignoran costos e inversamente, se pueden obtener costos más bajos si el servicio fuera minimizado. Frecuentemente la clave es el tipo de plan organizacional de mantenimiento. Por lo tanto se da más consideración a los factores generales que influyen en la selección de un plan en particular, así como sus ventajas y sus desventajas.
La significación de cada uno de estos factores generales varía de planta en planta. El punto importante es reconocer que cada uno tiene un efecto sobre la selección del plan de mantenimiento. Un cambio en la organización de mantenimiento basado solamente en uno o dos factores no será satisfactorio.
Los Factores generales para Evaluar
En la selección de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofía de la gerencia general es importante, y el plan debería ser compatible con esa filosofía. Muchas compañías hoy propugnan la responsabilidad funcional para todas las fases de operación, en contraste con la responsabilidad en línea del equipo. Donde se ha hecho el cambio de un sistema de responsabilidad en
- 83 -
línea del equipo por uno de responsabilidad funcional, los mecánicos de mantenimiento han sido asignados a funciones tales como producción, manipulación de material y utilería.
La organización de las políticas y procedimientos del departamento de mantenimiento actuales, tienen que estar entendidos. Esto incluye:
El plan organizacional.
Las prácticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento preventivo, programación de trabajos, entrega de materiales, normalización, etcétera.
La aprobación del capital de trabajo y mantenimiento.
Los procedimientos de contabilidad, acumulación y distribución de gastos de mantenimiento.
La requisición del material, de los almacenes de mantenimiento o desde proveedores de afuera.
Los programas de entrenamiento.
El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben establecer las responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas tales como vacíos o superposición de responsabilidades; el equipo técnico y los grupos jerárquicos no son reconocidos adecuadamente y una gran desigualdad en la cantidad de hombres asignados a cada supervisor. Algunos ingenieros de planta creen que el supervisor de mantenimiento tiene demasiados hombres para poder realizar una supervisión efectiva. En lugar de técnicas o cambios adicionales a la organización, más supervisores mejorarían el desempeño de mantenimiento.
Estudio de técnicas
Las técnicas de mantenimiento empleadas deberán analizarse y deberá probarse el alcance en el cual éstas se utilizan. Los planes de Mantenimiento preventivo, la programación del trabajo y los programas de entrenamiento son ampliamente usados. En algunas instancias una técnica particular es más atractiva y recibe considerable publicidad técnica. Los departamentos de mantenimiento, bajo el modo de mantener hasta la fecha, adoptan el nuevo procedimiento, pero en nombre solamente. Por ejemplo, muchas empresas proclaman tener planes de mantenimiento preventivo. Pero en la práctica algunos no son efectivos porque son demasiado amplios; la jerarquía del equipo técnico es inadecuada para el sistema; no se hace una revisión sistemática de los registros; o el programa que ha sido modificado es justamente un sistema de lubricación simple.
El origen y tipo de trabajo de mantenimiento que se desempeña y los costos son factores obvios. Se debería tomar un tiempo para analizar un período representativo de trabajo para determinar en los departamentos o áreas donde el trabajo que se hace, el tipo (rutina, nueva emergencia), los trabajadores involucrados y los costos del trabajo y materiales son correctos. Esta información es necesaria si se considera un plan por área o departamento.
- 84 -
Esto también formará la base para cualquier comparación futura.
El desempeño de la función de mantenimiento deberá evaluarse. Se utilizan muchas medidas que pueden incluir una comparación de costos de mantenimiento con el volumen de productos producido, pérdidas de producción debido a las fallas del equipo y la eficiencia total de los mecánicos de mantenimiento.
La eficiencia mecánica
La eficiencia actual del mantenimiento mecánico es una medida particularmente buena. Se utilizan diversos métodos de medición y se ha probado que el muestreo de un trabajo particular es exitoso. Los supervisores de mantenimiento frecuentemente se sorprenden al observar que solamente 30% a 40% del tiempo del mecánico se emplea trabajando con sus herramientas. Tal estudio también revela la cantidad de tiempo que los hombres emplean en viajar al lugar de trabajo, obtener material, obtener herramientas, esperando por los trabajadores, esperando para que el equipo de producción pare, etcétera. Los resultados de este tipo de estudio frecuentemente han sido la base para cambiar la estructura organizacional de mantenimiento.
Los acuerdos con el sindicato
Los acuerdos contractuales con el sindicato, formales e informales, son extremadamente importantes. En muchas compañías el contrato y práctica con el sindicato sigue líneas estrictas de trabajo. Esto significa que es necesario un alto grado de coordinación para manejar un trabajo con un mínimo de tiempo perdido. En algunas instancias, esta ha sido la razón básica por qué no se estableció un área o departamento de mantenimiento.
Muchas compañías han sido afortunadas al establecer una clasificación de mantenimiento de apoyo o área. Los hombres en este grupo son capaces de desempeñar algunos trabajos normalmente hechos por varios trabajadores. Esto permite mayor flexibilidad con el fin de determinar el tamaño del grupo para un área y un menor tiempo perdido debido a un trabajador faltante o un trabajo para varios trabajadores.
Las comunicaciones interdepartamentales
El sistema de comunicación entre mantenimiento y producción, formal e informal, tiene un efecto importante en la eficiencia del servicio de mantenimiento por sus usuarios. Si el sistema permite al hombre de producción dar su solicitud de orden de trabajo rápidamente a un hombre de mantenimiento, generalmente producción estará satisfecho. Sin embargo, la demora al localizar un mecánico, la frustración de esperar hasta que otro trabajo esté terminado, etcétera, son factores que pueden conducir a un
- 85 -
hombre de producción a solicitar hombres de mantenimiento asignados a su área directa o indirectamente.
Este problema de comunicación se conoce y se han empleado muchos métodos para resolver la situación. Auto búsqueda a hombres de mantenimiento, una ubicación central para dejar órdenes de trabajo, llamado a un despachador, auto escritores y radios portátiles, se emplean para localizar rápidamente a un hombre de mantenimiento. Pero no hay nada más satisfactorio para un hombre de producción con un equipo malogrado en una línea clave que dar personalmente la orden o mensaje al hombre de mantenimiento.
Los servicios generales
Algunos servicios generales de planta no son funciones de mantenimiento, pero pueden ser responsabilidades de la jefatura del departamento de mantenimiento. Estos incluyen:
El abastecimiento de Mantenimiento. La seguridad.
La producción de la planta. El servicio de portería.
El servicio de correspondencia y mensajería de planta. Los operadores de teléfono.
La operación de apoyo, calderas, refrigeración. La eliminación de desperdicios de planta. Los diseños.
Transportes dentro de la planta.
Estos servicios en algunos estudios de mantenimiento han sido asignados a otras funciones. Se debe dar cuidadosa consideración a la reasignación de dichos servicios con la finalidad de evitar que se convierta en un apéndice de otro departamento o sus procedimientos no se modifiquen para obtener el beneficio máximo de un cambio de mantenimiento.
Este es especialmente verdadero con la operación de abastecimiento de Mantenimiento. La ubicación del abastecimiento de Mantenimiento y los métodos de salida de materiales pueden requerir modificación. Ocasionalmente se establece un área o un departamento de mantenimiento y no se cambian las funciones del almacén. Por consiguiente, el tiempo ganado localizando los hombres más cerca de la fuente de trabajo se minimiza por la necesidad de los hombres de viajar para obtener materiales.
Los factores físicos, tal como el tamaño de la planta, el número de productos principales fabricados y el número de empleados influyen en el tipo de organización de mantenimiento. Generalmente, cuando hay más de un producto o centro de producción, o un centro de servicio grande, el problema de dar un servicio de mantenimiento bueno a cada uno se pone difícil. Los hombres de producción y otros grupos de servicio raramente aprecian que los
- 86 -
requisitos de otros departamentos pueden ser más importantes y, por lo tanto, tienen que esperar por servicio.
Deberá establecerse la extensión de un nuevo trabajo de construcción, un nuevo proceso y la instalación de un nuevo equipo normalmente hecho por el grupo de mantenimiento. Cualquier consideración del uso externo de contratistas para trabajos nuevos de reparación tiene que estar enfocada en función de su posible repercusión en la administración de las relaciones laborales.
Tres planes básicos
Cualquier listado de las ventajas y desventajas de organizaciones de mantenimiento centrales, por áreas y departamentos, pueden ser debatibles. Muchos de los mismos pros y contras son reclamados o repudiados por los partidarios de cada uno de los tres planes. Esta área posible de desacuerdo deberá tomarse en cuenta cuando se considera un plan individual.
Mantenimiento central
En una organización de mantenimiento central la mecánica es asignar trabajos a todos los departamentos de la planta e informar a la misma jefatura de mantenimiento. La cantidad de hombres puede variar de una a más de 1 000 en una operación grande, como por ejemplo en una siderurgia.
En el consenso de ventajas de un sistema de mantenimiento central:
Se dispone de suficientes hombres para ejecutar los requisitos de trabajo de la planta.
Se dispone de considerable flexibilidad para asignar mecánicos a los diferentes oficios para los diversos trabajos.
Se manejan rápidamente los trabajos de emergencia, paradas de máquina y nuevos trabajos.
El número total de hombres puede mantenerse a un nivel razonablemente, minimizando huelgas y despidos.
Los especialistas (instrumentistas) se utilizan mejor.
El equipo especial de mantenimiento se utiliza efectivamente. Una persona es responsable de todo el mantenimiento.
Los centros de costos de todo el mantenimiento están centralizados. Se obtiene más control sobre el capital o nuevo trabajo.
Los hombres están mejor entrenados en sus habilidades para el trabajo. El grupo central puede justificar rápidamente la necesidad de ingenieros
entrenados.
El grupo de mantenimiento central provee excelente flexibilidad al realizar el trabajo de mantenimiento hecho en una planta. Los nuevos proyectos, trabajos de emergencia o reparaciones y servicios de los equipos se manejan rápida y eficientemente. En industrias o plantas que necesiten normalmente grupos
- 87 -
grandes para revisar equipos, el grupo de mantenimiento central se utiliza generalmente, por ejemplo, en refinerías de aceite, donde las columnas de craqueo requieren reparaciones periódicas o en industrias siderúrgicas para la reparación de hornos de barrenado.
El especialista o técnico puede utilizarse eficientemente. Muchas áreas o departamentos no tienen trabajo suficiente para retenerlos una jornada base completa, pero tienen instrumentos o trabajo ocasional electrónico. Esta habilidad puede ser frecuentemente tan rutinaria como un calderero, albañil o electricista.
Los costos totales de mantenimiento de la planta, sus equipos, edificios y terrenos son responsabilidad de una persona.
Los hombres entregados a las funciones de mantenimiento son reconocidos por las industrias como los hombres claves del equipo de gerencia. Los cursos especiales son ofrecidos por escuelas, universidades y organizaciones para mejorar la habilidad del Ingeniero de Planta. Los hombres desarrollan rápidamente nuevos conceptos, técnicas y prácticas para mejorar el servicio de mantenimiento a bajo costo. Muchos sienten que la Ingeniería de Planta ha alcanzado la condición de una profesión y que las escuelas deberían ofrecer cursos y grados. La organización de mantenimiento central puede atraer hombres de este calibre.
Las desventajas pueden incluir:
Los mecánicos están esparcidos por toda la planta y no son adecuadamente supervisados.
Se pierde tiempo en traslado a un trabajo, en obtener herramientas, en recibir instrucciones.
La coordinación o planificación de varios trabajadores a un trabajo es difícil.
Se necesitan más controles administrativos para una función efectiva. Se asignan diferentes hombres al mismo equipo; por consiguiente,
ninguno se hace realmente experto en su reparación.
El intervalo entre la solicitud de trabajo inicial y la culminación para trabajo de rutina es demasiado.
Las prioridades de los diversos trabajos de producción se dan por un hombre de mantenimiento y no por un hombre de producción.
El tiempo de traslado para obtener un trabajo en plantas con grandes zonas es un problema. Se emplean camionetas, bicicletas y motocicletas para reducir este tiempo. El planeamiento del departamento, los despachadores y el planeamiento semanal de trabajo hacen necesario, un trabajo de equipo.
Un supervisor con seis o más hombres puede tener una docena de trabajos que sus hombres están realizando por toda la planta. Los mecánicos pueden trabajar frecuentemente varios días en un trabajo y no ver a su supervisor, porque él puede estar trabajando en un proyecto particularmente problemático o importante.
- 88 -
Las prioridades de trabajo son un dolor de cabeza. Cada departamento de producción o servicio siente que sus trabajos son importantes. Las órdenes de trabajo son enviadas usualmente “rápido” para asegurar que se realicen sin demora de varios días. La carga pendiente de trabajo (backlog) en un grupo central puede ser de varias semanas para una planeación efectiva de hombres y materiales. Esta reserva no es apreciada por el departamento de producción. Se necesitan habitualmente sesiones semanales de planificación con los departamentos de producción y el gerente de planta para acordar el orden del trabajo.
El área de mantenimiento
En el área de mantenimiento los mecánicos son asignados a áreas específicas en la planta, pero informan igual a la jefatura de mantenimiento. Las áreas pueden definirse geográficamente, por producto, o por departamento de producción, y/o función del servicio, tal como apoyo, investigación.
Las ventajas incluyen:
Los hombres de mantenimiento son rápidamente asequibles para los hombres de producción.
Se reduce el tiempo empleado en viajar a un trabajo y obtener las herramientas de trabajo.
Se minimiza el desfase entre la emisión de la orden de trabajo y su terminación.
Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan mejor con los equipos y sus requisitos de repuestos.
Los mecánicos son mejor supervisados.
Los cambios de línea o proceso de producción son más rápidos. Se proporciona mayor continuidad de una conmutación a otra.
Los supervisores y mecánicos de mantenimiento se familiarizan más con los programas, problemas y trabajos especiales de producción.
El área de mantenimiento asignada a un departamento está rápidamente disponible para el supervisor de producción. Se simplifica la necesidad de anticipar y planificar los trabajos. El trabajo normalmente marcado como “urgente” bajo un plan de mantenimiento central está ahora programado para pasado mañana. La competencia por servicio se reduce a uno o dos departamentos.
Se reduce el tiempo de traslado de los mecánicos al trabajo para obtener herramientas y para el almacén. Frecuentemente, el almacén de mantenimiento o depósitos especiales se ubican en el área donde se desempeña el trabajo.
El mismo grupo que da servicio y reparación al equipo conoce las características peculiares de la máquina. En cualquier grupo de máquinas idénticas, los mecánicos reconocen y desarrollan las características individuales. Este conocimiento permite a los hombres reparar el equipo más
- 89 -
rápido, conoce las tolerancias, las técnicas de ensamble y las piezas de repuesto que están en existencias.
Se anticipan los planes de producción, cambios, y prestación de servicios de rutina y los hombres están a la mano, esperando por el equipo. La continuidad de un trabajo, de línea en línea, se mejora y no se pierde tiempo cuando un nuevo grupo comienza los trabajos.
Las desventajas pueden incluir:
Existe la tendencia de tener exceso de personal en el área.
Las reparaciones mayores o los trabajos de servicio son difíciles de manejar.
Hay más problemas de personal y regulaciones pertenecientes a la transferencia, contratos, sobretiempo de trabajos.
Es difícil justificar el contar con equipos especiales porque su uso puede ser limitado.
Ocurre duplicación de equipo en el almacén del área de mantenimiento. Se necesita más ayuda jerárquica si los grupos del área son grandes. Es difícil emplear al especialista efectivamente.
La dotación adecuada de personal del área es un problema mayor, lo cual es más difícil en un trabajador de línea de observación precisa de planta. Las horas totales de trabajo ejecutadas pueden determinarse para un área, pero el trabajo no ocurre uniformemente. Cuatro gasfiteros pueden necesitarse una semana, pero solamente dos la siguiente semana. Esta variación ocurre diariamente y, ocasionalmente, hasta cada hora.
Por consiguiente, hay una tendencia a seleccionar la cantidad de hombres mayor que el promedio. Si se emplea una cantidad menor al promedio, se requerirán más hombres para realizar algunos trabajos. Esta transferencia de hombres puede llegar a ser compleja y difícil. Generalmente, con un plan de área, el balance es un grupo de mantenimiento central.
Hay una duplicación de equipo de servicio y se les dará mantenimiento a más áreas de la planta porque se han ubicado varios almacenes por toda la planta.