El cuestionario de evaluación

Un formulario que sirva de soporte para el sistema de evaluación del desempeño es imprescindible cuando la empresa quiere recopilar todos los datos para su posterior utilización.

Ejemplo:

En este ejemplo el evaluador debe limitarse a complementar la escala que mejor le corresponda con la actuación del evaluado, según los siguientes criterios:

A = Rendimiento excepcional

B = Rendimiento que supera lo normal C = Rendimiento adecuado

D = Rendimiento por debajo de lo normal

85

86

87

2.2.10. ¿Quién realiza la evaluación de desempeño?

Dessler y Verela (2011) exponen que las evaluaciones de los supervisores inmediatos todavía es la parte esencial de la mayoría de los procesos de la evaluación. Conseguir la evaluación de un supervisor es relativamente directo y también cuenta con mucho sentido, el supervisor debería estar en la mejor posición para observar y evaluar el desempeño de sus colaboradores. La mayoría de las evaluaciones las realizan el supervisor inmediato del empleado.

Por costumbre, la tarea de la evaluación ha recaído en los gerentes, ya que se les consideran responsables del desempeño de sus subalternos. Puesto que muchas de las organizaciones actualmente utilizan equipos auto dirigidos, trabajo a distancia y herramientas de la organización que alejan a los jefes de los empleados es posible que el supervisor inmediato no sea el mediador más confiable del desempeño de un trabajador, con frecuencia se les solicita a los compañeros e incluso a los subalternos, que formen parte del proceso. Una encuesta reveló que alrededor de la mitad de los ejecutivos y 53% de los empleados ahora participan en sus evaluaciones de desempeño.

En continuidad las evaluaciones son bastantes indulgentes, las cuales presentan una inclinación al servicio de los colaboradores y pocas veces coinciden con las calificaciones que designen los supervisiones. Tal vez sea más correcta para fines de desarrollo y deben combinarse con otras fuentes de información para disminuir errores de evaluación.

 Evaluación por parte de los colegas (pares)

Se realiza la evaluación de un trabajador por parte de los colegas (pares) gana más prestigio. Un empleado que es seleccionado para una evaluación anual elige a una autoridad evaluadora. Entonces esta designada a un supervisor. Los estudios indican que las evaluaciones de los pares suelen ser más efectivas y eficaces. Un estudio que se realizó colocó a estudiantes en grupo de trabajo auto administrados. Los investigadores descubrieron que las evaluaciones por parte de los colegas tenían un impacto positivo inmediato sobre la apreciación de la comunicación abierta, la motivación en las tareas de los empleados tienen como resultado la apatía, social viabilidad grupal, cohesión y satisfacción.

88  Comités evaluadores

Algunas de las empresas usan comités evaluadores, por lo general están compuestos del supervisor inmediato del trabajador, y unos tres o cuatro supervisores. Usar múltiples evaluadores resulta ser positivo puede ayudar a resolver obstáculos como el prejuicio por parte de evaluadores individuales. Ya que también llega a ofrecer un recurso para introducir en la evaluación los diferentes facetas del desempeño de un trabajador que observan diferentes personas.

 Autoevaluaciones

Ocasionalmente, también se utiliza las autoevaluaciones del desempeño del personal de una organización, por lo común junto con las calificaciones de los supervisores. El problema esencial con las autoevaluaciones es que los empleados usualmente se califican a sí mismos más alto que como califican sus supervisores o sus colegas. Un estudio que se realizó en una organización, llegó a la conclusión que si se le pide a un empleado calificar su propio desempeño laboral el 40% de los trabajadores en puestos de todos tipos se colocaron a sí mismos en el 10% superior y prácticamente todos los empleados restantes se clasifican a sí mismo al menos en el 50% superior; en otro estudio. Las autoevaluaciones en realidad se correlacionaron negativamente con su desempeño posterior en un centro de evaluación en contraste, un promedio de las calificaciones de supervisor, colega y subalterno del trabajador predijeron el desempeño en el centro de evaluación del sujeto.

 Evaluación por parte del personal subalterno

En ciertas empresas permiten que los subalternos evalúen el desempeño de sus supervisores, un proceso que muchos denominan retroalimentación ascendente. Tal procedimiento ayuda a la alta gerencia a comprender los estilos administrativos de sus subalternos y a identificar problemas potenciales con los individuos y a tomar las medidas correctivas con cada gerente, según se requiere.

La investigación apoya la idea de que la retroalimentación ascendente puede ayudar a mejorar el desempeño de un gerente. Un estudio que se realizó, se enfocó en 252 gerentes durante cinco administraciones anuales de un programa de retroalimentación ascendente. Los gerentes a quienes inicialmente se les calificó como deficiente o moderados presentaron mejorías significativas en puntuaciones de retroalimentación ascendente, durante un periodo

89 de cinco años. Los gerentes que se reúnen con los subalternos para analizar y examinar su retroalimentación ascendente mejoraron más que los gerentes que no lo hicieron.

 Evaluación de 360° grados

Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede incluir otras personas como proveedores o clientes. En una primera instancia se incluirán opiniones de diversos autores y, sobre el final del capítulo, presentaremos nuestra propuesta.

Las evaluaciones jefe-empleado pueden ser incompletas, ya que toman en consideración una sola fuente. Las fuentes múltiples pueden proveer un marco más rico, completo y relevante del desempeño de una persona. Por añadidura, pueden crear un clima de mayor colaboración en el trabajo. Los empleados asumen sus conductas con mayor responsabilidad y se preocupa por su efecto en los demás. Si esto sucede, es factible prever un incremento en la productividad.

Tomaremos como referencia para este tema la obra de Edwards y Ewen (1996) que presenta este modelo de evaluación del personal. Los beneficios son múltiples; el más significativo es que la evaluación no queda sujeta sólo al juicio del supervisor.

La evaluación de 360º o 360º feedback es la forma más novedosa de desarrollar la valoración del desempeño, ya que procura la satisfacción de las necesidades y expectativas de las personas, no sólo del jefe sino de todos aquellos que reciben los servicios de la persona, tanto internos como externos.

El concepto de evaluación 360º es claro y sencillo: consiste en que un grupo de personas valore a otra por medio de una serie de ítems o factores predefinidos. Estos factores son comportamientos observables de la persona en el desarrollo diario de su práctica profesional.

 Las claves para el éxito de una aplicación de 360º

De acuerdo con la experiencia profesional los siguientes aspectos representan las claves para un exitoso programa de evaluación de 360º:

 La herramienta.  Una prueba piloto.

90  Entrenamiento a evaluadores y evaluados.

 Los manuales de instrucción.  Procesamiento externo.  Los informes.

 La devolución a los evaluados.  Seguimiento con los evaluados.  Continuidad.

Figura 13: Diagrama del proceso de evaluación de 360°

 ¿Cómo se integra la evaluación de 360º con la estrategia general de recursos humanos?

La evaluación 360º tiene una profunda relación con la cultura de la organización. A su vez tiene una profunda coherencia con la estrategia de la empresa, con su política externa respecto de los clientes e internamente con las costumbres que más se relacionan con la estrategia, los planes de sucesión y todo lo relacionado con el desarrollo de las personas, el trabajo en equipo y el liderazgo.

Los cambios en las compañías suelen ser graduales. Si una empresa no implementa evaluaciones de desempeño, no se recomienda iniciar un proceso de evaluaciones comenzando por un esquema de 360º; no es lo más aconsejable. La organización debe estar madura para aplicar esta herramienta.

91 Aunque estos sistemas, como la evaluación de 360º, se asocian con las grandes compañías, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran tamaño y pueden implementarse en menor escala.

Usualmente las compañías que utilizan 360º feedback lo hacen en combinación con un esquema de gestión por competencias, y esto es así porque el objetivo fundamental de este tipo de evaluación es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una empresa deseara implementar un esquema de 360º y no ha aplicado un esquema integral de gestión de recursos humanos por competencias, deberá tomar un esquema estándar, pero habrá de hacerlo con sumo cuidado, pues de algún modo tendrá que representar a la empresa y a su cultura.

 La evaluación de 180º

La evaluación de 180º es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, sus pares y -eventualmente- los clientes. Se diferencia de la evaluación de 360º en que no incluye el nivel de subordinados.

La evaluación de 180º puede definirse como una opción intermedia entre la evaluación de 360º y el tradicional enfoque de la evaluación de desempeño representado por la relación jefe-empleado o supervisor-supervisado, o dicho de otra manera, la relación de la persona con su jefe directo.

 La evaluación de 180º y la cultura organizacional

Los cambios en las compañías suelen ser graduales. Si una empresa todavía no ha implementado evaluaciones de desempeño, no puede comenzarlas con un esquema de 180º, o mejor dicho, no es lo más aconsejable. La organización debe estar madura para aplicar esta herramienta.

Si bien estos sistemas como la evaluación de 180º se asocian con las grandes compañías, las buenas ideas no requieren necesariamente de una empresa de gran tamaño y pueden aplicarse en otras de menor escala.

Usualmente las compañías que utilizan 180º feedback lo hacen en combinación con un esquema de gestión por competencias y esto es así ya que el objetivo fundamental de este tipo de evaluación es el desarrollo de las competencias de sus participantes. Si una empresa

92 deseara implementar un esquema de 180º y no ha aplicado un esquema integral de gestión de recursos humanos por competencias, deberá tomar un esquema estándar pero con sumo cuidado, ya que deberá, de algún modo, representar a la empresa y su cultura.