DESPLIEGUE ESTRATÉGICO DEL OEE

Antes de entrar a analizar éste tipo de aplicaciones en detalle, es importante comprender como es que se hace el despliegue estratégico del OEE, utilizando el árbol de pérdidas. Dentro de este despliegue se puede entender algunas aplicaciones que se analizarán.

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Cuando se habla de análisis estratégico de la excelencia operacional es importante hablar de la metodología diseñada por los japoneses para hacer el despliegue estratégico de las mejoras, y es la llamada Hoshin Kanri o Hoshin Planing.

El Hoshin Kanri o Hoshin Planning es una metodología o proceso para realizar el despliegue estratégico, al estilo Japonés, de las políticas dentro de una organización, por esta razón también es conocido como Despliegue de Políticas. Hay muchos expertos que lo definen como un estilo de dirección que coordina las actividades de los miembros de una organización para lograr objetivos claves y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante, abarca toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa; para esto liga los hoshin (políticas u objetivos) de la alta dirección con los otros hoshin de menor jerarquía (Alfonso, 2010). Es un proceso de despliegue en cascada que llega hasta la gestión diaria de actividades.

Por sus inicios y su orientación a sus comienzos se le ha considerado como una metodología exclusiva de despliegue estratégico de Calidad. El Hoshin Kanri nació en la empresa Brigistone en los años 1960s, donde se fusionó los conceptos de “Calidad Total” (Faigenvaun, 1994), la “gerencia moderna” (Peter Drucker, 1956) donde describía en detalle la importancia de la administración por objetivos. De esta forma pudieron diseñar una metodología integrada para la planificación de la calidad.

El significado de Hoshin proviene del ideograma de la palabra japonesa compuesta por Ho “compas” y Shin “aguja”, significa literalmente “compas de agujas”, que los japonés lo asocian con “marcar el rumbo”, tal como los antiguos navegantes usaban el compás de agujas para establecer el rumbo de los barcos (especie de brújula). De ésta forma se puede entender al Hoshin Kanri, como la “Dirección del Negocio” hacia un rumbo especifico, dada por los objetivos estratégico. Quién formalizó el proceso completo del Hoshin Kanri, fue Yoki Akao (1991), cuando publicó el primer libro sobre Hoshin, a partir de allí son muchas compañías en

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el mundo donde iniciaron a implementar la llamada dirección por políticas, como una adaptación al mundo occidental.

El proceso hoshin se puede simplificar, diciendo que se parte de los objetivos estratégicos de mediano plazo (5 años), traduciéndolos en políticas (objetivos + un como desplegarlo) a estas políticas son las que se les llama Hoshin, estos son objetivos que están plasmados en el llamado mapa estratégico. Dichas políticas anuales se traducen en políticas más focalizadas en o Hoshin por área o división, permitiendo que ellas sean más específicas, finalmente éstas políticas de despliegan a los niveles inferiores, y aquí comienza el llamado “catchball” término usado en béisbol que significa peloteo (lanzan la pelota entre jugadores), este catchball permite que las áreas inferiores, responda a la política con proyectos de mejora, los cuales están alineados a la política, estos proyectos son llevados a lo que se llama “consejo de dirección Hoshin”, donde la dirección establece la táctica de como desarrolla el despliegue de todos los proyectos de mejora, para una mayor ampliación del proceso se puede consultar Alfonso (2010) y Tennant & Roberts (2001).

El proceso de despliegue estratégico se inicia con la definición de las políticas (objetivos) y a partir de allí se define el mapa estratégico, desarrollado y propuesto por Kaplan & Norton (2004), como lo muestra la figura 36

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Figura 36. Mapa estratégico (Fuente: Construcción propia)

Un mapa estratégico es una herramienta que sirve como guía para el análisis, desarrollo y despliegue estratégico de una organización. A partir del mapa estratégico se puede hacer el despliegue de los objetivos, de mejora de la organización, en la figura 37 se muestra cómo es que conduce este despliegue (dentro de un entorno de Hoshin Planning). El punto de partida del mapa estratégico donde están formulados las relaciones y los objetivos estratégicos (en el caso de utilizar un enfoque Lean) donde se gestionan las pérdidas se pueden formular objetivos específicos sobre las pérdidas o sobre los indicadores de eficiencia (en particular, sobre el OEE). Al analizar el mapa estratégico de la figura 36, se observa que se tienen dos objetivos relacionados, “asegurar la disponibilidad de recursos en equipos críticos” y “reducción de defectos y No Conformes”. Es importante, para que estos objetivos se conviertan en verdaderas políticas, se debe establecer una meta. Hay varias posibilidades para realizar esto: una es fijar un objetivo y una meta sobre el OEE, por ejemplo “aumentar el OEE en un 5%”, eso implica que se puede aumentar a través de la disponibilidad (reducción de paradas); o a través de aumento de rendimiento (aumento de velocidad, o asegurar el rendimiento en niveles óptimos), o a través de reducción de defectos y no conformes, esto permite ser más flexible en el cumplimiento de la meta y del despliegue; otra puede ser establecer metas para cada objetivo en particular, definidos. Por lo general esto se realiza a discreción de la dirección de la organización, pero se recomienda fijar metas globales, precisamente por la flexibilidad del despliegue.

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A manera de ejemplo, para el análisis de la situación que se está estudiando, se considera la política: “aumentar el OEE en 5%, a través del aumento de la disponibilidad de las líneas y equipos críticos y la reducción de no conformes en los productos estratégicos y de mayor valor”. Para hacer el despliegue, se toma esta política, se hace un diagnostico por área de cómo pueden cumplir este objetivo, esto implica que cada área de la empresa por ejemplo el área logística o las áreas financieras, debe establecer, cómo ellas pueden contribuir con estos objetivos estratégicos, y no pensar que cómo el indicador mide la eficiencia operacional, éste solo corresponde a las áreas productivas. Parte de este diagnóstico se puede hacer desde los árboles de pérdida. Para el análisis de esta situación en las áreas productivas es más fácil, se sugiere que haga un diagnostico preliminar apoyados en al árbol de pérdidas, con el cual se pueda definir la política por área. Por ejemplo, si se hace el despliegue de mantenimiento, la dirección tendrá que definir y establecer que aspectos de los equipos está impactando, si este análisis es lo suficientemente robusto, se puede mostrar no solo los aspectos de paradas (que afectan la disponibilidad), sino también aspectos que afectan la calidad. Lo mismo ocurre desde del área logística ellos tienen mucho que ver, en términos de la política de inventarios y de compras que se tienen acerca de los repuestos, de los equipos; si esta no es clara, simplemente la política es reactiva, comprar los repuestos cada vez que se requieren esto va directamente en contravía de la disponibilidad, porque puede ocurrir que se requiera un repuesto que se tiene que importar, esto puede generar que la parada dure días y hasta semanas para que sea traído, o lo otro tomar decisiones de traerlo a altos costos de fletes aéreos, que afectan a la pérdida generada de la parada; en el área de compras toda la gestión que se haga allí afecta directamente en términos de disponibilidad y calidad de las materias primas o material de empaque, esto afecta directamente a la disponibilidad, a la calidad y un aspecto muy importantes no considerados al cumplimiento al cliente final.

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Figura 37. Despliegue estratégico del Hoshin (Fuente: Construcción propia)

Como se puede ver este despliegue realizado a través del proceso Hoshin, es muy importante, si se quieren cumplir los objetivos estratégicos. Por lo tanto, el árbol permite priorizar establecer los focos de acción, y las oportunidades de mejora y lo más importante de mayor impacto en términos de los objetivos estratégicos. Como lo ilustra la figura 37, se tiene que desplegar y terminar en formular proyectos de mejora. Los proyectos pueden ser de varios tipos:

• Proyectos transversales y estratégicos: Estos proyectos involucran muchas áreas y tienen un grado de complejidad que por lo general se tiene que emplear metodologías de mejora tales como Seis Sigma o Lean. Estos proyectos busca resolver problemas optimizar procesos, son proyectos por ejemplo, donde involucran logística, planeación y producción; o proyectos donde involucran ingeniería, mantenimiento y producción. Estos deben ser liderados por la dirección intermedia de la organización.

• Proyectos de mejora focalizada: Son tipos de proyectos que buscan resolver problemas asociados a pérdidas específicas, son proyectos de media complejidad, que requiere metodología de análisis, tipo Kaizen o la llamada metodología de mejoras enfocadas

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(CAPDo – Check-Analysis-Plan-Do) que está diseñada desde el TPM, para solucionar problemas focalizados donde participan los operadores, con el apoyo de la supervisión y de los técnicos de mantenimiento. Estos son también los proyectos tipo Green Belt (Pande at als, 2000), dentro de la metodología de Mejora Seis Sigma.

Figura 38. Matriz de despliegue estratégico del Hoshin (Fuente: Construcción propia)

Una vez se han definido los proyectos que se proponen, y que están enfocados en las pérdidas focalizadas en el árbol de pérdidas (Figura 37), ellos están ya alineados estratégicamente, porque al fin y al cabo el despliegue se realizó desde la política formulada. Estos proyectos son presentados a la dirección para que ellos los evalúen y los avalen, este es un paso muy importante, porque si ellos requieren hacer alguna inversión para ser ejecutados entonces debe tener una asignación presupuestal para realizar la inversión. De esta forma se completa el ciclo de despliegue Hoshin.

Este despliegue que se hace en la metodología Hoshin, generalmente se consolida y se resume en la llamada matriz X (Figura 38) ella es una herramienta de gestión, que permite “amarrar” los objetivos estratégico, con las acciones tácticas (acciones específicas) con el

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desempeño de los procesos y los resultados de los mismos. En ella se ve toda la visión global de las mejoras que están alineadas a las políticas de mejora formuladas (Yacuzzi et als, 2011).