Diseño de instrumentos necesarios para la gestión del proceso de desarrollo

Para la implementación del modelo propuesto se recomienda la aplicación de los siguientes instrumentos:

 Diccionario por competencias – ya descrito

Evaluación del desempeño por competenc ias Desarrollo de personas enfocado en el cumplimiento de competencias laborales •Inconsistencias entre lo definido en el perfil y lo evaluado Identificaciòn de brechas de desempeño •PLanes de capacitaciòn enfocados en cubrir brechas del desempeño

Estructuraciòn de planes de capacitaciòn y

desarrollo

MEJORA CONTÌNUA DEL TALENTO HUMANO

•Genèricas •Especìficas Diccionario de competencias •Estandares de desempeño requeridos Perfil de cargos por competencias M I S I Ò N Y V I S I

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 Perfil por competencias – ya descrito

 Matriz de evaluación del desempeño

 Matriz de capacitación y desarrollo del personal 3.4.7.1. Matriz de evaluación del desempeño

Para esta matriz se propone que el evaluador (gerente general o accionistas), tome como referente al perfil de cargos y al diccionario por competencias; primero debe tener en cuenta el grado de desempeño esperado descrito en el perfil y luego leer en el diccionario el tipo de comportamiento que va acorde con el grado de desempeño esperado; finalmente marca la casilla en la cual el comportamiento del evaluado se ajustó con lo descrito en el diccionario.

Tabla 14: Matriz de evaluación del desempeño.

NOMBRE DEL EVALUADO: CARGO:

PERIODO DE EVALUACIÒN: NOMBRE Y CARGO DEL EVALUADOR: COMPETENCIA EVALUADA GRADO

REQUERIDO EN EL PERFIL GRADO OBTENIDO EN LA EVALUACIÒN JUSTIFICACIÒN DEL GRADO OBTENIDO (COMPORTAMIENTO DESCRITO EN EL DICCIONARIO QUE SE AJUSTA AL DESEMPEÑO REAL DEL EVALUADO) CAPACITACIÒN RECOMENDADA PARA CUBRIR LA BRECHA DE DESEMPEÑO DETECTADA (EN CASO DE EXISTIR)

La matriz integra un casillero para proponer los temas de capacitación que el personal requiere para mejorar su desempeño en función de la evaluación realizada y las brechas de desempeño detectadas.

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3.4.7.2. Matriz de capacitación y desarrollo del personal

La matriz de capacitación y desarrollo del personal identifica los temas, subtemas, número de horas, perfil del capacitador, lugar, horario, recursos y presupuesto estimado para la ejecución de las capacitaciones establecidas en función de las necesidades de capacitación establecidas posteriormente a la evaluación del desempeño.

Tabla 15: Matriz de capacitación y desarrollo del personal. Empresa:

Objetivo de la capacitación: Competencia a la que se asocia : Participantes:

Tema Subtemas Horas Perfil del Capacitador

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Tabla 16: Ejemplo de aplicación para la matriz de capacitación. Empresa: Hotel Riobamba Inn

Objetivo de la capacitación: Desarrollar en el personal la innovación y el espíritu emprendedor para generar en el talento humano del hotel interés por la mejora continua y compromiso con la calidad

Competencia a la que se asocia: Innovación Partipantes: Personal del hotel Riobamba Inn

Tema Subtemas Horas Perfil del Capacitador

Lugar Recursos Presupuesto Observaciones

Innovación y espíritu emprendedor La innovación en los servicios 3 Lic. en turismo, hospitalidad, administración o afines Al menos un año de experiencia en cargos de supervisión de procesos hoteleros Sala de recepciones hotel Riobamba Inn Proyector Pizarra Cpu Papelotes Marcadores Borrador 60 Las capacitaciones se deben realizar durante las últimas dos horas de la jornada laboral cada martes y jueves, para no interrumpir el servicio El espíritu innovador 4 80 La mejora continua en las empresas turísticas 4 80 Diseño y control de procesos en hoteles 9 180 TOTAL 20 400

Para el desarrollo de la matriz de capacitación; siempre es necesario contar previamente con el informe de evaluación del desempeño.

63 Conclusiones

El modelo de gestión por competencias laborales integra los conocimientos, experiencia y comportamientos esperados en el personal con el fin de estructurar una cultura organizacional de calidad que permita el crecimiento estratégico de la organización, sobre todo en la industria turística en la que la calidad en el servicio se convierte en una ventaja competitiva diferenciadora.

El modelo de Gestión de Talento Humano por competencias, estable a la visión y misión organizacionales como referentes para la identificación de los comportamientos que todos los miembros del equipo de trabajo deben demostrar de forma cotidiana, mismos que reciben el nombre de competencias genéricas; en tanto que las competencias específicas se establecen a partir de las funciones del cargo y las normas recomendadas por organismos especializados, en este caso el Instituto Nacional de Normalización INEN

La investigación de campo permitió determinar que la empresa cuenta con colaboradores que en su mayoría sobrepasan los dos años de antigüedad en el cargo; pero que sin embargo los procesos de selección no han sido desarrollados de manera técnica; también se identificó que actualmente no se desarrollan de manera formal los procesos de evaluación de desempeño y capacitación; en gran medida estas falencias obedecen a la falta de instrumentos administrativos como el diseño de cargos por competencias.

De acuerdo con los líderes de la empresa; y, en consistencia con los postulados de la misión organizacional las competencias genéricas que se deben desarrollar en el talento humano son: orientación al cliente, innovación, responsabilidad, honestidad, excelencia en el servicio; en tanto que las competencias específicas dependen del cargo y sus funciones estas están orientadas al liderazgo, las habilidades de comunicación oral y escrita, organización, el trabajo en equipo, el manejo de conflictos.

Se propone un diseño de cargos por competencias que integra tanto aquellas genéricas (necesarias para todos los cargos), como las competencias específicas de cada función; de tal manera que constituye un referente para futuros procesos de selección de personal, evaluación del desempeño y capacitación; permitiendo de esta manera construir una cultura organizacional que impulse el posicionamiento de la empresa en el mercado local, regional y nacional.

64 Recomendaciones

Diseñar los procesos de gestión por competencias laborales, prestando especial atención a los comportamientos del personal; como una característica a considerar en su desempeño futuro. Considerar como referente para procesos de selección, capacitación y evaluación del desempeño al diseño de cargos propuesto.

Socializar los instrumentos de diseño de cargos generados para establecer formalmente la necesidad de referirse a estos documentos para la gestión del talento humano.

Se recomienda la aplicación del modelo de gestión por competencias laborales para fortalecer los procesos administrativos del hotel ya que la calidad del servicio depende en alto grado del comportamiento del personal de servicio: camareras, recepcionista, botones, etc; en momentos en que el turista requiere soporte o presenta dudas o problemas; por lo tanto para el Hotel es necesario contar con personas orientadas al cliente, es decir esmeradas en satisfacer sus necesidades y resolver sus problemas con brevedad y responsabilidad; siendo transparentes; sin mentir ni generar falsas expectativas; sino por el contrario siempre con cordialidad ofrecer soluciones y alternativas a lo que el viajero requiere

BIBLIOGRAFÍA:

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7. David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación.

8. Díaz, R., & Arancibia, V. H. (2011). Enfoque de las Competencias Laborales: Historia, Definiciones y Generación de un Modelo de Competencias para las Organizaciones y las personas. Psykhe, 11(2).

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10. Delgado García, A. Mª (Coord.), Borges Bravo, R, García Albero, J., Oliver Cuello, R. Y Salomón Sancho, L. (2005): Competencias y diseño de la evaluación continua y final en el Espacio Europeo de Educación Superior. Programa de estudios y análisis. Dirección General

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http://www.redalyc.org/pdf/4096/409634349004.pdf

11. Escobar Valencia, M. (2005). LAS COMPETENCIAS LABORALES:¿ La estrategia laboral para la competitividad de las organizaciones?. Estudios Gerenciales, 21(96), 31-55. 12. Hidalgo, Á. L. N., Ramírez, D. H. B., & Ríos, G. A. C. (2014). Estrategia organizacional: una propuesta de estudio. Estudios Gerenciales, 30(131), 153-161.

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17. López, Gestión por Competencias. Editorial Pearson Educación S.A. 2005.

18. FIRTH. David, Lo Fundamental y lo más efectivo De la Gestión del Personal, Editorial Grawhill, Colombia 2011.

19. MINTZBERG, Henry, El Proceso Estratégico, Editorial Ibería, Madrid 2011.

20. STEPHEN P, Robbins, Fundamentos de Administración, sexta edición, Educación, 2009. [email protected] 7. Alles, Martha. Gestión por competencias. El diccionario. Ediciones Granica, Buenos Aires, 2002, 2003, 2004. Presentación 21.

Anexos

Entrevista realizada a la gerente del hotel.

1. ¿Dispone el Hotel de una Estrategia de Gestión para la formación del Talento Humano? En el hotel Riobamba no contamos con un modelo de Gestión por competencias para la formación del talento humano.

2. ¿Existe un Plan de Capacitación específico de acuerdo a los nuevos conocimientos que nos exige la tecnología moderna?

Se cumple con las políticas Empresariales y se tiene capacitación, pero no se ha tomado esas consideraciones importantes que habría que reconocer las falencias y planificar la capacitación en base a la información necesaria.

4. ¿Considera al Talento Humano como un elemento fundamental del éxito Institucional? El Talento Humano es la razón de ser de toda Organización, ya que si contamos con gente entrenada, eficiente y comprometida con la organización ésta tiende a cumplir con sus servicios a cabalidad y calidad.

5. ¿Tiene usted interés en el desarrollo de procesos de talento humano por competencias laborales? ¿Qué logros pretendería conseguir con su aplicación?

Es importante identificar en cada colaborador sus dones y talentos para encomendarle tareas adecuadas a su función y se sienta a gusto con lo que tiene que hacer para la empresa. El logro más importante es el crecimiento económico, así como expansión del negocio para generar más fuentes de trabajo.

6. ¿Cómo la empresa se asegura que los colaboradores contratados practiquen los valores empresariales una vez que ya han ingresado a la empresa?

La capacitación en el área de talento humano se les da una vez por año con profesionales aptos para las charlas, cuando ingresa un nuevo empleado las personas que capacitan son los jefes de cada área ya sea de cocina o meseros, y como gerente propietaria atendiendo la resolución de conflictos que puedan generarse dentro de la empresa.

Encuesta dirigida al personal del Hotel ¨Riobamba Inn”

Pregunta N° 1 ¿Conoce Usted acerca de los modelos de gestión por competencias del talento humano?

Interpretación: El 94% de las personas encuestadas menciona que no conoce acerca de los modelos de gestión por competencias mientras que el 6% tiene conocimiento acerca de este tema. Análisis: en la disyuntiva en cuestión una opción es presentar un modelo de gestión por competencias de esta manera el personal pueda estar alineado con los objetivos de la organización

Pregunta Nº 2 ¿Considera conveniente adoptar cambios favorables en el área del Talento Humano, y así mejorar la imagen corporativa del Hotel?

INTERPRETACIÓN: El 89% estima conveniente adoptar cambios favorables en el área del Talento humano y así mejorar la calidad de los servicios que oferta este centro de alojamiento. ANÁLISIS: Esta información permite crear una propuesta que se encamine a solucionar el problema detectado, ya que la aceptación de los actores principales impulsa la búsqueda y formulación, de estrategias y técnicas que subsanen los inconvenientes ya expuestos.

Pregunta 3: ¿Considera eficiente la gestión por parte del Gerente dentro del área del Talento Humano?

INTERPRETACIÓN: El 18% considera que las funciones que desarrolla el gerente las realiza de manera eficiente, mientras que el 82% no está conforme con la gestión que ejecuta.

ANÁLISIS: Es evidente que el talento humano no está conforme con el trabajo que desempeña el Gerente, lo cual genera cierta desmotivación y apatía hacia él.

Pregunta N° 4: ¿Le han notificado por escrito del descriptivo de su cargo?

INTERPRETACIÓN: El 100% de las personas encuestadas mencionan que desconoces de un descriptivo del cargo.

ANÁLISIS: Es indispensable desarrollar un modelo de gestión por competencias laborales el cual contenga al menos un ejemplo práctico de un descriptivo del cargo ya que el personal del hotel desconoce de esta temática fundamental en el desarrollo de sus actividades diarias y de esta manera hacer notar cuán importante es el manejo de un descriptivo del cargo.

Pregunta N° 5 ¿Cuán a menudo es evaluado/a en esta empresa?

Tabla 17: Frecuencia del proceso de evaluación en el hotel. ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE

Trimestral 0 0

Semestral 0 0

Anual 0 0

Nunca 17 100%

Total 17 100%

Fuente: Investigación de campo Elaborado por: Marco Pazmiño

ÌNTERPRETACIÓN: El total de los colaboradores del hotel desconocen acerca de los procesos de evaluación aplicados por la parte administrativa.

ANÁLISIS: Esta puede ser una de las causas principales que genero la ineficacia al momento de prestar un servicio en esta empresa, puesto que no han determinado el grado de desempeño del personal provocando el conformismo y la mediocridad en ellos.

Pregunta Nº 6: ¿Cuál es su nivel de conocimiento y comprensión de la filosofía de la empresa? (misión, visión y objetivos)?

Tabla 18: Nivel de comprensión de la filosofía empresarial.

ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE

EXELENTE 0 0 MUY BUENO 1 6% BUENO 2 12% MALO 6 35% NO HA SIDO COMUNICADO 8 46% TOTAL _{17 100%}

Fuente: investigación de campo INTERPRETACIÓN YANÁLISIS:

Pese al tiempo de permanencia en la empresa que registran los colaboradores; estos manifiestan no haber sido comunicados, y por lo tanto ni comprenden ni conocen la filosofía organizacional; fenómeno que refleja un problema que permite inferir dos consecuencias; la primera que los líderes organizacionales no direccionan los esfuerzos hacia el logro de objetivos macro; sino que más bien se concentran en la eficiencia diaria para la supervivencia de la empresa; y dos; que la empresa no se preocupa de gestionar una cultura organizacional centrada en los valores proclamados en su filosofía; lo cual en el mediano y largo plazo impide su desarrollo organizacional.