|UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES-RIOBAMBA”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TURÍSTICAS Y HOTELERAS.
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE DESARROLLO DEL PERSONAL DEL “HOTEL RIOBAMBA INN”, DE LA
CIUDAD DE RIOBAMBA.
AUTOR: PAZMIÑO SANCHEZ MARCO ANTONIO.
TUTORA: ING.: PAREDES NUÑEZ ANGELA VERONICA, MG.
APROBACIÓN DE LA TUTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN. CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICO QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado por el Sr. Pazmiño Sánchez Marco Antonio estudiante de la Carrera de Empresas Turísticas y Hoteleras, Facultad de Dirección de Empresas, con el tema: MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EL PROCESO DE DESARROLLO DEL PERSONAL DEL “HOTEL RIOBAMBA INN”, DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA, ha sido prolijamente revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa pertinente de la Universidad Regional Autónoma de los Andes - UNIANDES- por lo que apruebo su presentación.
Ambato, agosto del 2019.
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD.
Yo, Marco Antonio Pazmiño Sánchez, estudiante de la Carrera de Empresas Turísticas y Hoteleras, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de INGENIERO EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS TURÍSTICAS Y HOTELERAS, son absolutamente originales, auténticos y personales; a excepción de las citas, por lo que son de mi exclusiva responsabilidad.
DERECHOS DEL AUTOR.
Yo, PAZMIÑO SANCHEZ MARCO ANTONIO, declaro que conozco y acepto la disposición constante en el literal d) del Art. 85 del Estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes, que en su parte pertinente textualmente dice: El Patrimonio de la UNIANDES, está constituido por: La propiedad intelectual sobre las Investigaciones, trabajos científicos o técnicos, proyectos profesionales y consultaría que se realicen en la Universidad o por cuenta de ella.
RESUMEN.
El presente trabajo de investigación se lo realizó en el Hotel Riobamba Inn, en la que luego del análisis de la situación en la que se desenvuelven las actividades administrativas, se identificó el problema, para lo cual se diseñó un modelo de gestión enfocado en el proceso de desarrollo del personal considerando a la autora Martha Alles quien define competencias como orientación al cliente, innovación, responsabilidad, honestidad al momento de enriquecer las competencias de los colaboradores de esta manera ser competitivos y así alcanzar el éxito de la empresa. La metodología que se utilizó para obtener la información fueron las encuestas dirigidas a la, administradora y a los empleados de la empresa, además se aplicó la observación directa de las actividades, logrando así determinar los problemas que enfrenta el Hotel Riobamba Inn, por lo que se concluye que la principal deficiencia está en la gestión del talento humano, determinando así que es fundamental el diseño de un modelo de gestión del talento humano. Con la presentación del modelo, se pone a disposición una herramienta de tipo organizacional, para dinamizar el trabajo en la gestión del talento humano, eh intentar influir en los equipos de trabajo para conseguir alinear sus objetivos con los objetivos de la empresa. Las etapas del proceso para desarrollar la investigación fueron: recolección de material bibliográfico y documental, diseño del formato y metodología de la investigación, desarrollo de la propuesta y redacción del informe final de investigación.
ABSTRACT
This study was carried out at the Hotel Riobamba Inn, in which after a deep analysis of the administrative processes the problem was identified, that is why a management model focused on the process was designed considering the author Martha Ales who describes competencies as customer orientation, innovation, responsibility, honesty at the time of enriching the competencies of the employees, in this way being competitive and thus achieve the success of the company.
The methodology used to obtain the information were surveys directed at the company administrator and employees, and the direct observation of the activities, as a result, the main loss is the management of human talent, for this reason, is important to reorganize these processes.
To present this model, an organizational tool is available, to promote work in the management of human talent, and try to control the work teams to align their objectives with the objectives of the company. The study aimed at the following stages: a collection of bibliographic and documentary material, challenge of the research format and methodology, development of the proposal and writing of the final research report.
ÍNDICE DE CONTENIDOS PORTADA
APROBACIÓN DE LA TUTORA DEL TRABAJO DE TITULACIÓN DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD.
DERECHOS DEL AUTOR. RESUMEN.
ABSTRACT
ÍNDICE GENERAL
Actualidad e importancia. ... 1
Problema de investigación... 4
Formulación del problema... 5
Árbol de problemas, paradigma causa-efecto. ... 5
Objetivo General. ... 5
Objetivos Específicos. ... 5
1. Capitulo I. Fundamentación teórica. ... 7
1.1. Antecedentes de la investigación. ... 7
1.2. Revisión teórica de principales conceptos relacionados. ... 8
1.2.1. Talento humano. ... 8
1.2.2. Gestión por competencias. ... 14
1.2.3. Servicios turísticos. ... 23
1.2.3.1. Reglamento de alojamiento turístico. ... 24
1.3. Actualidad del tema. ... 30
2. Capitulo II. Diseño metodológico y diagnóstico. ... 33
2.1. Paradigma de investigación. ... 33
2.2. Tipos de investigación a utilizar: ... 33
2.4. Técnicas e instrumentos. ... 35
2.5. Población. ... 35
2.6. Interpretación y análisis de los resultados de la aplicación de la encuesta al personal del Hotel ¨Riobamba Inn. ¨ ... 37
2.6.1. Entrevista realizada a la gerente del hotel. ... 43
3. Capitulo III. Propuesta del investigador... 44
3.1. Título: Desarrollo del personal aplicado al modelo por competencias laborales .. 44
3.2. Objetivos de la propuesta. ... 44
2.3. Elementos que componen la propuesta ... 44
2.4. Desarrollo y explicación de los componentes de la propuesta ... 47
2.4.1. Análisis de la visión y misión... 47
3.4.2. Identificación de valores ... 47
3.4.3. Determinación de competencias genéricas y específicas ... 48
3.4.4. Redacción del diccionario de competencias... 50
3.4.5. Perfiles por competencias ... 53
3.4.6. Estructuración del modelo de gestión articulando los procesos de diseño de cargos, evaluación del desempeño y desarrollo de personas... 58
3.4.7. Diseño de instrumentos necesarios para la gestión del proceso de desarrollo de personas. ... 59
Conclusiones ... 63
Bibliografía. Anexos Índice de ilustraciones. Ilustración 1. Modelo del Iceberg Spencer y Spencer, 1993. ... 17
Tabla 2: Determinación de la población. ... 36
Tabla 3: Desconocimiento acerca de los modelos de gestión por competencias. ... 37
Tabla 4: Nivel de aceptación para cambios favorables. ... 38
Tabla 5: Eficiencia en la gestión del talento humano. ... 39
Tabla 6: Notificación por escrito del descriptivo del cargo. ... 40
Tabla 7: Frecuencia del proceso de evaluación en el hotel. ... 41
Tabla 8: Nivel de comprensión de la filosofía empresarial. ... 42
Tabla 9: Identificación de competencias específicas de acuerdo al cargo. ... 49
Tabla 10: Perfil del cargo por competencias, denominación: Gerente general. ... 54
Tabla 11: Perfil del cargo por competencias, denominación: Recepcionista. ... 55
Tabla 12: Perfil del cargo por competencias, denominación: Contador. ... 56
Tabla 13: Perfil del cargo por competencias, denominación, Encargado de mantenimiento. ... 58
Tabla 14: Matriz de evaluación del desempeño. ... 60
Tabla 15: Matriz de capacitación y desarrollo del personal. ... 61
Tabla 16: Ejemplo de aplicación para la matriz de capacitación... 62
Índice de gráficos. Gráfico 1: Identificación de las causas y efectos de la administración en el hotel. ... 5
Gráfico 2:Desconocimiento acerca de los modelos de gestión por competencias. ... 37
Gráfico 3: Nivel de aceptación para cambios favorables. ... 38
Gráfico 4: Eficiencia en la gestión del talento humano. ... 39
Gráfico 5: Inexistencia de un descriptivo del cargo... 40
Gráfico 6: Frecuencia del proceso de evaluación en el hotel. ... 41
Gráfico 7: Nivel de comprensión de la filosofía empresarial. ... 42
Gráfico 8: Diseño del modelo de gestión por competencias laborales. ... 46
1 Actualidad e importancia.
El turismo es una industria de servicios, cuya productividad radica principalmente en el desempeño de personas competentes que cumplan con eficacia sus funciones y permitan el logro de los objetivos organizacionales de mediano y largo plazo.
Las organizaciones son básicamente agrupaciones de personas que suman talentos para el logro de objetivos comunes; en la era de la información el rendimiento individual ha sido relegado a un segundo plano, desplazo por el denominado “conocimiento colectivo” que no es más que la integración de individuos altamente especializados que forman equipos auto administrados en las organizaciones. En un mercado de alta competencia una cultura organizacional de calidad establece una ventaja competitiva que garantiza el posicionamiento de una organización y permite su vigencia; para lograr este cometido es estratégico el contar con un capital humano competente que no solo conozca su trabajo, sino que además refleje un comportamiento consistente con los valores organizacionales y comprometido con la misión de la empresa.
Un término muy estudiado por académicos y administradores son las denominadas “competencias laborales” cuya definición más clásica es la expuesta por Boyatzis (1982), quien citado por Manjón y Pérez (2008) caracteriza a las competencias como “características subyacentes en una persona, que está causalmente relacionadas con una actuación exitosa en un puesto de trabajo”
Según Pereira et. Al (2008) quienes citan a Fernández y Baeza (2002) la gestión por competencias tiene “a nivel mundial una importancia sustantiva en la gestión de recursos humanos de muchas organizaciones. En Chile, por ejemplo, las competencias se asumen como estrategia de gestión desde 1995 y su implementación ha sido lenta y progresiva”.
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El gobierno del Ecuador plantea en el Plan de Nacional de Desarrollo (2017 – 2021), que como país queremos “avanzar hacia una economía social y solidaria, ecologista, basada en el conocimiento y el talento humano, para salir del extractivismo, lograr pleno empleo, alcanzar mayor productividad, y democratizar los medios de producción y la riqueza”. Para el año 2030 el Ecuador plantea “consolidar las inversiones y aprovechar las capacidades instaladas en cuanto a talento humano, infraestructura y energías limpias”.
Consistente con este propósito los objetivos 4, 5 y 6 del Plan Nacional de Desarrollo relativos “Consolidar la sostenibilidad del sistema económico social y solidario, y afianzar la dolarización”; y, “Desarrollar las capacidades productivas y del entorno para lograr la soberanía alimentaria y el Buen Vivir Rural”; plantean como eje transversal el desarrollo de las competencias del talento humano para el desarrollo de la economía fundamentada en fuentes renovables y energías limpias.
De igual manera el objetivo nueve relativo Garantizar la soberanía y la paz, y posicionar estratégicamente al país en la región y el mundo, específicamente la política 9,4 plantea “Posicionar y potenciar a Ecuador como un país mega diverso, intercultural y multiétnico, desarrollando y fortaleciendo la oferta turística nacional y las industrias culturales; fomentando el turismo receptivo como fuente generadora de divisas y empleo, en un marco de protección del patrimonio natural y cultural”. De acuerdo con Nasimba et. Al. (2016) En Ecuador, “el Ministerio de Turismo cuenta con un Programa Nacional de Capacitación Turística (PNCT), el cual es una herramienta pionera que tiene como objetivo fortalecer al sector turístico, mejorando las habilidades, destrezas y conocimientos técnicos del talento humano para la ejecución eficiente de actividades, tareas y funciones que realizan en el día a día, mejorando los estándares de calidad en la prestación de servicios turísticos y de esa forma generando una mayor competitividad sistémica del sector”.
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de clase mundial. En el Ecuador, el turismo representó de acuerdo con el boletín de estadísticas turísticas del Ministerio de Turismo (2014) el 1,96% de PIB y generó más de 659,000 empleos directos; si se considera que el Plan Nacional de Desarrollo establece que la meta como país es incrementar el número de turistas de 1,4 millones a 2 millones de personas para 2021; se hace necesario fortalecer los perfiles profesionales de las personas vinculadas a la prestación de servicios, con el fin de desarrollar competencias para mejorar su eficacia y desempeño general. De igual manera la agenda zonal 3 que incluye la provincia de Chimborazo señala como tensiones de la zona a los altos índices de pobreza así como la escasa agregación de valor y de encadenamientos productivos; un análisis de esta problemática permite inferir que lo primero, es decir la pobreza de una gran parte de la población, es la consecuencia de los segundo, por cuanto la falta de agregación de valor en la oferta de bienes y servicios limita la competitividad y por ende reduce la rentabilidad de las empresas, problema esencial en el ámbito turístico donde la satisfacción del cliente es consecuencia directa de la prestación de servicios con alto grado de valor y calidad.
El Plan de Ordenamiento territorial del Cantón Riobamba (2015, 2019) cita en sus antecedentes al Código Orgánico de Ordenamiento Territorial COOTAD, que en su literal “g” dispone “Regular, controlar y promover el desarrollo de la actividad turística cantonal, en coordinación con los demás gobiernos autónomos descentralizados, promoviendo especialmente la creación y funcionamiento de organizaciones asociativas y empresas comunitarias de turismo”; el mismo documento dentro del eje económico productivo OE6 plantea “mejorar la actividad turìstica del cantòn”; señalando principalmente proyectos de turismo, pero que indudablemente requieren ser fortalecidos por un equipamiento turístico conformado por empresas de servicios de alojamiento, restauración, transporte y operación de viajes, administradas y operadas por un talento humano competente que a su vez, generen organizaciones con cultura organizacional de calidad.
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El hotel “Riobamba Inn.” es una organización dedicada a la prestación de servicios de alojamiento que cuenta con reconocimiento en la ciudad de Riobamba, sin embargo, pese a competir por varios años en el mercado no ha consolidado una marca que permita la expansión del negocio y por ende el incremento de la rentabilidad. Uno de los factores claves para lograr este propósito es el desarrollo de un modelo de gestión de talento humano enfocado en el desarrollo de competencias laborales, de tal forma que los procesos de reclutamiento, selección, evaluación y capacitación se gestionen en torno al desarrollo de una cultura organizacional fundamentada en el comportamiento y los valores de los individuos que luego aplicados en equipos de trabajo constituyan un aporte sinérgico para el cumplimiento de la misión organizacional .
Problema de investigación.
5 Formulación del problema.
¿Cómo estructurar un modelo de gestión por competencias laborales bajo el enfoque del desarrollo del personal para generar un desempeño que permita el efectivo cumplimiento de la misión organizacional del Hotel Riobamba Inn?
Árbol de problemas, paradigma causa-efecto.
Gráfico 1: Identificación de las causas y efectos de la administración en el hotel. CAUSAS.
EFECTOS
Objetivo General.
Diseñar un modelo de gestión por competencias laborales con un enfoque en el desarrollo del personal para fortalecer la Gestión del Talento Humano en el “Hotel Riobamba Inn”.
Objetivos Específicos.
Determinar los referentes teóricos sobre la gestión por competencias laborales enfocado en el desarrollo del personal en el área de la actividad hotelera.
No se contemplan a los comportamientos como un factor decisivo de
desempeño.
Desarticulación entre la filosofía organizacional y
los requerimientos de selección de personal
Cultura organizacional
débil.
La falta de identificación de competencias de los colaboradores del “Hotel Riobamba Inn.”;
influye en la eficacia de la organización.
Incorporación de personal que no se ajusta
a los criterios de desempeño necesarios
para generar eficacia. Selección de personal que
no establece parámetros mínimos de comportamientos,
conocimientos y experiencia Enfoque administrativo
orientado netamente a las tareas. Gestión empírica
del talento humano
Procesos de selección, evaluación de desempeño
ycapacitación desarrollados sin sustento
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Realizar el análisis situacional del hotel Riobamba Inn.
Determinar los componentes del modelo de gestión por competencias laborales enfocado en el desarrollo del personal en el hotel Riobamba Inn.
7 1. Capitulo I. Fundamentación teórica. 1.1. Antecedentes de la investigación.
Ramirez (s.f), en su obra Historia de la Gestión del Talento Humano afirma lo siguiente: La aparición de las áreas encargadas de los asuntos humanos en las organizaciones se dio hace 60 años aproximadamente y fue promovido por Elton Mayo. A partir de esa época el Recurso Humano ha pasado por tres importantes etapas las cuales han generado grandes cambios y transformaciones en la Administración del Talento Humano; Una de ellas es la industrialización clásica, en la cual surgen los departamentos de personal y luego los departamentos de relaciones industriales, en ésta etapa se consideraba que las personas eran simplemente proveedoras de fuerza física para hacer funcionar las máquinas.
Otra de las etapas es la industrialización neoclásica, donde aparecieron los departamentos de recursos humanos como sustitución de los departamentos de relaciones industriales, aquí a las personas se les consideraban solamente para desarrollar actividades tácticas, es decir, como personas prestadoras de servicios. Y finalmente surge la etapa de la era de la información, en ésta se eliminan los departamentos de recursos humanos y aparecen los equipos de gestión con personas, siendo ésta la fase más importante del Talento Humano dentro de las organizaciones ya que en ésta etapa las personas son consideradas como socias de las empresas capaces de aportar estrategias, tomar decisiones, alcanzar resultados y servir al cliente para satisfacer sus propias necesidades, lograr las expectativas e influir en los procesos que conllevan al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Sin embargo, las personas dentro de las organizaciones han tenido a lo largo del tiempo varias denominaciones, empezando con que en principio fueron llamados e identificados como elementos, al recibir únicamente como pago de nuestras funciones cobija y alimento, luego la gente era un recurso humano donde la idea era valorar al ser humano y tratarlo como merecía pero se dieron cuenta que esa no debería ser la expresión para referirse al personal humano ya que el recurso se agota, se acaba y hasta se puede sustituir; Apareció entonces la expresión capital humano pero una vez más este término no llenó las expectativas y se prestaba para malas interpretaciones al creerse que el capital es transferible, negociable, también se agota y las personas al llamarlas con esta denominación pueden ser vistas como objetos.
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es la empresa, de hecho, aún hay organizaciones (en el concepto tradicional de la palabra) cuya visión está a años luz de esa contundente premisa y todavía se vislumbran en los albores de lo que ha sido todo este inmenso camino andado y desandado por las mentes más revolucionarias que ha producido el ejercicio de la administración del talento humano.
El tema de investigación en cuestión hace referencia a la gestión del talento humano enfocado en la función de formación del personal y los elementos de esta para brindar una atención de calidad al usuario, siendo una meta de la actual administración trabajar en el mejoramiento continuo del capital humano y consecuentemente mejorar los servicios que presta la empresa hotelera y que la percepción del tipo de talento humano sea el mejor por parte de los clientes en general, por ello se analiza lo que son las distintas posiciones teóricas con respecto a las variables de estudio.
1.2. Revisión teórica de principales conceptos relacionados. 1.2.1. Talento humano.
Según González (2011), dirigir el talento humano se convierte cada día en algo fundamental para llegar al éxito de las instituciones, poseer personas no significa tener talentos, un talento es siempre un tipo especial de persona que se destaca en algunas actividades, y no siempre toda persona es un talento, para ser enfoque en el futuro estratégico, en los procesos, en las operaciones diarias, la persona debe poseer algún talento competitivo que lo valore, esto lo diferencia de las demás personas, hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual:
Conocimiento: Se trata del saber, es el resultado de lo aprendido, de forma continua.
Habilidad. Se trata de saber hacer, significa hacer uso y aplicar el conocimiento, ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar, la habilidad es la transformación del conocimiento en un resultado.
Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto, significa obtener datos e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y definir prioridades.
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Constituye la capacidad de una persona para entender y comprender de manera inteligente la forma de resolver determinada ocupación asumiendo sus habilidades, experiencias y aptitudes. “Influye en el aumento de la capacidad de la producción alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores”. (Barros, 2010)
Gestión del Talento Humano, constituye la manera de gestionar el talento humano dentro de la organización, así se manifiesta, que la gestión del talento humano:
Según López (2012), es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.
De esta manera, la gestión comprende las capacidades humanas requeridas por una organización, desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. Las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, fundamentalmente del elemento humano con que cuenta.
Según Castellanos (2012); un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor selección, educación y organización de los servidores de una organización, su satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros. Este autor hace énfasis en el proceso de seleccionar y capacitar al personal para tener mejores resultados. La administración del hotel puede mejorar su competitividad, si dentro de su personal, la capacitación se convierte en la herramienta gerencial para mejorar sus competencias y su desempeño laboral.
1.2.1.1. Objetivo de la gestión del talento humano.
Según el aporte que hace Luzuriaga (2012): Objetivos Sociales; de Organización; Funcional; y, Personal.
En este escenario la gestión de personal consiste en el empleo de los individuos con el objeto de alcanzar los fines de la administración, en la forma más eficiente, económica y con mayor grado de desenvolvimiento de la personalidad individual.
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Para Enríquez (2012); implica diferentes funciones desde el inicio al fin de una relación laboral:
● Reclutar y seleccionar empleados.
● Mantener la relación legal/contractual: llevar sus legajos, pagarle los salarios, etc. ● Capacitar y entrenar.
● Desarrollar sus carreras/evaluar su desempeño.
● Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas. ● Controlar la higiene y seguridad del empleado.
● Despedir empleados.
Por lo tanto, los objetivos pueden definirse como parámetros para medir las acciones llevadas a cabo por los administradores de Recursos Humanos. La Administración de personal facilita las capacidades humanas requeridas por la organización, desarrolla las habilidades y aptitudes del individuo, para ser lo más satisfactorio así mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
Según González (2011); para crear valor y lograr resultados, en el área de recursos humanos se debe ubicar no solo las actividades del trabajo, como lo indica también las metas y resultados esto permite designar las funciones y actividades a los empleados de la institución. Los profesionales encargados del área de recursos humanos son estratégicos y operativos, las actividades se extienden de la administración de procesos a la administración del capital humano.
1.2.1.2.Proceso de gestión del talento humano.
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Admisión de personas.
Según Chiavenato (2009), la admisión de personas es el proceso de atracción de candidatos calificados para un cargo, está relacionada con dos aspectos claves: reclutamiento y selección del personal. En tal sentido, representa una metodología con características importantes centradas en la conducta humana y el concepto cualitativo bien podría centrarse en aspectos fundamentales para garantizar toda la pertinencia o concordancia a las metas organizacionales.
Es importante acotar que los procesos de admisión de personal varían en las organizaciones, algunas utilizan procesos tradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados y sofisticados, para escoger y traer personas que formen parte del personal que la integra, cumpliendo con el proceso de reclutamiento (interno o externo) y selección (a través de entrevistas, pruebas de conocimiento y capacidades, pruebas psicométricas, pruebas de personalidad o técnicas de simulación).
Aplicación de personas.
Según Chiavenato (2009), la aplicación de personas es el segundo proceso en la gestión del talento humano, lo define como “procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizarán en la empresa, orientar y acompañar su desempeño. Incluyen el diseño de cargos y evaluación del desempeño.”
Para el mismo autor, el diseño del cargo incluye la especificación del contenido de cada cargo, las calificaciones del ocupante, las recompensas de cada cargo para atender las necesidades tanto de los empleados como de la organización; constituyendo la manera como cada cargo está estructurado y dimensionado.
Compensación de personas.
Chiavenato (2009), destaca “la compensación es uno de los procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas, incluyen remuneración, beneficios y servicios sociales.” En tal sentido, los procesos de compensación de personas constituyen los elementos fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la organización, teniendo en cuenta tanto los objetivos individuales que se deben alcanzar.
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compensaciones se diseñan en la empresa, para estimular desempeños y comportamientos deseados.
Desarrollo de las personas.
De acuerdo a Chiavenato (2009), desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.
Según Luis Gómez (2008) desarrollar personas no es solo darles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades y destrezas, y se tornen más eficientes en lo que hacen, sino darles información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que hacen: formar es mucho más que informar, pues representa el enriquecimiento de la personalidad humana.
Los procesos de desarrollo implican tres estados que se superponen: El entrenamiento, el desarrollo del personal y el desarrollo organizacional.
Los estratos menores, como entrenamiento y desarrollo de personal (E&D), estudian el aprendizaje individual y como aprenden y se desarrollan las personas.
El desarrollo organizacional (DO) es el estrato más amplio y se refiere a como aprenden y se desarrollan las organizaciones a través del cambio y la innovación.
Para Chiavenato (2009), el comportamiento organizacional se refiere al “Estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones. Se ocupa de la influencia que todos ellos ejercen en las organizaciones y de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos”
Proceso de entrenamiento.
Según Gomes, L (2008). El entrenamiento significa alcanzar el nivel de desempeño esperado por la organización, a través del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella, es un proceso cíclico y continuo compuesto de cuatro etapas:
o Diagnóstico: inventario de las necesidades de entrenamiento que se deben satisfacer. Estas necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
o Diseño: elaboración del programa de entrenamiento para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
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o Evaluación: verificación de los resultados del entrenamiento
Capacitación.
Proceso de formación de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren, conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos.
Una tarea compleja o simple, implica estos tres aspectos, dentro de una concepción más limitada, Flippo (s.f), explica que la “capacitación es el acto de aumentar el conocimiento y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto de trabajo”.
Según el National Industrial Conference Board de Estados Unidos, la finalidad de la capacitación es ayudar a los empleados de todos los niveles a alcanzar los objetivos de la empresa.
Hoyler (s.f), considera que la capacitación es una inversión de la empresa que tiene la intención de capacitar el equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño, los objetivos y logros propuestos.
En otras palabras, la capacitación es un esfuerzo dirigido hacia el equipo con el objetivo de facilitar que éste alcance, de la forma más económica posible y hace que la organización produzca un rendimiento mayor.
Mantenimiento de personas.
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Monitoreo de personas.
El último proceso de la gestión de talento humano es el monitoreo de las personas que según Chiavenato (2009), tiene un significado especial en esta parte, significa seguir, acompañar, orientar y mantener el comportamiento de las personas dentro de determinados límites de variación. Por esta razón las organizaciones requieren un considerable esfuerzo de monitoreo en sus diversas operaciones y actividades, a fin de garantizar que la planeación se ajuste bien y que los objetivos se alcancen de manera adecuada.
A criterio de Donnelly y Ivancevich (2006), los procesos de monitorear están relacionados con la manera de alcanzar los objetivos a través de la actividad de las personas que conforman la organización. En este aspecto, la función del staff y la responsabilidad gerencial de línea adquieren límites más precisos. En efecto, consiste en diseñar sistemas de recolección y obtención de datos para abastecer el sistema de información gerencial que sirve de soporte a las decisiones gerenciales de línea.
Según Chiavenato (2009), el monitoreo de las personas se fundamenta esencialmente en el banco de base de datos y en el uso de un sistema de información adecuado. El banco de datos es considerado como la base de todo sistema de información, funciona como sistema de almacenamiento, acumulación de datos codificados disponibles para el procesamiento y obtención de información, a saber: registro de personal, registro de cargos, registro de remuneraciones, registro de beneficios, registro de entrenamiento, registro de candidatos y otros registros según las necesidades de la organización.
En general, la gestión de talento humano es una herramienta indispensable para enfrentar este desafío es la gestión el talento humano, tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda a elevar a un grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos envueltos en el que hacer de la empresa.
1.2.2. Gestión por competencias.
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Su desarrollo, en la formación y el empleo, tuvo lugar durante la primera mitad de los noventa, a partir de las distintas experiencias internacionales que desde este enfoque se fueron materializando. Estados Unidos, Canadá, Australia, Reino Unido y España, entre otros, comenzaron a avanzar en diferentes experiencias que fueron conformando un nuevo escenario en la forma de entender la formación para el trabajo. (CIDEC, 2000)
El Enfoque por Competencias se ha extendido por distintos países, en especial en Latinoamérica. Producto del entorno económico globalizado, México, Colombia, Chile, Argentina y Honduras, entre otros, aparecen como los primeros precursores.
1.2.2.1.Modelos para determinar las competencias.
Existen distintos modelos para determinar las competencias, de los cuales se abordarán los tres más utilizados. Sin embargo, cabe señalar, que no existe un método único para identificar y analizar las competencias, ya que la implementación de ésta dependerá de cada organización.
I. Modelo conductual.
“Se centra en las personas con desempeño superior, es decir, se orienta hacia aquellos trabajadores que hacen bien su labor y que sus resultados son los esperados por la empresa, para determinar sus características y sus competencias con la finalidad de definirles un puesto. En este tipo de análisis las competencias claves tienen una decisiva influencia en el desarrollo del puesto de trabajo y en el funcionamiento de la organización, ya que buscan el elemento central de la competencia”. (Mertens, 1996, pág. 61)
Para este modelo el concepto de Competencia es definido como: “Capacidad real para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado”. (Mertens, 1996, pág. 61)
“Competencia es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situación” (Spencer y Spencer, 1993, pág.122)
“Dicho modelo integra además el concepto de desempeño sobresaliente, el que supone la realización de una determinada tarea de forma superior, buscando identificar los atributos de los trabajadores más exitosos a través de la investigación educativa”. (CIDEC, 2000)
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desarrollo y selección”. (HayGroup, 1996) y Spencer plantean el modelo del iceberg que hace referencia a los factores que influyen en estas conductas y, por lo tanto, en que una persona cuente o no con cierta competencia. Dicho modelo habla de que existen variables visibles y no visibles que inciden en el comportamiento:
Variables visibles.
Habilidades: Lo que una persona sabe hacer bien.
Conocimientos: Lo que una persona sabe de un área particular. Variables no visibles.
Valores/Roles sociales: La imagen que una persona proyecta a otros, lo que refleje que cree como importante de hacer o ser.
Autoimagen: La manera en que una persona se ve a sí misma.
Rasgo: Un patrón de conducta habitual.
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Ilustración 1. Modelo del Iceberg Spencer y Spencer, 1993.
Tipología de competencias.
Existen tipologías o clasificaciones de competencias, entre las cuales se destacan: (HayGroup, 1996)
• Competencias “Umbral” o “Esenciales”: Son aquellas competencias requeridas por la organización, para alcanzar un desempeño promedio o mínimamente adecuado de los trabajadores.
• Competencias Diferenciadoras: Son competencias que permiten hacer una diferencia entre los trabajadores con desempeño superior, con aquellos que presentan un desempeño promedio.
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• Competencias Específicas: Son aquellas competencias particulares de cada puesto de trabajo, que consideran los conocimientos necesarios para poder manejarse adecuadamente en el cargo. Se asocian con aspectos técnicos relacionados con la ocupación, los cuales no se pueden transferir de manera fácil a otros contextos laborales, ejemplo de ellas son: la operación de maquinaria especializada, la formulación de proyectos de infraestructura, entre otras.
De igual modo, el modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis grupos de competencias genéricas:
Tabla 1: Grupos de competencias genéricas.
Grupos. Competencias genéricas.
Competencias de desempeño y operativas.
• Orientación al resultado.
• Atención al orden, calidad y perfección. • Espíritu de iniciativa.
• Búsqueda de la información. Competencias de ayuda y servicio • Sensibilidad interpersonal.
• Orientación al cliente Competencias de influencia. • Persuasión e influencia.
• Conciencia organizativa. • Construcción de relaciones. Competencias directivas. • Desarrollo de los otros.
• Actitudes de mando: asertividad y uso del poder formal.
• Trabajo en grupo y cooperación. • Liderazgo de grupos.
Competencias cognitivas. • Pensamiento analítico. • Pensamiento conceptual.
• Capacidades técnicas, profesionales y directivas.
Competencias de eficacia personal. • Autocontrol.
• Confianza en sí mismo. • Flexibilidad.
19 Las desventajas o críticas al modelo conductual son:
a. La definición de competencia es tan amplia que puede cubrir casi cualquier cosa, sin ir al corazón de lo que es común en cuanto a motivaciones, personalidades, roles sociales, habilidades y conocimientos.
b. La distinción entre competencias mínimas y competencias efectivas no es muy clara y, de hecho, es simplemente una cuestión de matiz.
c. Los modelos son históricos, es decir, relacionados con el éxito en el pasado, y por ende menos apropiados para organizaciones que operan con cambios rápidos.
II. Modelo Funcional.
El modelo funcional de identificación y descripción de competencias toma como referente teórico los postulados de la escuela funcionalista de sociología, y tiene sus orígenes en los esfuerzos de la Administración británica por adaptar los sistemas de formación y capacitación profesional a las necesidades del mercado laboral. Para este enfoque las empresas son entendidas como sistemas sociales abiertos en constante interacción con su entorno, pues su funcionamiento depende de sus relaciones con el mercado, la tecnología, las relaciones institucionales, y los fenómenos socioculturales, al mismo tiempo que la empresa como sistema integra diferentes subsistemas interrelacionados funcionalmente (Mertens, 1996). Para este modelo el concepto de competencia es definido como:
“Capacidad real que posee el individuo para dominar el conjunto de tareas que configuran la función en concreto” (Maisselot, 2005, pág. 78)
“Conjunto de conocimientos y cualidades profesionales necesarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que integran su ocupación”. (Fernández, 2005, pág.34)
Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el entorno de otra. (Mertens, 1996)
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tanto aquellas características de los trabajadores relevantes para la obtención de un resultado, o la solución de un problema. (CIDEC, 2000)
Este modelo se basa en la medición de resultados, para identificar el principal objetivo de la organización y el área de ocupación, es decir, parte de un objetivo principal, hasta llegar a identificar la competencia. (Mertens, 1996)
La característica principal de este modelo es que, además de centrarse en los resultados del trabajador (no en los procesos para obtener dichos resultados), identifica y describe de forma concreta las funciones claves y los fundamentos de la actividad productiva, lo cual permite la movilidad de las funciones hacia realidades laborales semejantes.
Tipología de las competencias.
El siguiente modelo clasifica las competencias en función de su naturaleza, contexto en que se desarrollan, y usos más frecuentes. Los tipos de competencias identificados son: básicas, de empleabilidad, conductuales y funcionales.
Las Competencias funcionales: Denominadas frecuentemente competencias técnicas, son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que conforman una función laboral, según estándares y calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo, que a su vez son divididas en:
• Específicas: Están circunscritas a determinados puestos de trabajo y/u ocupaciones.
• Transversales: Son aquellas relevantes a una gran cantidad de ocupaciones o funciones laborales dentro de un sector productivo, dentro de una familia de ocupaciones, o incluso para todos los sectores productivos o empresas.
Criticas del modelo funcional.
21 III. Modelo constructivista.
Este modelo parte del análisis de las relaciones existentes entre los grupos y su entorno y entre la formación y el empleo. Para identificar y describir competencias se toma como referencia, tanto a las personas con sus posibilidades y objetivos laborales, como al entorno socio laboral con el que se relacionan. La competencia se construye, no sólo a partir de la función que emerge del mercado, sino que es la única que entrega una importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades. Plantea que las competencias se desarrollan a través de aprendizajes que se dan ante las disfunciones, incluyendo a la población menos competente. Además, parte de la premisa que la participación de los individuos se da en la discusión y comprensión de los problemas, ya que ésta resulta crucial para identificar disfunciones en la organización y poder generar la norma estándar. (Mertens, 1996, citado en Novik y Gallart, 1997.)
Para el modelo constructivista las competencias son definidas como: “Habilidades, conocimientos y destrezas para resolver dificultades en los procesos laborales-profesionales, desde el marco organizacional”. (Tobón, 2006. pág. 20)
La identificación y descripción de competencias, bajo el modelo constructivista, debe realizarse al finalizar un proceso de formación orientado a la acción y un análisis de las disfunciones en el lugar de trabajo, involucrando para ello a todos los protagonistas que conforman el tejido social de las organizaciones y de su entorno formativo. Las competencias no deben identificarse antes de la formación para el trabajo, pues ésta, dada su necesaria orientación a la acción, conlleva la modificación de las competencias iniciales e incluso, la generación de competencias nuevas en los trabajadores. Por tanto, para trabajar con una política de gestión por competencias es necesario superar, en primer lugar, los límites del aprendizaje tradicional, ofreciendo a las personas un sistema de formación con prácticas en alternancia, en el que participen de forma activa e interrelacionada tanto las instituciones y agentes educativos, como las organizaciones y agentes del entorno socio laboral, pues éste influye en la formación y capacitación de las personas, y éstas a su vez influyen sobre el entorno social y laboral.
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este proceso, en vez de tomar como muestra representativa de los trabajadores solamente a aquellos que son más eficaces en el desempeño de sus puestos (como se defiende en el enfoque conductista), se consideran las opiniones de todos los trabajadores, incluyendo con especial interés a las personas de menor nivel educativo, pues su inserción sólo puede realizarse si sus conocimientos, experiencias y valoraciones son consideradas y respetadas (Mertens,1996).
Brechas en el desempeño.
En la actualidad una brecha de desempeño es una herramienta que permite medir el alcance de los objetivos mediante los resultados obtenidos durante un periodo de tiempo para identificar lo esperado y lo habido y de esta manera plantear soluciones asertivas.
El desempeño es la eficiencia, y hay dos tipos: ideal y real (lo esperado y lo habido) básicamente. Por tanto, las brechas del desempeño son el resultado de medir entre lo ideal con lo real.
Conocer las brechas del desempeño nos permite identificar necesidades de capacitación, necesidades de reemplazo de personal, y necesidades en otros temas.
Perfil del puesto por competencias.
Es necesario que la organización haya implementado un modelo integral de gestión por competencias; en caso contrario no se tendrá un “perfil por competencias”. Un modelo de gestión por competencias es conciso, fiable y efectivo para predecir el éxito de una persona en su puesto; por ello será una herramienta válida contar con un perfil por competencias. En el momento de recolectar la información sobre el perfil del puesto, si la empresa ha implementado un esquema de gestión por competencias, se partirá del descriptivo de puestos donde, junto a otro tipo de información, estarán consignadas las diferentes competencias y los niveles o grados requeridos para cada una. Con esta información deberá preguntarse al cliente interno cuáles son el más importante respecto, específicamente, del proceso de selección del nuevo colaborador. Esta información será de mucha utilidad, luego, para la preparación de las preguntas en la entrevista de selección por competencias.
El diccionario de competencias.
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por parte de la alta dirección, deben ser claramente definidas en un diccionario o guía, donde además cada una de ellas deberá estar abierta en grados; es decir, niveles de cumplimiento que permitan explicar de manera clara los comportamientos observados por parte del colaborador.” (Alles 2007, citado por Carrillo 2013)
Según Castaño (2011) Es la definición de las competencias tanto cardinales como específicas desagrada en el nivel más alto o bajo en que se de cumplir con la competencia.
El desarrollo del diccionario de competencias es uno de los aspectos más importantes dentro de la gestión de talento humano por competencias; por cuanto identifica y define cada una de las competencias tanto genéricas como específicas que pretende desarrollar la empresa en sus colaboradores; a partir de este documento se diseñan los procesos de integración, mantenimiento y desarrollo de personas; articulando su sentido y brindando un enfoque orgánico a toda la gestión.
El Diccionario de Competencias Laborales; organiza alfabéticamente las competencias en dos grupos:
a) Competencias Genéricas: Aquellos comportamientos y actitudes clave, que deben reflejarse en la conducta diaria de todos los colaboradores de la empresa; a fin de desarrollar una cultura organizacional consistente con la filosofía empresarial (misión, visión y valores).
b) Competencias Específicas. – Aquellas que son esenciales para el efectivo cumplimiento de un cargo en específico; sin que sean necesariamente requeridas por otras áreas, departamentos o cargos dentro de la misma empresa; pero que sin embargo marcan la diferencia en el desarrollo de un determinado cargo.
1.2.3. Servicios turísticos.
Turismo.
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Además, asevera que el turismo es la suma de relaciones y servicios resultantes de un cambio de residencia temporal no motivada por razones de negocio o profesionales y el conjunto de actividades industriales y comerciales que producen bienes y servicios consumidos total o parcialmente por visitantes extranjeros o por turistas nacionales.
Boullon (2008), define al turismo como una actividad económica perteneciente al sector terciario consistente en un conjunto de bienes y servicios interrelacionados y producidos en localizaciones geográficas determinadas a las cuales se traslada el turista, aunque su venta pueda realizarse en el lugar de producción o fuera de él. De la definición anterior se puede concluir que el turismo cumple con un proceso económico de producción, distribución e intercambio.
Según Barrios (2010), se define al turismo como “el desplazamiento momentáneo que realizan las personas y comprende las acciones que efectúan durante sus viajes y estancia fuera de su entorno habitual”. Cuando una persona realiza un viaje sin motivo de lucro, requiere de una innumerable cantidad de servicios que van desde transporte, hospedaje y alimentos hasta distracciones, esparcimiento, o compras. Así, el turismo engloba un conjunto de actividades que producen los bienes y servicios que demandan los turistas.
De La Torre (2012), menciona que el turismo como actividad de expiación mundial reviste primordial importancia para la economía de las naciones, lo que ha motivado que se destinen, lo que ha motivado que se destinen mayores recursos a su desarrollo y fundamentalmente, se preste mayor atención a la formación de profesionales en las diferentes especialidades que demanda el turismo moderno.
Actualmente el turismo es considerado como la industria sin chimenea ya que genera mucho crecimiento económico para el país con el aprovechamiento de la flora y fauna el mismo que no debemos exagerar en la explotación de los recursos naturales que nos brinda nuestro país.
1.2.3.1. Reglamento de alojamiento turístico. Acuerdo Ministerial 24
Registro Oficial Suplemento 465 de 24-mar.-2015 Última modificación: 18-feb.-2016
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Que, la Constitución de la República en sus artículos 24 y 66 reconoce y garantiza a las personas el derecho a una vida digna que asegure, entre otros, el descanso y ocio, así como el derecho al esparcimiento, los cuales pueden ser ejercidos a través de las distintas actividades turísticas establecidas conforme a la Ley; Que, la Constitución de la República del Ecuador señala en su artículo 227 que: "La administración pública constituye un servicio a la colectividad que se rige por los principios de eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración, descentralización, coordinación, participación, planificación, transparencia y evaluación Es así que para una correcta administración se deberá velar por el cumplimiento de estos principios; Que, el turismo ha sido declarado por el Gobierno Nacional como una política de Estado, encaminada a la consecución del Buen Vivir a través de la generación de empleo, cadenas productivas, divisas, redistribución de la riqueza e inclusión social; Que, el artículo 5 de la Ley de Turismo establece como actividad turística al servicio de alojamiento.
Que, el artículo 19 de la Ley, contempla que el Ministerio de Turismo establecerá privativamente las categorías oficiales para cada actividad vinculada al turismo, mismas que deberán sujetarse a las normas de uso internacional, para lo cual expedirá las normas técnicas correspondientes;
Que, el artículo 43 del Reglamento a la Ley de Turismo determina que: "se entiende por alojamiento turístico, el conjunto de bienes destinados por la persona natural o jurídica a prestar el servicio de hospedaje no permanente, con o sin alimentación y servicios básicos y/o complementarios, mediante contrato de hospedaje"; Que, el servicio de alojamiento por su naturaleza, alcance y peculiaridad requiere ser reglamentado a través de un cuerpo normativo específico en el cual se establezcan los parámetros a los cuales debe someterse esta actividad, a fin de que su conceptualización, clasificación, categorización y servicio prestado respondan a estándares técnicos y objetivos que permitan la generación de una oferta de calidad.
Que, entre las actividades turísticas existentes, el alojamiento constituye un factor determinante en la experiencia de viaje, medición de satisfacción de los turistas y posicionamiento de los diferentes destinos turísticos del Ecuador a nivel nacional e internacional, por lo cual el país requiere contar con el marco regulatorio que le permita ubicarse como una potencia turística en el contexto internacional.
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En ejercicio de las facultades que le confieren los artículos 151 y 154 numeral 1 de la Constitución de la República del Ecuador; y, el artículo 17 del Estatuto del Régimen Jurídico Administrativo de la Función Ejecutiva.
Acuerda:
Expedir el siguiente
REGLAMENTO DE ALOJAMIENTO TURISTICO CAPITULO I
SECCION I
AMBITO GENERAL
Art. 1.- Objeto. - El objeto del presente Reglamento es regular la actividad turística de alojamiento.
Art. 2.- Ámbito de aplicación. - El presente Reglamento será aplicado a nivel nacional. Art. 3.- Definiciones. - Para la aplicación del presente Reglamento se deberá tomar en cuenta los siguientes términos y definiciones:
1. Actividad turística de alojamiento o alojamiento turístico: El alojamiento es una actividad turística que puede ser desarrollada por personas naturales o jurídicas, que consiste en la prestación remunerada del servicio de hospedaje no permanente, a huéspedes nacionales o extranjeros, para lo cual se considerarán los requisitos correspondientes a su clasificación y categoría, determinados en el presente Reglamento.
2. Amenities: Artículos de limpieza y cuidado personal, entregados como cortesía al huésped, en las habitaciones de los establecimientos de alojamiento turístico.
3. Área de uso común: Es la superficie construida de un establecimiento de alojamiento turístico que provee de servicios generales al inmueble, tales como vestíbulo principal, cuartos de baño y aseo comunes, entre otros.
4. Área deportiva: Es un área específica, dentro del establecimiento de alojamiento turístico, que está provista de todos los medios necesarios para la práctica de uno o más deportes a manera de recreación, pasatiempo, placer, diversión o ejercicio físico para el huésped.
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6. Business center o centro de negocios: Espacio común habilitado para personas de negocios en un establecimiento de alojamiento turístico, con equipamiento de oficina (hojas, grapadora, esferográficos, entre otros) y medios telemáticos adecuados para poder trabajar. Suele contar con varios puestos informáticos con acceso a internet.
7. Catastro de alojamiento: Es el registro administrativo de los establecimientos de alojamiento registrados ante la Autoridad Competente el cual mantiene datos de su identificación, número de registro, clasificación, categorización y los demás que determine la Autoridad Nacional de Turismo.
8. Categoría: Se considera a los requisitos técnicos diferenciadores de categorización, en un rango de una a cinco estrellas, que permite medir la infraestructura, cantidad y tipo de servicios que prestan los establecimientos de alojamiento turístico a los huéspedes. Se considera a un establecimiento de cinco estrellas como el de más alta categoría y al de una estrella como de más baja categoría.
9. Categoría única: Se considera una excepción a los requisitos de categorización en la cual no se aplica el número de estrellas. Esta categoría se utilizará para refugio, casa de huéspedes y campamento turístico.
10. Cuarto de baño y aseo: Áreas destinadas al aseo personal o para satisfacer una determinada necesidad biológica.
11. Cuarto de baño y aseo compartido: Cuarto de baño, en espacio independiente a las habitaciones, destinado a servir los requerimientos hasta de 6 plazas. Este tipo de baño puede ser unisex.
12. Cuarto de baño y aseo en áreas comunes: Cuarto de baño que se encuentra ubicado en áreas para uso común y/o múltiple de huéspedes. Este tipo de baño puede ser unisex, dependiendo de la capacidad del establecimiento.
13. Cuarto de baño y aseo privado: Cuarto de baño de uso exclusivo para los huéspedes de una determinada habitación.
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15. Establecimiento de alojamiento turístico con distintivo superior: Es el establecimiento que además de cumplir con los requisitos obligatorios y de categorización para registrarse como establecimiento de alojamiento turístico, cumple con requisitos distintivos adicionales que permiten obtener la condición de "Superior".
16. Frigobar: Pequeño refrigerador disponible en una habitación con o sin bebidas y/o alimentos para el consumo de los huéspedes del establecimiento.
17. Habitación compartida: Cuarto compartido de un establecimiento de alojamiento turístico destinado a la pernoctación de varias personas, pudiendo no pertenecer al mismo grupo. Este tipo de habitaciones están prohibidas en establecimientos de alojamiento turístico categorizados de tres, cuatro y cinco estrellas.
18. Habitación privada: Cuarto privado de un establecimiento de alojamiento turístico destinado a la pernoctación de una o más personas del mismo grupo, según su capacidad y acomodación.
19. Hospedaje: Servicio que presta un establecimiento de alojamiento turístico destinado a la pernoctación de una o varias personas de forma no permanente a cambio de una tarifa diaria establecida.
20. Huésped: Turista nacional o extranjero que pernocta, de manera no permanente, en un establecimiento de alojamiento turístico a cambio de una tarifa diaria establecida.
21. Jornada hotelera: Período de tiempo determinado según las políticas del establecimiento, en el que se define el horario de ingreso (check in) y salida (check out) de los huéspedes. 22. Plaza: Espacio de hospedaje por persona con el que cuenta un establecimiento de alojamiento turístico.
23. Requisitos obligatorios: Son los requisitos mínimos que deben cumplir de forma obligatoria los establecimientos de alojamiento turístico a nivel nacional, sea cual fuere su clasificación o categoría, con excepción de los determinados como categoría única. En caso de que el establecimiento no cumpla con estos requisitos, no podrá registrarse y se sancionará conforme a la normativa vigente.
24. Requisitos de categorización: Son los requisitos diferenciadores que permiten distinguir las categorías establecidas en el presente Reglamento. Estos requisitos son de cumplimiento obligatorio para obtener una categoría de alojamiento y/o mantenerla.
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26. Servicios complementarios: Son los servicios que se prestan de manera adicional a los servicios de hospedaje que brinda el establecimiento de alojamiento turístico, pueden ser gratuitos y generosos y se describirán en el presente Reglamento, tales como restaurantes, bares, gimnasio, servicios de lavado y planchado, entre otros.
27. Tarifa rack o mostrador: Tarifa máxima por pernoctación que determina el establecimiento de alojamiento turístico por el servicio de alojamiento. Este deberá considerar el valor por huésped, por noche, por tipo de habitación y por temporada, incluido impuestos. Anualmente esta tarifa deberá ser registrada ante la Autoridad Nacional de Turismo, conforme lo dispuesto en este Reglamento.
28. Tiempo compartido o "time sharing": Es la modalidad mediante la cual el propietario o los copropietarios de un inmueble, someten el mismo a un régimen contractual mediante el cual se adquieren derechos de uso sobre el inmueble, por parte de distintas personas, en distintos períodos del año, con fines vacacionales.
29. Tipos de camas:
a) Cama de una plaza: Cama cuya dimensión es de al menos 80x190 cm.
b) Cama de una plaza y media (twin): Cama cuya dimensión es de al menos 105x190 cm. c) Cama de dos plazas (full): Cama cuya dimensión es de al menos 135x190 cm.
d) Cama de dos y media plazas (queen): Cama cuya dimensión es de al menos 156x200 cm. e) Cama de tres plazas (king): Cama cuya dimensión es de al menos 200x200 cm.
30. Tipos de habitación:
a) Habitación individual o habitación simple: Habitación estándar destinada a la pernoctación y alojamiento turístico de una sola persona.
b) Habitación doble: Habitación estándar destinada a la pernoctación y alojamiento turístico de dos personas.
c) Habitación triple: Habitación estándar destinada a la pernoctación y alojamiento turístico de tres personas.
d) Habitación cuádruple: Habitación estándar destinada a la pernoctación y alojamiento turístico de cuatro personas. Este tipo de habitaciones están prohibidas en establecimientos de alojamiento turístico de cinco estrellas.
e) Habitación múltiple: Habitación estándar destinada a la pernoctación y alojamiento turístico de cinco o más personas. Este tipo de habitación no aplica para establecimientos de cinco estrellas.
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g) Habitación suite: Unidad habitacional destinada al alojamiento turístico compuesta de una o más áreas, al menos un baño privado y un ambiente separado que incluya sala de estar, área de trabajo, entre otros.
31. Todo incluido o "all inclusive": Es la modalidad de servicio que brinda un establecimiento de alojamiento turístico, donde ofrece alojamiento, alimentos y bebidas, entretenimiento y otros servicios, dándole al turista una estadía completa sin que deba incurrir en pagos adicionales a los establecidos en el contrato.
Art. 4.- Ejercicio de la actividad. - Para ejercer la actividad turística de alojamiento es obligatorio contar con el registro de turismo y la licencia única anual de funcionamiento, así como sujetarse a las disposiciones contenidas en el presente Reglamento y demás normativa vigente. El incumplimiento a estas obligaciones dará lugar a la aplicación de las sanciones establecidas en la Ley.
1.3. Actualidad del tema.
La gestión de talento humano por competencias laborales constituye una tendencia en la administración organizacional; tanto a nivel nacional como en el mundo entero; de igual manera las competencias no solamente se estudian y procuran desarrollar en el ámbito organizacional; sino en los ámbitos académicos; culturales y sociales.
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(OIT). Así, se responde a la firme convicción de que socialmente todos compartimos la misión de forjar un país de trabajo y oportunidades.
Como reflejo de estas acciones, se espera una reducción de los niveles de desempleo y subempleo El mismo plan dentro del eje 1 “Derechos para todos durante toda la vida”, proclama: Se requiere continuar impulsando la generación de emprendimientos, basados en estos principios, que aseguren el acceso a activos y a recursos productivos, junto con la generación de programas y políticas laborales para lo público, privado y comunitario que resulten de procesos de diálogo tripartito y que permitan beneficiar a más trabajadores, respetando el derecho y la libertad de organización de las personas trabajadoras y fortaleciendo una visión en la que se tienda a la reducción de las discrepancias entre demanda y oferta laboral, para lo cual se deben mejorar las condiciones de empleabilidad del talento humano, lo que conlleva impulsar la formación y capacitación por competencias.
Como se puede apreciar el Estado ecuatoriano, impulsa una gestión por competencias; por cuando los líderes han comprendido que el desarrollo del capital intelectual para las organizaciones radica en un talento humano; que demuestre actitud, habilidad y conocimiento en el desempeño de los cargos en las organizaciones.
En el campo turístico, sector en el cual la atención al cliente es primordial para la experiencia satisfactoria del visitante; el MINTUR también ha observado la importancia de la gestión por competencias para lo cual según menciona en su portal digital, bajo el título de “Competencias laborales turísticas se construyen en Guayaquil”: En el marco del Plan Nacional de Capacitación, el Ministerio de Turismo prepara talleres para la elaboración y actualización de varios perfiles de competencias laborales en el sector turístico.
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puedan aportar desde sus conocimientos y experiencia a establecer lineamientos de calidad para los procesos de selección de personal de empresas, pudiendo así, lograr estándares de calidad.
Finalmente, el Acuerdo ministerial (s.n.) del Ministerio de Turismo en su disposición transitoria, prescribe que la dirección de calidad turística tendrá un plazo perentorio de 60 días contados a partir de la vigencia de este acuerdo para desarrollar los parámetros bajo los cuales se emitirá el aval a las empresas con un reconocimiento o certificación de calidad, sostenibilidad y/o responsabilidad social empresarial a los establecimientos turísticos; así como también a las empresas que emitan certificaciones de competencias lábrales o de cualificaciones relacionadas al turismo.
