La división entre la persona pública y la persona privada

While the provision of infrastructure can involve the delivery of a multitude of project 

variants  by  a  single  client  organisation  across  multiple  project  needs,  it  becomes 

important to  further understand the relationship between ICOs  and  their  relevant 

delivering organisations (or contractors) via the delivery system selected. This process is 

herein referred to as the procurement system (McDermott, 1999), which, in various 

guises, reflects the particular set of agreements and  circumstances that  apportion 

has drawn such negative press as the most basic yet widely used of the procurement 

systems can be characterised by Figure 2H. 

Figure 2H ‐ The traditional procurement system and its varying needs 

(Source ‐ Adapted from Cox and Townsend, 1998) 

Note: 'C' represents a potential point of conflict and additional cost; and, this structure is 

re‐assembled on a project by project basis.   

Typically one off in nature, the above structure is disassembled at project closedown and 

reassembled  for  each  new  project.  More  broadly,  Love  et  al.  (1998)  define  a 

procurement system as an organisational system that designates specific responsibilities 

and authorities to people and organisations, and thus defines the array of elements 

involved in a project. A view shared by Konchar (1997), who sees that project delivery 

(procurement) systems look at delivery in a systematic way, defining roles, relationships 

continuum from Design‐Bid‐Build to Alliancing. The essence of the procurement system 

is to set the boundaries between client and market, whilst also defining the process 

through which projects will come to fruition.  

In essence, while the Delivery System dictates the nature of a package of works and 

responds to packaging and aggregation strategies, the procurement system dictates the 

terms for projects within that system. Consequently, a strategic alliance relationship will 

likely employ relational / alliance forms of procurement, while transactional / traditional 

forms will focus on separation in procurement. Thus, while delivery systems dictate the 

differentiation between works and market approach, procurement systems dictate the 

specifics of how this will be achieved for each project. For example, a delivery system 

may dictate the use of a framework for maintenance works in a particular geographic 

area to aggregate market value on behalf of 4 local authority clients based on the nature 

of the works. The procurement system to coincide with this (the process of realisation) 

may then be D&B for each project as a call off, with some having target cost approaches 

to contract, the others lump sums etc. The categorisation of procurement approaches 

include,  but are not  limited to,  the following (see Cox and Townsend,  1998;  and 

Masterman, 2002): 

Separated (traditional – master & servant relationships)  ‐ Its key characteristic is 

the separation of the design and construction process and the lack of integration 

across these boundaries.  

Integrated (design & construct – risk allocation models)  ‐ The design and build 

approach is characterised by the single point responsibility offered to the client by 

the contractor and the opportunity for overlapping the design and construction 

phases.  

Packaged (management – separate packages including turnkey and DBFO)  ‐ The 

key principle in this form is the separation of the managing and operating systems. 

The project organisation is overarched by a managing system. This managing 

system is generally  provided  by  a management  contractor or  a  construction 

Relational (collaborative – partnering and alliancing) ‐ Key issues here focus around 

the sharing of common goals, while the nature of the process can take numerous 

forms ranging from partnering / alliancing to Public Private Partnership (PPP) and 

joint venture (JV) (Yueng et al., 2012).  

What is important to  note  here is  the interdependence between  the construction 

process  and  its  corresponding  organisational  structure  in  terms  of  responsibility 

allocation (Rowlinson, 1999; Akintoye and Main, 2012). Adapted from the ICE’s ‘Creating 

value in engineering’ (1996), Figure 2I highlights the dichotomy between control and 

release with regard to stakeholder involvement and cost control across the delivery 

cycle. The idea being here, that traditional methods do not allow for contractor input 

into cost / scope reduction as they do not enter the process early enough (for example).  

Figure 2I ‐ Control and release against time and cost 

(Source ‐ Adapted from ICE, 1996)   

A range of procurement system options consequently exist under the aforementioned 

categories, each with a differing approach to finance and the provision of various project 

phases by the marketplace. Pakkala (2002) asserts that such systems include design‐bid‐

build (DBB), design‐build (D&B), design‐build‐operate‐maintain (DBOM), design‐build‐

finance‐operate (DBFO), build‐own‐operate‐transfer (BOOT), construction management 

(CM), program management (PM) and pure operations and maintenance (POM). 

In contrast, partnering organisations, or more aptly, relational contracting organisations, 

must set out clear (common) goals for their operation and understand the extent to 

which they are to be relational, and thus understand the relative objectives. Relational 

and collaborative contracting (RCC) is thus focused on win‐win scenarios for the parties 

and  their operating out  of mutual  benefit  opposed to the creation of  adversarial 

scenarios (Alsagoff and McDermott, 1994; Walker and Hampson, 2003; Yueng et al., 

2012). 

With foundations in the work of Macneil (1978) who categorised contracts as either 

transactional or relational, Joskow (1987) discussed the importance of the relationship 

between contract length and ex‐ante terms & conditions based on relationship‐specific 

investments. This focus on relationships, building on Williamson's Transactional Cost 

Economics (1985), puts an emphasis on collaborative working to reap mutual benefits 

between contracting parties. RCC can thus be said to be a mechanism to remove 

transaction costs, the economic equivalent of friction in physical systems (Williamson, 

1985). As serial contracting methods (alliancing and strategic partnering etc.) form long 

term multidisciplinary teams, there is an importance placed around innovation and 

passing knowledge from project to project (Pryke and Smith, 2012). Such approaches 

may be said to be more strategic and effective, seeking to maximise each participant’s 

resources based on trust. They also seek to maximise competition and streamline work 

definition, enhance the incorporation of the project organisation with commercial terms 

and develop the ability to formulate a vision that deals with an (1) increase in customer 

sophistications, (2) the development of new technologies, (3) the need to reduce the 

time to market for new products, and (4) the need to optimise resource management