B- LA REGLA DE LA INSTIGACION-MOLDEAMIENTO
8- ECONOMIA DE PERSONAL
El énfasis primordial del programa fue la ejecución de conductas funcionales, por parte de las pacientes, esto significaba que deberían ejecutar actividades que regularmente desempeñaban los empleados remunerados. Potencialmente, esta aproximación ofrece una economía sustancial para cualquier institución. El que las pacientes asumieran responsabilidades de empleados a contrato puede apreciarse mejor señalando lo que ocurrió du- rante un período de vacaciones cuando se dieron fichas sin trabajar. Este período duró varias semanas y se describe con detalle en el Experimento 3 (véase el Apéndice) y durante él, las pacientes dejaron de trabajar casi totalmente (Fig. 4 del Apéndice). Para mantener el funcionamiento del pabellón durante ese tiempo, los empleados del hospital tuvieron que duplicar sus horas de trabajo. Ordinariamente, se requería un promedio de dos empleados por la mañana y la tarde y uno en la noche. Sin embargo, cuando las pacientes dejaron de trabajar se necesitaron dos empleados más durante el turno matutino y otros dos más durante el vespertino.
Otro ahorro considerable para el hospital resultó del hecho de que no hubo necesidad de proveer al pabellón de muchos servicios centralizados, que incluían terapia recreativa, terapia ocupacional, rehabilitación, servicios de cocina, de lavandería, de limpieza, la tienda, secretarias, etc. El programa redujo considerablemente la necesidad de estos servicios centralizados, ya que estas funciones pasaron a ser aspectos inherentes al ambiente motivacional. Generalmente se emplean terapistas ocupacionales y rehabilitadores para motivar a los pacientes a trabajar y para proporcionar oportunidades de trabajo. En el programa hubo poca o ninguna necesidad de estos, ya que sus funciones se ejecutaban en el pabellón continuamente, esto es, las pacientes estaban siendo continuamente remotivadas a ejecutar tareas a través del procedimiento que se ha descrito. La terapia recreativa también estaba incluida en el programa. Las pacientes salían de paseo al hospital o a la ciudad cercana, iban al cine o a paseos en autobús. Se les daban revistas, se les organizaban juegos y se les regalaban discos. Un asistente o una paciente su- pervisada fingían como peluqueros, eliminando así la necesidad del peluquero del hospital. Antes del inicio del programa, se asignaron al pabellón dos encargados de tiempo completo y uno de medio tiempo para que trabajaran en
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la cocina. Sin embargo, una vez iniciado el programa, solo se necesitó de uno de ellos, porque las pacientes realizaban los trabajos bajo la supervisión de un encargado. Y si se mantuvo a ese empleado fue solo para cumplir con el reglamento del hospital que requería que permaneciera ahí. Este empleado estaba presente en la mitad de las comidas, mientras que la otra mitad quedó bajo la responsabilidad del programa del pabellón. No se necesitaron los servicios del trabajador de la lavandería central ya que su trabajo incluía clasificación, planchado y lavado de la ropa y las pacientes lo podían realizar. En forma similar este programa cubre todas las necesidades del servicio de limpieza sin empleados adicionales. Se empleó una secretaria remunerada debido a la gran cantidad de trabajo requerido por la naturaleza de investiga- ción del programa; sin embargo, fue relegada de una parte considerable de su trabajo, ya que bajo la supervisión de los encargados, las pacientes hacían todo el trabajo secretarial de rutina. Se acostumbra tener en los hospitales mentales una tienda central donde los pacientes pueden comprar dulces, cigarros y algunas otras cosas. El pabellón tenía su propia tienda con tres períodos de venta al día. Pacientes supervisadas vendían y registraban las ventas durante estos períodos.
Una petición constante de quienes proporcionan el tratamiento, y también de los educadores es que debe reducirse la proporción entre pacientes y encargados o entre educadores y educandos. En una situación ideal debiera haber un maestro por cada alumno o un terapeuta por cada paciente. Debido a su costo ideal es imposible de alcanzar. El enfoque propuesto en este libro hace posible aproximarse a este ideal sin gastos adicionales, ya que en la medida que su estado de progreso lo permita, cada paciente es parte del procedimiento de tratamiento. Así, las pacientes ayudaban en los procedimientos de registro, de reforzamiento, de supervisión, etc. En otras áreas de aplicación, en cierta forma se ha seguido este procedimiento; algunos maestros utilizan estudiantes como ayudantes, y en organizaciones como Alcohólicos Anónimos, un alcohólico intenta actuar como terapeuta de otro. Las ventajas económicas de este procedimiento son obvias, pero las ventajas terapéuticas o educativas pueden ser mayores y de más importante consideración. Cuando se utiliza a una paciente como asistente supervisada para llevar a cabo el procedimiento de reforzamiento, ésta parece beneficarse por la familiarización con diversas clases de conductas deseables, con diferentes tipos de reforzadores y con los objetivos del procedimiento de tratamiento. Intuitivamente parece que una vez que la paciente participa como parte del personal de tratamiento, los objetivos del programa llegan a ser sus propios objetivos y por lo tanto, se facilitan los cambios de su conducta que se desean. Por supuesto que este aspecto, posiblemente benéfico, se basa en una conjetura, pero que parece ser la principal razón para que se le utilice en organizaciones como la de Alcohólicos Anónimos. En un nivel intuitivo, es razonable esperar que un paciente llegue a sensibilizarse de los efectos de su propia conducta después de que ha participado durante un tiempo como asis- tente o encargado, en tareas en las que ha estado informando continuamente
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sobre la conducta de otras pacientes.
No es posible llegar a conclusiones definitivas de la economía de personal lograda por este programa, en comparación con otros tipos de pabellones o de programas, ya que no hay un modelo estándar con el cual comparar este procedimiento. Todos los pabellones, difieren considerablemente en sus requerimientos de empleos, dependiendo tanto de la naturaleza y de la población de pacientes, como de los recursos y regulaciones del hospital. Parece razonable creer que el énfasis en el funcionamiento conductual de las pacientes en este programa, podría resultar en una reducción del personal.
Además de las consideraciones económicas, es una gran ventaja para los pacientes tener servicios hospitalarios en su mismo pabellón. Generalmente, las instituciones mentales son tan grandes, que aun en las mejores condiciones, los canales de comunicación y de acceso a los servicios se ven obstruidos. Teniéndolos en el pabellón, están continuamente disponibles y con mínima dificultad se pueden utilizar esos servicios. Este mismo razonamiento ha dirigido los recientes intentos de descentralización de los servicios en los hospitales mentales, de tal forma que los trabajadores logran ponerse en contacto directo con los pacientes a los que sirven. Un ejemplo de esta descentralización es el tan nombrado “sistema unitario”, en el cual todo el personal de tratamiento está localizado justamente en el pabellón, como se lo- gró en el ambiente motivacional. El resultado parece ser un tratamiento más efectivo.
9- REACCION DE LOS ASISTENTES AL TRABAJO
HECHO POR LAS PACIENTES
En este programa se seleccionaron aquellas respuestas que normalmente habían sido ejecutadas por empleados a contrato. Este criterio tiene algunos efectos deseables sobre la forma en la cual los encargados evaluaron las ejecuciones de los pacientes: a) los encargados se mostraron favorables al ambiente motivante ya que no tenían que ejecutar tareas “inferiores”, b) las conductas seleccionadas parecían significativas, ya que nunca hubo ninguna objeción de las pacientes o de los encargados, acerca de la utilidad o importancia de las ejecuciones diarias, c) sorprendentemente, hubo poca ambigüedad respecto a los nivele*« deseados de ejecución, debido aparentemente, a que durante su desempeño previo de esas tareas los asistentes habían elevado en sus estándares de excelencia. Por ejemplo, los en- cargados se mostraban acordes en sus juicios acerca de cómo debían lavarse los pisos para obtener una determinada cantidad de fichas, d) los errores de las pacientes a menudo producían consecuencias desfavorables para los encargados; por ejemplo, si se asignaba a una paciente para servir la comida, sus fallas se traducían en quejas inmediatas y vehementes al encargado. Estas quejas consistían en que él mismo sirviera la comida o que consiguiera a otra persona. Debido a lo anterior no fue necesario justificar ante los encargados la deseabilidad de las conductas deseadas, ni dar explicaciones adicionales
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para motivar a los encargados a llevar a cabo los procedimientos planeados.