Conocer qué es el contexto de obviedad en la comunicación nos permitirá dar los primeros pasos para reducirlo. Y reducirlo redundará en una comunicación más efectiva.
El contexto de obviedad es, ni más ni menos, que aquello que damos por obvio.
Por ejemplo: le pido a mi hermano que venga a mi casa a las 9. Para mí es obvio que me refiero a las 9pm, pero para él no y llega a casa por la mañana.
O le pido a mi socio que vaya al banco a las 15 para encontrarme con él allí. Y después de esperarlo más de veinte minutos en la puerta veo que sale de la sucursal y me pregunta: “¿Qué hacés en la puerta?”. Para él era obvio que al proponerle encontrarnos en el banco me refería a hacerlo dentro de la sucursal. Pero no para mí, yo esperaba encontrarme con él en la puerta a las 15.
La persona que está interactuando con nosotros completará con supuestos todo lo que no le expliquemos en forma explícita.
Ejemplo A
Como podemos observar en el ejemplo A, el emisor solo brinda un 40 por ciento de la información necesaria. En este caso, el receptor completará con supuestos su falta de información, es decir el 60 por ciento restante.
Sin embargo, en el ejemplo B, el emisor brinda más información que en el caso A, de modo que el porcentaje de supuestos del receptor será menor (20 por ciento).
Cuanto mayor es el porcentaje de supuestos, mayor es la probabilidad de malentendidos y, por lo tanto, de conflictos.
Por el contrario, la probabilidad de que la comunicación sea efectiva es mayor si el porcentaje de supuestos es menor.
En resumen, cuando nos comunicamos con alguien debemos ser lo más específicos posibles. De este modo estaremos reduciendo (y en el mejor de los casos, eliminando) el contexto de obviedad.
De acuerdo a lo que hemos visto, pareciera como si la responsabilidad de reducir el contexto de obviedad fuera exclusiva del emisor, sin embargo procurar reducirlo es también responsabilidad del receptor. Cuando este considera que no recibió la información completa, deberá hacer las preguntas que le aclaren todas sus dudas en lugar de hacer suposiciones.
Ejemplo de contexto de obviedad:
En una oportunidad recibí un mail de un ejecutivo invitándome a una muestra que se organizaba en homenaje al aniversario de la empresa en la que se desempeñaba.
El mail lo envió un jueves a la noche, más precisamente a la 1:14am del viernes. Comenzaba diciendo: “Mañana a las 16 inauguramos oficialmente la muestra….”
La primera pregunta que me surgió fue qué día se realizaría la muestra, ya que el mail enviado a la 1.14am del viernes decía simplemente “mañana”. ¿Esta persona se referiría al sábado? ¿O como todavía estaba despierto estaba haciendo mención al viernes a las 16?
Para él era obvio que la muestra era el viernes, pero yo, receptor del mail, preferí no completar mi falta de información con supuestos, de modo que tomé la iniciativa y le
pregunté a qué día se refería. Me contestó que la muestra era el viernes a las 16.
El mismo mail finalizaba diciendo: “Confirmar con tiempo quién viene”. Nuevas preguntas me surgieron... ¿Cuánto puede ser “con tiempo” para él? ¿Tres horas? ¿Media hora?
Nuevamente, lo que era obvio para él no lo era para mí, así que también se lo pregunté.
En definitiva: nada es obvio, todo hay que especificarlo. Y, en todo caso, si hay algo que es obvio para mí, debo saber que tal vez no lo sea para la otra persona.
¿Cómo reducimos entonces el contexto de obviedad? Es simple: cuando mi rol es el de emisor: ser específico y chequear que el receptor haya comprendido la totalidad del mensaje; cuando mi rol es el de receptor, hacer todas las preguntas que aclaren mis dudas y nunca completar la falta de información con supuestos.
Rudolph Giuliani, ex alcalde de Nueva York, quien tuvo la responsabilidad de liderar la crisis producida por los atentados a las Torres Gemelas dice: “No importa cuán buena sea una idea o cuán excelente sea un plan, si no se lo comunica al equipo, no podrá ser ejecutado. Un buen líder debe dedicarle tiempo y energía a su gente. Debe buscar constantemente la mejor forma de comunicarse con cada uno, teniendo en cuenta las cualidades particulares de los integrantes del equipo.32
Precisamente, Francisco es muy claro en su manera de comunicar, de ahí su eficacia. En la Jornada Mundial de la Juventud en Río de Janeiro, podría haber dicho simplemente: “vayan a predicar”, pero sin embargo sus palabras fueron: “Lo que espero aquí (en la Jornada Mundial de la Juventud) es lío. Que aquí adentro (en la Catedral) habrá lío, que en Río va a haber lío. Pero quiero agitación en las diócesis, quiero que salgan afuera, que salgan a la calle, que nos defendamos de todo lo que es clericalismo, de lo que es comodidad. Si no, las instituciones se convierten en ONG y la Iglesia no es una ONG”, enfatizó Francisco ante 5 mil jóvenes argentinos.
Da igual lo que pretenda hacer un líder (ya sea crear una estrategia o movilizar a un equipo para que entre en acción), su éxito dependerá de cómo se lo comunique a su equipo. Aunque acierten en todo lo demás, si fracasamos en la tarea esencial de orientar las emociones en la dirección adecuada, nada de lo que hagamos funcionará tan bien como podría o como debería.
El estado de ánimo del líder impacta directamente en el clima laboral. La gente toma los impulsos emocionales de las alturas. Incluso cuando el jefe no está muy visible (por ejemplo, el director general que trabaja a puerta cerrada en un piso superior) su actitud determina los estados de ánimo de sus subordinados inmediatos y se produce un efecto
dominó en todo el clima emocional de la empresa.
Pregunto habitualmente en clases: “¿Cómo deberá comunicarse efectivamente el líder?” En general, recibo las siguientes respuestas: “Hablando claramente, enviando el mensaje por escrito, etc.”
Sin embargo, estoy convencido de que el orden de prioridad es: 1. Escuchar. Preguntar, ser receptivo, hablar poco.
2. Hacer. Entre el 70 y el 80 por ciento de la comunicación es no verbal (¡nos están mirando!)
3. Hablar. Ser específico. Reducir el contexto de obviedad (nada es obvio, todo hay que decirlo).