Basándonos en las consideraciones anteriores, hemos identifi cado los cin- co papeles estratégicos siguientes para las ONG de desarrollo en el proceso de apoyo a la OP:
1. Acompañar: aunque a veces hay muchos actores que ofrecen apoyo a las OP, pocos tienen los recursos o el compromiso necesarios para apoyar durante muchos años a las OP y su desarrollo. Las ONG de desarrollo, por lo tanto, pueden jugar un papel crucial como socios de las OP a largo plazo, apoyando y «acompañando» el desarrollo de la organización y del nego- cio. Las ONG de desarrollo serán capaces de proporcionar cierta ayuda en aquellas áreas donde su personal tiene experiencia, por ejemplo en desa- rrollar la capacidad de las bases y fortalecer la estructura de gobierno de la OP. Sin embargo, su papel principal es ayudar a las OP a analizar e identi- fi car sus necesidades y prioridades de desarrollo y elaborar conjuntamente una estrategia de apoyo. Por ejemplo, en Vietnam, Oxfam GB ha actuado como socio principal de los clubs de criadores de almejas, apoyando su crecimiento en cada fase del desarrollo.
2. Movilizar y coordinar actividades de apoyo: las ONG de desarro- llo pueden trabajar con una OP como socio único o con otros actores. En cualquier caso, las ONG de desarrollo pueden jugar un papel fundamental para movilizar y coordinar el apoyo necesario de agencias de apoyo es- pecializadas, organismos gubernamentales y otros actores. Las ONG de desarrollo también pueden utilizar su estatus y contactos para conseguir apoyo económico de donantes, instituciones fi nancieras u otras fuentes. Por ejemplo, en Mozambique, Oxfam GB ha movilizado y coordinado el apoyo de donantes y agencias de apoyo especializadas para la organización de productores UCASN.
3. Facilitar la coordinación de las cadenas: aunque las ONG de desarro- llo no tienen la experiencia ni la autoridad para coordinar las actividades de distintos jugadores en una cadena de mercado o valor, pueden actuar como catalizadoras para reunir a distintos jugadores de la cadena, desarrollar la confi anza y facilitar el diálogo y la negociación entre OP, proveedores y
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compradores, como base para una mejor coordinación. Por ejemplo, en St. Lucia, Oxfam GB organizó una conferencia que congregó a OP, hoteles, representantes del Gobierno y otros actores para encontrar formas de superar los intentos fallidos que habían tenido en el pasado los hoteles para comprar productos frescos a agricultores locales en lugar de a Estados Unidos.
4. Presionar para provocar cambios: a menudo las OP se enfrentan a problemas fundamentales en el mercado y el entorno de mercado que requieren cambios en las estructuras de mercado nacionales e internacio- nales y en las políticas económicas y de desarrollo. Las ONG de desarro- llo pueden jugar un papel crucial a la hora de abogar con las OP y en su nombre por que se produzcan estos cambios fundamentales. Por ejemplo, Oxfam GB ha apoyado los esfuerzos de la nueva asociación regional de OP algodoneras de África occidental y central, AProCA, para acabar con los subsidios al algodón de Estados Unidos en la Organización Mundial del Comercio. Además, Oxfam GB está presionando junto con otras organiza- ciones para provocar un cambio en las leyes que regulan las organizaciones de productores en Vietnam.
5. Fomentar una perspectiva de desarrollo: al mismo tiempo que se reconoce la necesidad de priorizar los objetivos empresariales de las OP, las ONG pueden jugar un papel importante a la hora de abordar temas de desarrollo social en su trabajo con las OP y otros proveedores de servicios. Como las ONG de desarrollo normalmente apoyan a las OP dentro de un programa de desarrollo más amplio, pueden recurrir a la experiencia de otros proyectos de desarrollo y actividades complementarias para apoyar el trabajo en curso con las OP. Por ejemplo, en la República Dominicana, Oxfam GB ha proporcionado ayuda a mujeres miembros de Fedecares, una federación de productores de café, organizando reuniones para las mujeres y apoyando la formación de líderes.
Las ONG de desarrollo a menudo apoyarán a las OP de otras maneras, dependiendo de los conocimientos del personal y los retos del contexto con- creto. Sin embargo, sugerimos que, en general, la contribución estratégica y, quizá, más valiosa que pueden realizar las ONG de desarrollo para apoyar a las OP sea centrar sus esfuerzos y recursos en los cinco papeles estratégicos descritos anteriormente. Para refl ejar la atención, de entre todos estos pape- les, sobre la facilitación a partir de ahora utilizaremos el término «agencia fa- cilitadora» (AF) para referirnos a las ONG de desarrollo u otros organismos que desempeñan este papel facilitador en el proceso de apoyo.
Para acabar el capítulo, el resumen siguiente identifi ca un conjunto de los principios básicos del apoyo que deberían guiar el trabajo de las AF con las OP.
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Resumen: principios del apoyo a las OP
• Desarrollar capacidad independiente: las actividades de apoyo deberían centrarse en desarrollar la capacidad de las OP para gestionar y ejecutar sus actividades de manera independiente. Por lo tanto, las agencias facilitadoras deberían evitar ejecutar o gestionar cualquier actividad por las OP salvo que: (i) existan razones sólidas para hacerlo que se sustenten en los intereses a lar- go plazo de los productores (ver Caso 7, capítulo 8, por ejemplo); (ii) al mismo tiempo, las AF desarrollen la capacidad de las OP para llevar a cabo esas acti- vidades; y (iii) tanto la AF como la OP hayan acordado un proceso y calendario claros para traspasar la gerencia y la ejecución de las actividades a la OP. • Fomentar la independencia: el apoyo proporcionado por las AF y su relación
con las OP debería respetar y fomentar la independencia organizativa de la OP y, por lo tanto, las AF deberían alentar la responsabilidad interna entre los líderes de la OP y las bases antes que la responsabilidad externa ante las AF. • Priorizar el negocio: las AF deberían anteponer el desarrollo de un negocio
sostenible a objetivos sociales que podrían minar la sostenibilidad económica de la OP.
• Fomentar la sostenibilidad a largo plazo: todas las actividades de apoyo debe- rían contribuir a la sostenibilidad económica y/o organizativa de la OP, directa o indirectamente. Desde el principio, las AF deberían, por lo tanto, enfocar su trabajo de apoyo teniendo en mente una estrategia de salida clara y un plan conjunto acordado con la OP que exponga cómo la organización llegará a ser sostenible económicamente.
• Adoptar un enfoque coordinado: pocas AF tienen los recursos y conocimien- tos necesarios para apoyar solas a las OP de manera efi caz y aunque lo ha- gan, la independencia de una OP puede resentirse si sólo se relaciona con una organización de apoyo. Por lo tanto, un enfoque coordinado, en el que estén involucrados una amplia variedad de actores, es básico para una estrategia de apoyo a las OP efi caz.
• Adoptar un enfoque a largo plazo: las AF tienen que reconocer y aceptar que apoyar a OP independientes de este estilo es una actividad a largo plazo, que requiere paciencia y voluntad de aceptar que los caminos de desarrollo de las OP no siempre serán óptimos desde el punto de vista de las AF. Por ejemplo, el hecho de que las mujeres asuman papeles de toma de decisiones y lideraz- go puede requerir cambiar actitudes y creencias, lo cual lleva su tiempo. • Fijar expectativas realistas: las AF tienen que ser realistas respecto a los
resultados que esperan obtener con sus actividades de apoyo, en particular en regiones con ventajas competitivas limitadas. Las AF también tienen que asegurarse de que las expectativas de las OP acerca del nivel y tipo de apoyo que ofrecerá la AF sean realistas.
• Comprender el sistema de mercado: el apoyo de las AF tiene que basarse en una comprensión sólida del sistema de mercado. De esta forma, las AF pueden
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ayudar a las OP a invertir sus recursos limitados en negocios viables y estrate- gias de marketing.
• Permitir el fracaso: como el éxito a largo plazo de las OP depende de la viabili- dad de su negocio, las AF tienen que resistir la tentación de apoyar a OP que, de lo contrario, no tendrían ninguna oportunidad de triunfar como negocio a largo plazo.
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13. Paso y planteamientos iniciales
Antes de comenzar cualquier trabajo con OP, las agencias facilitadoras (AF) tienen que realizar una evaluación minuciosa de los productores, OP existentes, mercados, entorno de mercado y su propia capacidad para deci- dir cuál es la mejor forma de apoyar a las OP. En particular, las AF tendrán que tomar las siguientes decisiones importantes:
1. En caso de que no se den algunas de las condiciones mínimas para el desarrollo de una OP, si tiene que centrarse primero en actividades alterna- tivas para crear las condiciones necesarias para el desarrollo próspero de la OP, antes que apoyar a la OP directamente, por ejemplo, presionando para que se cree un marco legal favorable.
2. Si invertir o no en actividades de desarrollo complementarias, además de apoyar a las OP, para ayudar a su desarrollo y fomentar un acceso más amplio a los benefi cios de las OP, por ejemplo, desarrollando los bienes y ap- titudes de producción de los pequeños productores para que puedan producir un excedente fi able.
3. Si posponer o no las actividades de apoyo a las OP, por ejemplo en caso de que exista la probabilidad de que no sean viables económicamente o no benefi cien a los pequeños productores, directa o indirectamente, en el futuro inmediato (por ejemplo, en zonas rurales muy pobres con inseguri- dad alimentaria crónica).
Las distintas valoraciones descritas en este capítulo también son im- portantes porque permiten a las AF juzgar qué recursos y compromiso de tiempo son necesarios para ayudar a las OP a transformarse en organiza- ciones sólidas que sean propiedad de los productores y negocios económi- camente sostenibles. Por ejemplo, en una región donde los mercados son estrechos y hay un nivel bajo de iniciativa empresarial o capacidad de di- rección entre los productores debido a continuas intervenciones en ayuda, es probable que desarrollar OP sólidas lleve mucho más tiempo y requiera inversiones muy superiores que en una zona con mercados relativamente bien desarrollados y en los que los productores ya estén orientados hacia el mercado.
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