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143. La implementación de las alternativas se basa en planificar y realizar las
actividades que deben tener lugar para que la solución elegida en realidad resuelva el
problema.
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144. El departamento cuenta con el personal ideal para delegar la puesta en marcha
de esta etapa, asegurando que sus acciones y resultados serán confiables.
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145. Se realizan las acciones necesarias para corroborar que la situación contempla el
resultado esperado.
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146. El departamento centra sus esfuerzos en verificar y evaluar los resultados con la
finalidad de detectar los problemas con respecto a la decisión original.
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147. Se elaboran medios para medir el progreso de las decisiones implantadas en el
departamento.
GLOSARIO
Dimensión: Planeación
Sub-dimensión: Tipos de planes
Misión: Identifica la función básica o tarea de una empresa o dependencia, o de cualquier
parte de ella. Koontz y Weihrich (2007, p. 79)
Objetivos o metas: Son los fines hacia los cuales se encaminan las actividades, no solo
representan el punto final de la planeación sino también el destino al que se encamina la organización, la integración del personal, la dirección y el control. Koontz y Weihrich (2007, p. 79)
Estrategias: Son planes que se utilizan para reflejar las operaciones de una organización;
también las definen como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de líneas de acción, así como la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estas metas. Koontz y Weihrich (2007, p. 80).
Políticas: Son planes, declaraciones o ideas generales que guían el procesos de toma de
decisiones y aseguran que sea congruente y contribuya al logro de los objetivos; igualmente, resuelven las disputas antes de que se vuelvan problemas, con lo que hace innecesario analizar la misma situación cada vez que se presente. Las políticas son ideas que unifican planes para que los administradores puedan delegar la autoridad sin perder el control sobre lo que hacen sus subordinados. Koontz y Weihrich (2007, p. 80).
Procedimientos: Son planes que establecen un método obligatorio para el manejo de
actividades. Son secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías para la acción y detallan la manera exacta en que deben cumplirse ciertas actividades. Koontz y Weihrich (2007, p. 80).
Reglas: Son el tipo de plan más sencillo; establecen acciones específicas requeridas o la
ausencia de acciones, sin permitir ningún desacato de las mismas. La característica esencial de una regla es que refleja una decisión administrativa en el sentido de que debe tomarse o no tomarse cierta acción. Koontz y Weihrich (2007, p. 81).
Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, encargos de trabajo,
pasos que hay que tomar, recursos para consumir y otros elementos necesarios para llevar a cabo una actividad; y que ordinariamente están apoyados por los presupuestos. Koontz y Weihrich (2007, p. 81).
Presupuestos: La preparación de presupuestos es la formulación de planes para futuro en
términos numéricos. Como tales, los presupuestos son declaraciones de resultados esperados y pueden expresarse en términos financieros, de horas de mano de obra, unidades de producto, en horas máquina o en cualquier otro término mensurable. Koontz y Weihrich (2007, p. 82).
Sub-dimensión: Pasos de la planeación
Estar consciente de las oportunidades: El conocimiento de las oportunidades que se ofrecen
en el ambiente externo así como dentro de la organización es el punto de partida para la planeación. Todos los administradores deben hacer un estudio preliminar de las posibles oportunidades, donde las ponderen clara y completamente, con la finalidad de saber cuál es su situación en cuanto a sus puntos fuertes y débiles, entender qué problemas se quieren resolver y por qué, y saber lo que se espera ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de este conocimiento. La planeación requiere un diagnóstico realista de la situación en que se presenta la oportunidad. Koontz y Weihrich (2007, p. 84).
de toda la empresa y enseguida de cada unidad; esto debe hacerse pensando en el largo plazo tanto como en el corto. Los objetivos especifican los resultados esperados, los campos en que debe insistirse más y lo que hay que conseguir con el conjunto de las estrategias, políticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Koontz y Weihrich (2007, p. 84).
Planteamiento de premisas: El tercer paso lógico de la planeación es establecer, difundir y
llegar a acuerdos sobre las premisas críticas de la planeación, como los pronósticos, políticas básicas prácticas y planes de la compañía. Las premisas son las suposiciones acerca del ambiente en el cual el plan se deberá llevar a cabo. Koontz y Weihrich (2007, p. 84).
Determinación de alternativas: El cuarto paso de la planeación es buscar y examinar
alternativas de acción, sobre todo las que no son evidentes en forma inmediata; prácticamente no hay planes para los que no existan alternativas y en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia resulta ser la mejor. El problema no radica en encontrar alternativas sino en reducir su número para analizar las más prometedoras. Koontz y Weihrich (2007, p. 85).
Evaluación de cursos alternativos: Después de buscar alternativas y examinar sus ventajas
y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas en el contexto de las premisas, las metas y el entorno en el que se encuentra la empresa. En la mayor parte de las situaciones hay tantas alternativas y es preciso considerar tantas variables y limitaciones que la evaluación llega a ser sumamente difícil. Koontz y Weihrich (2007, p. 85).
Selección de una línea de acción: En este paso se adopta el plan: es el momento verdadero
de la toma de decisiones. De manera ocasional, el análisis y la evaluación de varias alternativas revelarán que dos o más son aconsejables y el administrador puede decidir seguir varias en lugar de la mejor. Koontz y Weihrich (2007, p. 85)
Formulación de planes derivados: Cuando se toma una decisión, la planeación está rara vez
derivados deben apoyar al plan básico. Koontz y Weihrich (2007, p. 85).
Expresión numérica de los planes mediante presupuestos: Después de que las decisiones
se han tomado y los planes se han establecido, el paso final es darles significado; se les debe dar una expresión numérica convirtiéndolos en presupuestos. Koontz y Weihrich (2007, p. 85).
Dimensión: Organización Sub-dimensión: Principios
Del objetivo: Se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización debe
relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa. Münch y García (2008, p. 114).
Especialización: Este principio indica que el trabajo de una persona debe limitarse hasta
donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad. El trabajo se realizara más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Münch y García (2008, p. 114).
Jerarquía: Es el establecimiento de centros de autoridad de los que emane la comunicación
necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una línea clara e ininterrumpida, desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Münch y García (2008, p. 115).
Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Münch y García (2008, p. 115).
Unidad de mando: Después de determinar los centros de autoridad y decisión para cada
función, debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no deberán reportar a más de un superior. Münch y García (2008, p. 115).
obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben publicarse y ponerse, por escrito, a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con las mismas. Münch y García (2008, p. 116).
Amplitud o tramo de control: Se refiere al límite en cuanto al número de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que este pueda realizar todas sus funciones eficientemente. Münch y García (2008, p. 116).
De la coordinación: Las unidades de la organización siempre deberán mantenerse en
equilibrio. La estructura organizacional debe propiciar la armonía y la adecuada sincronización de los recursos que integran la empresa, para cumplir con los objetivos generales; todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de lograr un objetivo común. Münch y García (2008, p. 115).
Continuidad: Una vez establecida, la estructura organizacional requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio (Münch y García, la pg. no se ve en la foto) Münch y García (2008, p. 118).
Sub-dimensión: Etapas de organización
División del trabajo: Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar
una función con mayor precisión y eficiencia Münch y García (2008, p. 120).
Coordinación: es la sincronización de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez en el desarrollo y la consecución de los objetivos (Münch y García, no sé qué año, p.128).
Dimensión: Dirección
alternativas. La toma de decisiones es la responsabilidad más importante que posee el gerente o administrador dentro de toda organización. Gran parte del éxito de cualquier organización se debe a la elección adecuada de las alternativas, para lo cual es necesario recoger toda la información posible y pertinente. Munch (2008, pg. 165).
Integración: Comprende la función a través de la cual el administrador elige y reúne los
recursos materiales y humanos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas que permitirán la ejecución de los planes. Cabe destacar, que el factor humano es el aspecto más importante en una empresa, ya que de su desempeño depende el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa podrá obtener el personal idóneo para mejorar el desempeño de las actividades de la misma. Munch (2008, pg. 167).
Motivación: “La labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o patrones esperados”. La motivación describe la razón que impulsa y conduce a los empleados a ser productivos dentro de la organización. Munch (2008, pg. 168).
Comunicación: La comunicación es un aspecto en el proceso de dirección a través del cual se
trasmite y recibe información en un grupo social. Comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Asimismo, para que un ejecutivo pueda poner en marcha sus planes, necesita sistemas de comunicación eficaces, pues cualquier información desvirtuada podría ocasionar confusiones y errores, que pueden disminuir el rendimiento del grupo y que van en deterioro del logro de los objetivos. Munch (2008, pg. 172)
Liderazgo-supervisión: El liderazgo o supervisión consisten en vigilar y guiar a los
administrador, en mayor o menor grado debe llevar a cabo la función de líder, pues el liderazgo o la supervisión son importantes para las empresas, ya que mediantes esas funciones se imprimen las dinámicas necesarias a los recursos humanos, para que los mismos logren los objetivos. Munch (2008, pg. 177)
Dimensión: Control
Medición: Es la primera etapa en el proceso de control, y consiste en medir los el desempeño
real de cualquier actividad, tarea o proceso. Dicha información es obtenida a través de cuatro fuentes de información: la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos, los cuales permitirán determinar los criterios erróneos puede ocasionar consecuencias disfuncionales graves en la organización. Robbins y Coulter (2005, pág. 400).
Comparación: La etapa de comparación determina el grado de variación entre el desempeño
real y el estándar. Aunque es posible esperar cierta variación en el desempeño en todas las actividades, es fundamental determinar el margen de variación aceptable. Las desviaciones que exceden este margen se vuelven importantes y requieren la atención del gerente. En la etapa de comparación, los gerentes se interesan de manera particular en el tamaño y la dirección de la variación”. Robbins y Coulter (2005, pág. 401)
Toma de medidas administrativas: Es la última etapa del proceso de control, y en ella se
toman las medidas administrativas necesarias para la corrección de las desviaciones encontradas en la etapa de comparación. En ella, los gerentes pueden elegir entre tres cursos de acción posibles: no hacer nada; por otro lado plantean, corregir el desempeño real del trabajo cuando el mismo haya sido insatisfactorio; el gerente debe de acuerdo a la problemática decidir si se llevara a cabo una medida de corrección inmediata o una básica; de igual manera trazan que si el problema no se encuentra en el desempeño real, es posible que
los estándares posean una variación poco realista, lo cual conlleva al tercer paso que sería revisar los estándares. Robbins y Coulter (2005, pág. 402).
Dimensión: Liderazgo gerencial en la gestión administrativa Sub-dimensión: Habilidades y competencias del líder
Habilidades técnicas: Suponen el conocimiento especializado sobre procedimientos,
procesos, equipos y similares, e incluyen las destrezas relacionadas con saber cómo y cuándo utilizar ese conocimiento. Son importantes en las etapas iniciales de la formación administrativa, cuando el liderazgo hacia el empleado de menor nivel es parte de la función, y uno de los retos de ser un gerente consiste en ganarse el respeto de aquellos a quienes dirige. Hitt, Black y Porter (2006, p. 32).
Habilidades interpersonales: Aquellas que tienen que ver con la capacidad que tiene el
gerente o líder para llevarse bien con diferentes clases de personas, dentro de las cuales se incluyen la sensibilidad, persuasión y empatía, lo que le permite al gerente mantener un trato cordial, directo y diplomático con sus empleados; además, son muy importantes en todos los niveles gerenciales, al punto que, de no encontrarse presentes, pueden crear una limitación en el desarrollo administrativo. Hitt, Black y Porter (2006, p. 32).
Habilidades conceptuales: También llamadas destrezas cognoscitivas, incluyen el
razonamiento lógico, el criterio y las capacidades analíticas como elementos esenciales para una predicción relativamente confiable sobre la eficacia administrativa. Estas habilidades suelen ser el factor principal que determina quien llegará a los más altos niveles de la organización. Hitt, Black y Porter (2006, p. 34).
Inteligencia emocional: la esencia de la inteligencia emocional proviene de la capacidad de
acerca de los sentimientos de las demás personas, así como sensibilidad para entender las emociones propias y la habilidad para controlarlas, y utilizar esta información como guía del pensamiento y la actuación.. Está compuesta por cinco factores fundamentales: autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidad social. Así pues, es un elemento ampliamente relevante para el líder, pues le permite desempeñarse eficazmente en cualquier situación dentro de la organización. Hitt, Black y Porter (2006, p. 363).
Inteligencia social: A diferencia de la inteligencia emocional, que centra su atención en el
interior, la inteligencia social lo hace en el exterior, pues busca interpretar a otras personas y sus intenciones. Igualmente, resaltan como elementos principales de esta habilidad la receptividad social y la flexibilidad conductual, los cuales aportan la motivación para modificar la conducta personal en respuesta a lo que se está percibiendo socialmente. Hitt, Black y Porter (2006, p. 364)
Así pues, esta habilidad es tanto deseable como importante para el liderazgo, y una cualidad que presumiblemente se desarrolla gracias al esfuerzo personal, da especial importancia al hecho de ser capaz de monitorear la conducta personal, y de ajustar tal comportamiento de acuerdo con la evaluación que se haga del contexto social y las circunstancias en las que se encuentre el líder; para estos autores inteligencia social es sinónimo de sentido común.
Sub-dimensión: Estilos de liderazgo
Liderazgo autocrático: También conocido como liderazgo autoritario o directivo, se
caracteriza por la preocupación para terminar el trabajo. Es un liderazgo orientado hacia las tareas más no a las personas. Los gerentes que manejan este tipo de liderazgo tienden a ser muy rigurosos en la supervisión, no les es fácil delegar su autoridad y buscan sobre todas las cosas la culminación exitosa de las tareas. Dalton, Hoyle y Watts (2007, p. 297).
Liderazgo democrático: Es un estilo muy favorecido por los ejecutivos y empleados
modernos, pues el gerente lo utiliza tiende a compartir su autoridad con el personal, logrando que participen en la planeación y toma de decisiones. Dalton y otros (2007, p. 297).
Liderazgo liberal: Los líderes que siguen este estilo permiten muchas libertades a sus
subalternos, asignan tareas pero por lo general se abstienen de controlar su progreso, las dan por concluidas al momento de la firma final, es decir, proporciona autonomía a su personal al asignar las tareas sin supervisar el progreso de las mismas, solo si fueron o no culminadas con éxito Este tipo de liderazgo es efectivo cuando las tareas a realizar son de rutina o han sido definidas claramente y cuando el personal cumple con sus obligaciones responsablemente. Dalton y otros (2007, p. 297).
Dimensión: Proceso de toma de decisiones en la gestión administrativa
Identificar las situaciones en la decisión: primera etapa del proceso de toma de decisiones,
en la cual el encargado del mismo comienza por reconocer que hay una situación para realizar una decisión, es decir, que existen problemas u oportunidades. Hitt, Black y Porter (2006, p.302).
Desarrollar los objetivos y los criterios: segunda etapa del proceso de toma de decisiones,
donde se procede a determinar un criterio para la selección de alternativas. Dicho criterio esencialmente representara aquello que importa en el resultado. Hitt, Black y Porter (2006, p. 303).
Generar alternativas tercera etapa del proceso de toma de decisiones, donde una vez
establecidos los objetivos y los criterios; se procede a la generación de alternativas que hagan posible el resultado deseado. Hitt, Black y Porter (2006, p. 303).
Analizar las alternativas: cuarta etapa del proceso de toma de decisiones, en este se debe
consiguiente cualquier opción con escasa probabilidad de generar los resultados mínimos aceptables. Hitt, Black y Porter (2006, p. 305).
Seleccionar la alternativa: quinta etapa del proceso de toma de decisiones, donde tras el
análisis de cada una de las alternativas se desprende lógica o naturalmente la selección de una opción. Es decir, debe seleccionarse la alternativa que maximice el resultado deseado. Hitt, Black y Porter (2006, p. 305).
Implementar la decisión: sexta etapa del proceso de toma de decisiones, correspondiente a
la implementación eficaz de una solución a través de la evaluación de las fuentes y las razones de posible resistencia a la decisión; así como, la secuencia de las acciones diseñadas para vencer dicha resistencia y asegurar su aplicación eficaz. Hitt, Black y Porter (2006, p. 306).
Verificar y evaluar los resultados: última etapa del proceso de toma de decisiones, la cual
implica la verificación y evaluación de los resultados con la finalidad de detectar los problemas con respecto a la decisión original y su implementación para, en su caso, corregir los errores respectivos. Hitt, Black y Porter (2006, p. 306)