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Elementos para el éxito en las juntas de CCC

In document Manual Administración de Calidad Total (página 127-130)

Se mantienen animadas la junta de CCC El facilitador da apoyo cuando se necesita Se da apoyo de logística

Elementos para el éxito en las juntas de CCC

Se mantienen animadas la junta de CCC El facilitador da apoyo cuando se necesita Se da apoyo de logística

Mante ne r animadas las juntas de lo s CCC

Es necesario que la Oficina de CCC evalúe la actitud y la conducta de cada miembro durante las juntas para asegurarse de que éstas sean animadas, que los miembros siempre las esperen con gusto, como oportunidad para compartir sus ideas creativas y escuchar las de sus compañeros de equipo. Cada junta deberá satisfacer las expectativas de los miembros. El líder y el facilitador se esforzarán en lograr juntas exitosas, mediante los siguientes elementos:

1. Los miembros participan activamente en las discusiones

2. Los miembros están comprometidos con las tareas que se les asignan 3. Los miembros se escuchan unos a otros en todo momento

4. Las discusiones son profundas, abiertas y al grano 5. Se aceptan los desacuerdos

6. Los miembros se sienten cómodos examinando las causas de desacuerdo y trabajan hacia una solución

7. Los miembros están deseosos de tener un buen desempeño y continuamente buscan mejorar

8. El líder proporciona la dirección necesaria y anima a los miembros a compartir el liderazgo

El facilitador debe discutir rápidamente con el líder sobre cualquier situación negativa e idear conjuntamente las soluciones.

El facilitado r apo ya se gún se a nece sario

Siempre que el CCC se reúna y el líder solicite asistencia del facilitador, es importante que éste se la proporcione. Si el facilitador del departamento no alcanza a proporcionar el apoyo solicitado, el secretario de la Oficina de CCC deberá atender la solicitud.

Se pro po rcio na apo yo lo gístico

Hay que proveer a cada Círculo de los útiles de oficina, como papelería con membrete, libretas, rotafolios y plumas de colores. Es indispensable que los Círculos dispongan de un lugar en donde puedan reunirse cómodamente y discutir con libertad. Necesitan el acceso a equipos, tales como retroproyectores, computadoras y proyectores de diapositivas.

Hay compañías que cuentan con salas de juntas para uso exclusivo de los Círculos dotadas de pizarrones, bases para rotafolios, retroproyectores y pantallas. También les proveen de papelería y otros artículos de oficina. Dado que el número de Círculos puede ser mayor que el número de salas, el facilitador deberá programar su uso. 5-3 Propo rcionar capacitació n adicio nal

Los facilitadores tienen la oportunidad de identificar las necesidades de capacitación de los líderes y de los miembros cuando asisten a sus juntas. Estas necesidades deberán priorizarse y la Oficina de CCC las atenderá apropiadamente. Una necesidad de capacitación puede aflorar después de que el líder haya tomado el curso básico, así por ejemplo, la de saber hablar en público de manera efectiva. La mayoría de los líderes de Círculos no han nacido con el don de hablar en público, por lo que deben ser entrenados, ya que independientemente de cuán importante sea el contenido de su caso, si la presentación no es la adecuada, el mensaje que intenta transmitir a la gerencia podrá perderse simplemente por la falta de capacidad para expresarse bien.

5-4 Dar a la ge re ncia me dia un pape l activo

facilitadores, asiste a las presentaciones de casos de los Círculos y participa en los comentarios de los mismos, su papel en el programa de los Círculos no está adecuadamente definido, especialmente al inicio. A esto se debe el que los gerentes de departamento no se involucren activamente en las actividades de los Círculos. La histo ria no s mue stra las razo ne s.

Los gerentes de departamento se sentían excluidos porque, mientras la dirección y los empleados en general tenían papeles muy bien definidos, ellos no. Sin embargo, esto no fue planeado, el concepto de Círculos era nuevo y todos estaban en una etapa de aprendizaje. No fue sino hasta más tarde, cuando los gerentes de los departamentos reaccionaron negativamente a los círculos de control de calidad, que hizo evidente esta omisión del programa. Las asociaciones de CCC y las ONPs gestaron iniciativas para estudiar la causa de estas reacciones. Descubrieron que los gerentes encontraban que su papel era muy limitado. Algunos dijeron que querían participar más activamente y no simplemente asistir a las presentaciones de los casos.

He aquí algunos ejemplos de esas reacciones negativas y percepciones sesgadas de los gerentes con respecto a los CCC:

Los círculos de control de calidad no podían funcionar en sus compañías; pensaban que sólo eran viables en Japón, donde se inventó el concepto. Los círculos de control de calidad eran sólo una moda novedosa que se extinguiría al igual que otros programas dirigidos a la gente, como por ejemplo, los concursos de sugerencias que se habían introducido anteriormente.

Cuando se les preguntaba acerca de sus Círculos, sólo hablaban de sus logros tangibles, como la reducción de defectos. No reconocían que los cambios en las actitudes de los operarios hacia el trabajo, hacia la compañía y los clientes eran el resultado de las actividades de los Círculos.

Los círculos de control de calidad disminuirían su autoridad como gerentes. Este temor estaba originado por el hecho de que los Círculos eran capaces de tomar decisiones sobre la calidad de su trabajo y tenían la oportunidad de presentar sus proyectos de mejora a la gerencia.

No querían asistir a la capacitación sobre CCC, argumentando que era una pérdida de tiempo.

Si el Círculo no estaba activo o si su progreso era lento, culpaban al líder, a los miembros y, especialmente, al facilitador.

Cuando asistían a las presentaciones de casos, realmente no prestaban atención porque pensaban que era sólo un “show” o espectáculo.

A medida que fue avanzando el movimiento de los CCC y las compañías fueron acumulando experiencia, el papel de los gerentes departamentales evolucionó. Lo que está claro es que las compañías se percataron de que, para obtener el apoyo total de los gerentes de departamento, había que tenerlos bien informados sobre los círculos de control de calidad.

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