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En 1888, Frank Lloyd Wright, entonces de veintidós años de edad, era aprendiz de dibujante en el prestigioso despacho de Joseph Lyman Silsbee, en Chicago. Había aprendido mucho en el año que llevaba ahí, pero se sentía un tanto inquieto. Ya avizoraba un estilo arquitectónico totalmente nuevo, que revolucionaría este campo, pero aún carecía de la experiencia necesaria para poner un despacho propio. Silsbee era un perspicaz hombre de negocios cuya fortuna dependía de su fidelidad al estilo victoriano, popular entre sus clientes. A Wright le repugnaba lo que se le pedía dibujar; los anticuados principios de diseño que aprendía le resultaban casi ofensivos.

Inesperadamente, se enteró de que el gran arquitecto de Chicago Louis Sullivan buscaba un dibujante para concluir los planos de cierto edificio. Aunque era arriesgado dejar tan pronto a Silsbee y quemar sus naves ahí, trabajar para Sullivan sería mucho más estimulante para su desarrollo personal como arquitecto. El despacho de Sullivan estaba a la vanguardia en el diseño de rascacielos y utilizaba los últimos avances en materiales y tecnología.

Wright adoptó una ofensiva ingeniosa para conseguir el puesto. Tras concertar una entrevista personal, mostró a Sullivan algunos de sus dibujos más interesantes, induciéndolo después a sostener una conversación sobre arte y filosofía, conociendo las predilecciones estéticas de Sullivan. Éste lo contrató y meses después lo hizo aprendiz de dibujante en su despacho. Wright cultivó una relación personal con él, desempeñando de buena gana el papel del hijo que Sullivan nunca había tenido. Con su talento y la aprobación de Sullivan, pronto ascendió a jefe de dibujantes del despacho, transformándose así, como él mismo señalaría, en “el lápiz en la mano de Sullivan”. En 1893, este último lo despidió por tener dos empleos, pero para entonces Wright ya había aprendido todo lo posible y estaba más que preparado para valerse por sí mismo. Sullivan le había dado en esos cinco años una formación en arquitectura moderna que nadie más le habría podido proporcionar.

En 1906, Carl Jung era un psiquiatra prometedor de treinta y un años de edad, reconocido por su labor en la psicología experimental y por ocupar un puesto importante en el famoso hospital psiquiátrico Burghölzli de Zurich. Pero pese a su aparente éxito, se sentía inseguro. Creía que su interés en los esotéricos y extraños fenómenos psíquicos era una debilidad que debía remediar. Le frustraba que el tratamiento que seguía con muchos de sus pacientes no fuera eficaz. Le preocupaba que su trabajo no tuviera legitimidad y que a él le faltara rigor. Inició así una relación por correspondencia con el fundador del psicoanálisis, Sigmund Freud, entonces de cincuenta y un años. Jung era ambivalente respecto a Freud; lo admiraba, e incluso lo veneraba como precursor de ese campo, pero no compartía su énfasis en el sexo como factor determinante de la neurosis. Tal vez su aversión a este aspecto de la psicología freudiana se derivaba de sus prejuicios o ignorancia, y tenía que superarla hablando de ella. En la correspondencia entre ambos se desarrolló rápidamente una buena relación, y Jung pudo preguntarle al maestro sobre cuestiones de psicología que no entendía muy bien.

Un año más tarde, finalmente se reunieron en Viena, y conversaron trece horas sin parar. El joven fascinó a Freud: era mucho más creativo que sus demás acólitos; podría ser su sucesor en el movimiento psicoanalítico. Para Jung, Freud podría ser, a su vez, la figura paterna y mentor que tanto necesitaba, una influencia cimentadora. Viajaron juntos a Estados Unidos, se visitaban con frecuencia y se comunicaban incesantemente por correo. Pero a cinco años de iniciada la relación, la ambivalencia inicial de Jung regresó. Freud comenzó a parecerle dictatorial. Le irritaba la idea de tener que seguir el dogma freudiano. Comprendió claramente entonces por qué al principio había

estado en desacuerdo con el énfasis en la sexualidad como raíz de todas las neurosis.

En 1913 la ruptura fue definitiva, y Jung fue desterrado para siempre del círculo íntimo de Freud. Pero a lo largo de la relación, él había resuelto todas sus dudas y afinado ciertas ideas básicas sobre la psicología humana. Al final, el forcejeo había fortalecido su identidad. Sin esta tutoría, jamás habría llegado a una resolución tan clara ni podido iniciar su propia escuela de psicoanálisis, rival de la freudiana.

A fines de la década de 1960, V. S. Ramachandran, estudiante de medicina en Madrás, tropezó con un libro titulado Eye and Brain (La vista y el cerebro), escrito por el eminente profesor de neuropsicología Richard Gregory. (Para obtener más información sobre los primeros años de Ramachandran, ver aquí.) Este libro le emocionó: el estilo con que estaba escrito, las anécdotas, los sugerentes experimentos que detallaba. Inspirado en él, hizo sus propios experimentos de óptica, y pronto se dio cuenta de que se ajustaba mejor a este campo que a la medicina. En 1974 ingresó al programa de doctorado en percepción visual de la Cambridge University.

Ramachandran había crecido oyendo historias de los grandes científicos ingleses del siglo XIX y la casi romántica búsqueda de la verdad que la ciencia parecía representar. Le agradaba la parte que desempeñaba la especulación en las grandes teorías y descubrimientos de personajes como Faraday y Darwin. Supuso que en Cambridge encontraría algo similar, pero, para su sorpresa, estudiantes y profesores tendían a tratar la ciencia como un empleo de nueve a cinco; el entorno era competitivo, salvaje y casi corporativo. Él empezó a sentirse triste y solo en un país extraño.

Un día, el propio Richard Gregory, profesor de la Bristol University, llegó a Cambridge a dar una conferencia. Ramachandran quedó hechizado; esto parecía algo directamente salido de las páginas de Humphry Davy. Gregory realizó interesantes demostraciones de sus ideas en el escenario; poseía una inclinación por lo teatral y gran sentido del humor. La ciencia debía ser así, pensó Ramachandran. Terminada la conferencia, él mismo se presentó. La afinidad entre ambos fue instantánea. Mencionó entonces a Gregory un experimento óptico que había estado ponderando y el profesor mostró sumo interés. Gregory invitó a Ramachandran a visitarlo en Bristol, donde podría hospedarse en su casa para probar juntos su idea. Ramachandran aceptó el ofrecimiento y en cuanto vio la casa de aquél, supo que había encontrado a su mentor; parecía salida del mundo de Sherlock Holmes, llena de instrumentos victorianos, fósiles y esqueletos. Gregory era justo el excéntrico con el que Ramachandran podía identificarse. Pronto, éste viajaba a Bristol con regularidad para hacer experimentos. Había hallado un mentor permanente para inspirarlo y guiarlo, y al paso de los años se adaptaría en alto grado al estilo de especulación y experimentación de Gregory.

De niña, en Japón, a fines de la década de 1970, Yoky Matsuoka se sentía extraña. Como se expuso en el capítulo I (páginas 57-58), le gustaba hacer las cosas a su manera en un país que estimaba la cohesión social y la conformidad por sobre todas las cosas. A los once años, cuando decidió tomar en serio el tenis, adoptó como modelo a los tenistas John McEnroe y Andre Agassi, consumados rebeldes en un deporte hasta entonces extremadamente cortés. Más tarde, cuando se mudó a Estados Unidos e ingresó en la universidad, llevaba consigo la misma necesidad de seguir su propio camino en todo lo que hacía. Un campo que nadie estudiara le emocionaba. Dejándose llevar por su intuición, incursionó en el entonces esotérico campo de la robótica y fue admitida en el programa de doctorado de esa materia en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Ahí conoció, por primera vez en su vida, a alguien de su mismo temperamento: Rodney Brooks, profesor de robótica del MIT y el chico malo del departamento. Brooks era intrépido, arremetía

contra los más altos líderes del área y discutía algunas de las ideas más arraigadas del campo de la inteligencia artificial. Había desarrollado un enfoque de la robótica completamente nuevo. A Matsuoka le emocionó que un profesor pudiera asumir una actitud tan desacostumbrada. Comenzó a juntarse lo más posible con él, empapándose de su manera de pensar y convirtiéndolo de hecho en su mentor. Él no era de los maestros que te dicen qué hacer; dejaba a sus alumnos hallar su propio estilo, e incluso sus propios errores, pero prestaba apoyo cuando era preciso. Este método encajaba con la necesidad de independencia de Matsuoka. Tiempo después, se dio cuenta de lo mucho que las ideas de Brooks habían influido en ella. Siguiendo inconscientemente su pauta, Matsuoka crearía a la larga su propio enfoque de la robótica y promovería un campo totalmente nuevo, llamado

neurorrobótica.

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La elección de mentor es más importante de lo que imaginas. Puesto que gran parte de su futura influencia en ti podría ser más profunda de lo que percibas conscientemente, una elección incorrecta podría tener un efecto neto negativo en tu trayecto a la maestría. Podrías terminar asimilando convenciones y estilos que no encajan contigo y que más adelante te confundirán. Si tu mentor es demasiado dominante, podrías acabar imitándolo de por vida en vez de convertirte tú mismo en maestro. La gente suele equivocarse en este proceso al seleccionar a alguien que parece el mejor informado, con la personalidad más encantadora o con la mayor estatura en su campo, todas ellas razones superficiales. No tomes como mentor al primer maestro que se cruce en tu camino. Prepárate para invertir en ello la mayor reflexividad posible.

Al seleccionar a un mentor, ten en cuenta tus inclinaciones y tarea en la vida, la posición futura que prevés para ti. El mentor que elijas deberá estar estratégicamente alineado con esto. Si quieres seguir una dirección más revolucionaria, necesitarás un maestro abierto, progresista y no dominante. Si tu ideal se ajusta a un estilo más idiosincrásico, precisarás de un mentor que te haga sentir a gusto con eso y te ayude a transformar tus peculiaridades en maestría, en vez de pretender suprimirlas. Si, como Jung, estás confundido e indeciso acerca de tu dirección, podría ser útil que eligieras a alguien que te ayude a aclarar lo que deseas, alguien importante en el campo pese a que no case a la perfección con tus gustos. A veces parte de lo que un mentor nos enseña es algo que queremos evitar o repeler. De ser así, tal vez debas mantener al principio un poco más de distancia emocional de la recomendable, en particular si tu mentor es del tipo dominante. Con el tiempo verás qué asimilar y qué rechazar. Recuerda: la dinámica con el mentor reproduce en parte la de la figura paterna. Suele decirse que no elegiste a tu familia, pero, por fortuna, eres libre de elegir a tus mentores. En este caso, la decisión correcta podría darte lo que tus padres no: apoyo, seguridad, dirección, espacio para descubrir cosas por ti mismo. Busca mentores que puedan hacer esto y cuídate de caer en la trampa contraria: optar por un mentor que se parezca a uno de tus padres, incluidos sus rasgos negativos. Repetirás meramente lo que en primer término te estorbó.