Tole ra a los ne cios

En 1775, el poeta y novelista alemán Johann Wolfgang Goethe (tiempo después von Goethe), de entonces veintiséis años de edad, fue invitado por el duque Carlos Augusto, de dieciocho, a pasar una temporada en la corte de Weimar. La familia del duque llevaba tiempo tratando de convertir el aislado y deslucido ducado de Weimar en un centro literario, y la adición de Goethe a su corte sería un gran golpe. Poco después de la llegada del poeta, el duque le ofreció un puesto distinguido en su gabinete y el papel de consejero personal, así que Goethe decidió quedarse. Juzgó que aquélla era una buena oportunidad para ampliar su experiencia del mundo y aplicar quizá algunas ideas ilustradas al gobierno de Weimar.

Goethe procedía de una sólida familia de clase media, y en realidad nunca había pasado mucho tiempo junto a la nobleza. Ahora, como preciado miembro de la corte del duque, haría su aprendizaje de modales aristocráticos. Pero apenas pocos meses después, la vida en la corte ya le resultaba insoportable. La existencia de los cortesanos giraba en torno a rituales de juegos de cartas, partidas de caza e intercambio de chismes infinitos. Un comentario casual de Herr X, o la inasistencia de Frau Y a una soirée, se convertía en algo de la mayor importancia, cuyo significado los cortesanos se desvivían en interpretar. Luego de asistir al teatro, parloteaban interminablemente sobre quién se había presentado acompañado de quién, o diseccionaban la apariencia de la nueva actriz en el escenario, pero nunca hablaban de la obra como tal.

Si, en una conversación, Goethe cometía la osadía de hablar de una reforma que pensaba proponer, un cortesano protestaba de repente, aduciendo lo que eso podía representar para un ministro particular, poniendo así en peligro su posición en la corte, y la idea de Goethe se perdía en el acalorado diálogo subsecuente. Aunque él era el autor de la novela más famosa del momento, Las

tribulaciones del joven Werther, nadie parecía particularmente interesado en sus opiniones. Juzgaban

más atractivo comunicar al célebre novelista sus propias ideas y ver su reacción. En definitiva, sus intereses parecían restringirse a la claustrofóbica corte y sus intrigas.

Goethe se sintió atrapado; había aceptado un puesto del duque y se lo tomaba muy en serio, pero le resultaba difícil tolerar la vida social a la que ahora estaba condenado. Como confirmado realista en la vida, sin embargo, juzgaba inútil quejarse de lo que no podía cambiar. Así, aceptando a los demás cortesanos como compañeros de sus años próximos, ideó una estrategia, haciendo de la necesidad virtud: hablaría muy poco, aventurando rara vez una opinión sobre cualquier cosa. Haría hablar interminablemente a sus interlocutores sobre ese o aquel tema. Usaría una máscara agradable mientras escuchaba, pero por dentro los observaría como si fueran figuras en un escenario. Ellos le revelarían sus secretos, sus menudos dramas y sus inanes ideas, y mientras tanto él sonreiría y se pondría siempre de su lado.

Lo que los cortesanos no sabían era que proporcionaban así material inagotable a Goethe para personajes, diálogos e historias absurdas que llenarían las obras y novelas que escribiría en el futuro. De esta manera, Goethe transformó sus frustraciones sociales en un juego sumamente productivo y placentero.

El gran director de cine austroestadunidense Josef von Sternberg (1894-1969) había pasado de mandadero de estudio a uno de los más exitosos directores de Hollywood en las décadas de 1920 y 1930. Desarrolló sobre la marcha una filosofía particular que le sería muy útil durante su carrera como director, la cual duraría hasta los años cincuenta: lo único importante era el producto terminado. Su función era poner a todos en la misma página y guiar la producción según la visión

que él tenía, empleando todos los medios necesarios para obtener los resultados deseados. Y el mayor impedimento a la realización de su visión procedía inevitablemente de los actores. Ellos pensaban ante todo en sus carreras. La película en su conjunto importaba menos que la atención que ellos recibieran por su papel. Esto hacía que trataran de robar cámara, alterando así la calidad de la cinta. Frente a tales actores, Von Sternberg tenía que hallar la manera de engañarlos o persuadirlos para que siguieran sus órdenes.

En 1930, Von Sternberg fue invitado a Berlín para dirigir la que sería su película más famosa, El

ángel azul, en la que aparecería el mundialmente afamado actor Emil Jannings. Al buscar a la

protagonista del filme, descubrió a una actriz alemana relativamente desconocida, llamada Marlene Dietrich, a la que dirigiría en siete largometrajes, convirtiéndola él solo en estrella. Von Sternberg ya había trabajado antes con Jannings y sabía que era una persona muy necia. Jannings hacía cuanto podía por entorpecer el flujo de la producción. Tomaba como afrenta personal cualquier intento del director por guiarlo. Su método se reducía a atrapar al director en batallas inútiles y desgastarlo hasta que cedía y le permitía hacer lo que quería. Von Sternberg estaba preparado para todo eso y se lanzó a la guerra a su manera. Se blindó contra los pueriles juegos de Jannings. Éste exigió que el director se presentara cada mañana en su camerino para darle seguridades de su inmortal amor y admiración por su trabajo y Von Sternberg aceptó sin chistar. Pidió que el director lo llevara a comer todos los días y escuchara sus ideas sobre la película; Von Sternberg también le concedió esto, oyendo con paciencia las horribles sugerencias de Jannings. Si el director ponía atención en otro actor, Jannings lanzaba un ataque de celos y el director tenía que hacerla entonces de esposo contrito. Dejándolo salirse con la suya en esas minucias, Von Sternberg sacó mucho provecho de la estrategia de Jannings. En el foro, no se enredaba en batalla alguna. Pero como lo esencial era el tiempo, inevitablemente tenía que trampear al actor para que hiciera lo que él quería. Cuando, por alguna razón desconocida, Jannings se negó a cruzar una puerta y hacer su entrada en una escena, Von Sternberg dispuso la luz más caliente posible para que apuntara a la nuca del actor cada vez que se paraba ahí, obligándolo a cruzar. Cuando Jannings declamó su primera escena en un alemán ridículo y pomposo, el director lo felicitó por su elegante tono y le dijo que él sería la única persona en la película que hablaría así, lo que lo distinguiría y haría quedar mal, pero qué se le iba a hacer. Jannings desechó al instante su acento altanero. Cada vez que hacía un berrinche y se quedaba en su camerino, el director hacía correr la voz de que prodigaba atenciones a Marlene Dietrich, lo que de inmediato encendía los celos de Jannings y lo hacía salir disparado al foro, para competir por la atención de Von Sternberg. Una escena tras otra, éste maniobraba para poner a Jannings en la posición que él deseaba, con lo que logró arrancarle la que fue quizá la mejor actuación de su carrera.

Como se contó en el capítulo II (página 102), Daniel Everett y su familia se mudaron al corazón del Amazonas en 1977 para vivir entre miembros de un pueblo conocido como pirahã. Everett y su esposa eran misioneros y su tarea consistía en aprender la lengua pirahã –considerada entonces la más difícil de descifrar en el mundo entero– para traducir la Biblia a ese idioma. Everett avanzó lentamente, sirviéndose de los diversos recursos que se le habían enseñado en sus cursos de lingüística.

Él había estudiado a profundidad las obras del gran lingüista del Massachusetts Institute of Technology (MIT) Noam Chomsky, quien defendía la idea de que todas las lenguas guardan entre sí una relación esencial, ya que la gramática está inscrita en el cerebro humano y forma parte de nuestro

código genético. Esto significaba que, por naturaleza, todas las lenguas comparten las mismas características. Convencido de que Chomsky tenía razón, Everett se empeñó en encontrar esas características universales en el pirahã. Pero luego de años de estudiarlo, empezó a hallar muchas excepciones a la teoría de Chomsky y esto le inquietó.

Tras mucho pensarlo, llegó a la conclusión de que la lengua pirahã reflejaba numerosas peculiaridades de la vida de sus hablantes en la selva. Determinó, por ejemplo, que su cultura concedía supremo valor a la “inmediatez de la experiencia”: lo que no estaba frente a sus ojos no existía, y por lo tanto casi no había palabras ni conceptos para cosas fuera de la experiencia inmediata. Al detallar esta noción, teorizó que los rasgos básicos de todas las lenguas no son simplemente genéticos de origen y universales, sino que cada lengua posee elementos que reflejan la singularidad de su cultura. La cultura desempeña un papel más importante del que podríamos imaginar en nuestra forma de pensar y comunicarnos.

En 2005, Everett se sintió listo por fin para dar a conocer todo eso y publicó un artículo en una revista antropológica que expresaba esas revolucionarias ideas. Esperaba que sus hallazgos produjeran una animada discusión, pero no estaba preparado para lo que ocurriría.

Gente del MIT (lingüistas y estudiantes de posgrado) asociada con Chomsky comenzó a asediarlo. Cuando dio una conferencia en un importante simposio en la University of Cambridge sobre sus hallazgos, algunos de esos lingüistas asistieron a ella. Lo acribillaron a preguntas destinadas a exhibir deficiencias en sus ideas y avergonzarlo públicamente. No habiendo previsto esto, Everett titubeó y no manejó muy bien la situación. Eso mismo persistió en conferencias subsiguientes. Aquellas personas señalaban toda clase de inconsistencias en su charla o sus textos, y se servían de ellas para desacreditar su idea general. Algunos de sus ataques eran personales; lo llamaron públicamente charlatán y cuestionaron sus motivos. El propio Chomsky dio a entender que Everett buscaba fama y dinero.

Cuando Everett publicó su primer libro, Don’t Sleep, There Are Snakes (No duerman, hay serpientes), algunos de esos lingüistas escribieron cartas a críticos que lo reseñarían, intentando disuadirlos de hablar siquiera de él; estaba muy por debajo de las normas académicas, decían. Llegaron incluso a presionar a National Public Radio, que estaba por producir un largo segmento sobre Everett. El programa fue cancelado.

Al principio, Everett no pudo menos que exaltarse. Lo que sus detractores alegaban en sus argumentos no desacreditaba su teoría; sólo revelaba posibles puntos débiles. Parecían menos interesados en la verdad que en hacerlo quedar mal. Pronto, sin embargo, él superó esa etapa emocional y comenzó a utilizar esos ataques en su beneficio: lo obligaban a cerciorarse de que todo lo que había escrito era riguroso; le hacían replantear y reforzar sus argumentos. Oía sus posibles críticas en su cabeza y las abordaba una por una en textos subsecuentes. Esto hizo de él un mejor autor y pensador y la controversia que ellos desataron no hizo sino incrementar las ventas de Don’t

Sleep, There Are Snakes, así como conquistar muchos conversos para su causa. Al final, Everett

terminó por agradecer los ataques de sus enemigos por lo mucho que habían contribuido a mejorar su trabajo y fortalecerse él mismo.

***

En el curso de tu vida te toparás continuamente con necios. Son demasiados para evitarlos. Podemos clasificar a la gente como necia de acuerdo con el siguiente razonamiento: en lo tocante a la vida práctica, lo que debe importar es obtener resultados de largo plazo y que el trabajo se haga en la

forma más eficiente y creativa posible. Éste debe ser el valor supremo que guíe las acciones de la gente. Pero los necios llevan consigo otra escala de valores. Conceden más importancia a cuestiones de corto plazo: conseguir dinero de inmediato, llamar la atención del público o de los medios y quedar bien. Están gobernados por su ego e inseguridades. Tienden a gustar del drama y la intriga política por sí mismos. Cuando critican, siempre enfatizan cosas irrelevantes para el panorama o argumento general. Les interesa más su carrera y posición que la verdad. Puedes distinguirlos por lo poco que hacen, o por lo mucho que se empeñan en que otros obtengan resultados. Carecen de sentido común, esmerándose en cosas sin importancia, al tiempo que ignoran problemas con graves implicaciones de largo plazo.

La tendencia natural de los necios es rebajarte a su nivel. Te fastidian, te exasperan y te incitan a la guerra. Entre tanto, tú te sientes abatido y confundido. Pierdes la noción de lo realmente importante. No puedes ganar una discusión ni hacerles ver tu perspectiva o cambiar de conducta, porque la racionalidad y los resultados no les importan. Sencillamente pierdes valioso tiempo y energía emocional.

Al tratar con gente necia, adopta esta filosofía: ella es sencillamente parte de la vida, como las piedras o los muebles. Todos tenemos un lado necio, momentos en que perdemos la cabeza y pensamos más en nuestro ego o metas de corto plazo. Está en nuestra naturaleza. Viendo esta necedad dentro de ti puedes aceptarla en los demás. Esto te permitirá sonreír ante sus travesuras, tolerar su presencia como la de un niño ridículo y evitar la insensatez de hacer que cambien. Todo esto forma parte de la comedia humana, y no vale la pena molestarse o dejar de dormir por eso. Esta actitud –“tolera a los necios”– debe forjarse en la fase de aprendizaje, durante la que es casi seguro que tropieces con esta clase de personas. Si te causan dificultades, neutraliza el daño manteniendo la vista fija en tus metas y lo importante, e ignorándolas si puedes. El colmo de la sabiduría, sin embargo, es llevar esto más lejos y explotar su necedad: usarlas como material en tu trabajo, como ejemplo de cosas por evitar, o buscar la manera de beneficiarte de sus acciones. De este modo, su necedad te hace el juego y te ayuda a alcanzar los resultados prácticos que ellas parecen desdeñar.

REVERSO

Mientras estudiaba su doctorado en ciencias de la computación en la Harvard University, Paul Graham (1964) descubrió algo acerca de sí mismo: le disgustaba enormemente todo tipo de politiquería o maquinación social. (Para obtener más información sobre Graham, véase aquí.) No era bueno para eso y le irritaba verse arrastrado a situaciones en las que otros asumían conductas manipuladoras. Su breve encuentro con la política en el departamento de ciencias de la computación lo convenció de que no estaba hecho para una vida en la academia. Esta lección se reforzó años después, cuando él entró a trabajar en una compañía de software. Casi todo lo que se hacía ahí era irracional: despedir al personal técnico original, poner en la dirección a un vendedor, dejar pasar demasiado tiempo entre lanzamientos de nuevos productos. Todas estas malas decisiones se debían a que los grupos, la política y el ego suelen triunfar sobre la toma de decisiones sensatas.

Incapaz de tolerar eso, dio con una solución: evitaría lo más posible todo entorno que implicara politiquerías. Esto significaba atenerse a lanzar nuevas empresas de la más pequeña escala, restricción que lo obligó a ser disciplinado y creativo. Más tarde, cuando fundó Y Combinator, sistema de aprendizaje para nuevas empresas de tecnología, no pudo evitar que la compañía creciera: era demasiado exitosa. Su solución fue doble: uno, logró que su esposa y socia, Jessica Livingston, se ocupara de todas las complicadas situaciones sociales, ya que poseía un alto nivel de inteligencia social. Dos, mantuvo una muy laxa estructura no burocrática para la empresa.

Si, como Graham, sencillamente no tienes paciencia para manejar y dominar los lados más sutiles y manipuladores de la naturaleza humana, tu mejor solución es alejarte de esas situaciones lo más posible. Esto descartará trabajar en grupos de más de un puñado de personas; arriba de cierto número, las consideraciones políticas salen inevitablemente a la superficie. Eso quiere decir trabajar solo o en muy pequeñas empresas.

Aun así, por lo general es razonable tratar de adquirir los rudimentos de la inteligencia social: poder captar y reconocer a los tiburones y hechizar y desarmar a personas difíciles. La razón es que por más que trates de evitar situaciones que demandan esos conocimientos, el mundo es una enorme corte llena de intrigas e inevitablemente te jalará. Tu intento consciente de eludir al sistema retardará tu aprendizaje de inteligencia social y podría volverte vulnerable a las peores formas de ingenuidad, con todos los probables desastres consecuentes. Es una tontería esperar que los demás armonicen con nosotros; yo no lo he hecho nunca. Siempre he considerado a cada hombre un individuo independiente, que me empeño en comprender con todas sus peculiaridades, pero de quien no deseo más simpatía. De esta forma he podido conversar con todos, y sólo así se produce el conocimiento de los caracteres diversos y la destreza necesaria para la conducción de la vida.

V