Enfoque Contingente

La teoría contingente estructural contiene tres elementos principales que juntos forman su paradigma central. Primero, existe una asociación entre contingencia y estructura organizativa. Segundo, la contingencia determina a la estructura organizativa, de modo que una organización en la que cambia su contingencia deberá cambiar su estructura. Tercero, existe un ajuste en que cierto nivel de la variable estructural de la organización para cada tipo y nivel de contingencia, el cual conduce a un mayor desempeño, llevando el desajuste a un menor desempeño. Esta relación ajuste-desempeño es el corazón del paradigma de la teoría contingente.

Una organización en la que cambia el nivel de sus contingencias tiende a haber estado en situación de ajuste antes de producirse el cambio, y

desde allí se habrá movido hacia el desajuste que es cuando su desempeño decrece. La organización entonces cambia su estructura organizativa para ajustarse al nuevo nivel de factores de contingencia, en el sentido de evitar mayores pérdidas de desempeño. Debido al desempeño perdido por estar en desajuste, las organizaciones tienden a moverse hacia el ajuste (Donaldson, 2001).

Por consiguiente, cualquier organización tenderá a adoptar la estructura que se ajusta a su nivel de contingencia. Esto significa que un cambio en la contingencia conduce a un cambio en la estructura, entonces la contingencia determina la estructura. De esta forma la contingencia y la estructura organizativa se mueven en una misma línea y de ahí surge la asociación entre los dos, contingencia y estructura organizativa.

La asociación entre contingencia y estructura organizativa – una asociación bi-variada – es esperada entre cualquier factor de contingencia y la correspondiente variable estructural. Frecuentemente estas relaciones son lineales, los factores de contingencia aumentan en sus valores y así también lo hace la respuesta de la variable estructural.

Por lo tanto, los cambios en la contingencia conducen a la organización hacia el desajuste con la vieja estructura, con bajos desempeños. Eventualmente la organización resuelve esto adoptando una nueva y mejor estructura que se ajusta al nuevo nivel de contingencia, restaurando el desempeño. En este modelo de cambio organizativo, el aumento en el nivel de cambio tecnológico del mercado puede ser la causa para que la organización cambie de una estructura mecanicista a una estructura orgánica (Burns & Stalker, 1961). La dinámica de que los cambios de contingencia causan cambios de estructura es un segundo componente esencial del paradigma contingente.

Así, pues, las teorías de contingencia creen que hay un ajuste necesario entre la estructura organizativa y la contingencia, que tiene un efecto positivo en el desempeño. En términos formales hay una relación entre estructura, contingencia y desempeño, como hemos dicho, cuando la variable estructural se ajusta al nivel de la contingencia, los resultados de desempeño son altos. Cuando la estructura no se ajusta al nivel de contingencia, los resultados de desempeño son bajos. Este ajuste contingencia-estructura es una

asociación necesaria. Está empíricamente demostrado que hay un ajuste de la estructura hacia la contingencia que positivamente afecta el desempeño. El ajuste constituye el tercer elemento del paradigma de la teoría contingente (Donaldson, 2001).

Siguiendo el enfoque clásico de Lawrence & Lorsch (1967) o de Donaldson (2001) la adaptación estructural para restablecer el ajuste pude ocurrir como una asociación entre la variable contingente, diversificación estratégica, y la variable estructural divisionalización organizativa. Aquí, el cambio contingente estratégico causa el cambio estructural divisional. La estrategia define la estructura, o sea, la diversificación lleva a la organización a adoptar una estructura divisional (Chandler, 1962). Los procesos envueltos en cambiar la estructura organizativa como respuesta a los cambios en el nivel de la variable contingente, pueden ser especificados en el modelo teórico de adaptación estructural para restablecer el ajuste - AERA (o SARFIT –

Structural adaptation to regain fit), Figura 2.2.

Figura 2.2: Adaptación estructural para restablecer el ajuste – Modelo SARFIT

Variable contingente Fit - + Desempeño + Estructura Organizativa Bajo Si menos que satisfactorio Cambio Adaptativo Desajuste Otras causas -

Fuente: Adaptado de Donaldson (2001)

Si una organización está inicialmente en ajuste y tiene una estructura que ajusta su nivel a la variable contingente, el ajuste afectará positivamente al

desempeño. Sin embargo, si cambia el factor de contingencia al mismo tiempo que la organización mantiene su estructura existente, esto lleva a un desajuste con el nuevo nivel de contingencia.

Por otro lado, el desajuste conduce al bajo desempeño. Cuando el desempeño se torna muy bajo, por debajo del nivel satisfactorio, la organización hace un cambio adaptativo. El cambio adaptativo significa adoptar una nueva estructura organizativa que se ajusta a los nuevos requerimientos contingentes. El nuevo ajuste restablece el desempeño. Entonces, el cambio estructural ocurre en contestación al cambio contingente y es provocado por el feedback del bajo desempeño causado por el desajuste (misfit). Esta es la esencia del determinismo contingente.

Siguiendo con las ideas anteriores, inicialmente, las empresas no están diversificadas y tienden a tener una estructura funcional, así la mayoría de ellas están en ajuste (Donaldson, 2001).

El movimiento fuera de esta posición inicial ocurre a través del cambio estratégico, por diversificación, manteniéndose la estructura funcional y entrando así en desajuste. Una vez en desajuste la estructura y la estrategia, las empresas experimentan reducción en el desempeño.

Así, cuando el desempeño financiero baja tanto que tiene lugar una crisis, las empresas cambian desde el desajuste hacia el ajuste al adoptar una nueva estructura divisional que ajustará con la estrategia de diversificación (Figura 2.3). La teoría contingente estructural contiene un paradigma esencial que se generaliza a través de cualquier contingencia. Como hemos dicho hay una asociación entre contingencia y estructura organizativa. Hay un cambio organizativo, o sea, el cambio de contingencia causa un cambio en la estructura. Y hay un ajuste de la estructura a la contingencia que afecta positivamente el desempeño. El ajuste de la estructura con relación a la contingencia explica porqué contingencia y estructura están asociadas.

Figura 2.3: Dinámica de adaptación estructural: el cambio en la estrategia causa cambio en la estructura

Estructura Multidivisional

DESAJUSTE AJUSTE

Estructura Funcional AJUSTE DESAJUSTE

Estrategia no Diversificada Estrategia Diversificada Cambio estratégico Adaptación estructural Fuente: Donaldson, 2001

En la integración teórica y conceptual de la teoría contingente estructural es posible afirmar, como hemos dicho, que la teoría contingente de la estructura organizativa puede ser integrada a través del establecimiento de dos contingencias principales: entorno y tamaño. Si bien, en lo que se refiere al

entorno, esta fuente de causalidad no es la variable causal o explicativa con la

que se construye la teoría contingente orgánica. El cambio frecuente en la tecnología del entorno y la necesidad de innovación en la empresa, desemboca en tareas difíciles de administrar porque son tareas con incertidumbre, siendo ésta, la mayor o menor incertidumbre de la tarea (Burns & Stalker, 1961) y la interdependencia entre las tareas (Thompson, 1967) lo que explica las formas estructurales más o menos orgánicas y lo que el análisis contingente toma como factor de contingencia. En cuanto al tamaño, este factor de contingencia corresponde a la dimensión de la empresa, medida por el número de trabajadores y/o su facturación, y condiciona, como hemos dicho, el nivel de formalización de la estructura.

En este sentido, la incertidumbre de la tarea es el principal factor de contingencia de la teoría orgánica, con la tarea interdependiente jugando un papel contingente menos importante. La incertidumbre de la tarea es aquí el concepto principal que subyace al conjunto de factores contingentes. La interdependencia de tareas clasifica de qué manera las actividades en la organización están conectadas unas con las otras.

Por otra parte, las contingencias de la estructura organizativa incluyen algunas contingencias que están dentro y otras que están afuera de la organización. Los factores contingentes, como la incertidumbre de la tarea y las tareas interdependientes son aspectos del trabajo que realiza la empresa y, entonces, están dentro de la organización. Y en el mismo sentido el tamaño organizativo se refiere a la cantidad de personas que están dentro de la organización y también es otra característica interna de la organización. Otros factores contingentes son las características del entorno, tal como la incertidumbre del entorno, que son externos. Sin embargo, ellos afectan a las contingencias internas, las cuales, a su vez, influyen en otras características organizativas internas, como la estructura organizativa.

El conjunto de contingencias formado por la tecnología, el cambio tecnológico, la innovación, y la inestabilidad del entorno, poseen un concepto subyacente común de incertidumbre. El cambio tecnológico y del entorno, cuando es una tendencia importante en el sector o sectores en los que compite la empresa, conduce a la organización y a sus directivos hacia la incertidumbre, creando incertidumbre en las tareas dentro de la organización. Esta incertidumbre de la tarea es reforzada por la necesidad de innovación que es parte de la respuesta al cambio del entorno y tecnológico (Burns & Stalker, 1961; Hage & Aiken, 1970). La tecnología usada por la organización para transformar sus inputs en outputs también refleja diferencias en las tareas y afecta a la incertidumbre de la tarea.

Así, se torna necesario profundizar en las teorías orgánica y mecánica de Burns & Stalker (1961), que aparecen como los dos casos extremos de organización en el trabajo de estos autores.

La estructura mecánica es top-down, con un elevado control de los empleados del nivel más bajo por la jerarquía y con elevada centralización de la toma de decisiones. Además, la alta dirección establece reglas que los empleados tienen que seguir y documentos que tienen que usar, así como formularios que tienen que rellenar. Así, la estructura mecanicista puede ser definida como centralizada en la toma de decisiones, especializada y formalizada mediante reglas y documentos.

En sentido contrario, la estructura orgánica es descentralizada, de modo que los empleados del más bajo nivel ejercen autonomía en la toma de decisiones, y poseen un bajo nivel de especialización y formalización. Lo que los empleados del nivel más bajo tienen que hacer está prescrito sólo de forma amplia por la alta dirección. En la estructura orgánica, la dirección emplea en forma moderada los niveles de centralización y formalización, concediendo un cierto margen de libertad e iniciativa a los empleados en el ámbito de su tarea. Puede decirse que en el modelo de estructura orgánica los empleados del nivel más bajo son controlados de forma poco estricta por la organización.

Así, las organizaciones que son centralizadas, que son también especializadas y formalizadas, son las mecánicas; y si la organización es descentralizada, será también baja en especialización y formalización, caracterizándose como orgánica.

Mecánica y orgánica son dos polos de un continuo con las diferentes formas organizativas distribuidas en distintos puntos de este continuo. Si una organización está situada a mitad de este continuo, entonces podemos otorgar probablemente a esa organización niveles medios de centralización, especialización y formalización.

De acuerdo con la teoría orgánica, la estructura mecánica-orgánica se ajusta a la contingencia de la incertidumbre de la tarea. La estructura mecánica se ajusta a las tareas de baja incertidumbre, y la estructura orgánica se ajusta a tareas de alta incertidumbre. La mayor parte de la incertidumbre de la tarea viene del entorno de la organización y es causada por altos niveles de cambio tecnológico y de mercado que requieren que la organización innove para mantenerse efectiva y competitiva y, consecuentemente, tener un alto nivel de desempeño (Burns & Stalker, 1961).

Donde la incertidumbre de la tarea es baja, el conocimiento y la información poseída por el nivel senior de gerentes les permite el ejercicio de un alto control sobre todas las operaciones y empleados de forma efectiva. Sin embargo, donde la incertidumbre de la tarea es alta, las capacidades y la información están distribuidas entre los empleados, así que ellos han que ser autorizados a usar sus iniciativas y a tomar decisiones de forma participativa, con el objetivo de que la organización pueda innovar y ser efectiva. Cuando

aumenta la incertidumbre de la tarea a lo largo del tiempo, se requerirá de la organización un cambio en su estructura, pasando de mecánica a orgánica, con el objetivo de mantener el ajuste.

Así, las variables estructurales de centralización, especialización y formalización caminan juntas, pues altos niveles de cada una proporcionan mayores niveles de dirección jerárquica que se ajusta a las tareas previsibles; y al revés, bajos niveles de cada una de esas variables también caminan juntos, pues proporcionan la participación que se ajusta a las tareas altamente inciertas.

Por otra parte la teoría burocrática, que toma al tamaño como el factor de contingencia más importante, considera la dimensión de la estructura organizativa como un continuo diferente, el cual va desde el polo de la no- burocracia (empresa simple o burocracia simple, generalmente asociado a un tamaño pequeño) hasta la estructura burocrática (que generalmente ajusta con el gran tamaño). Existe un tipo simple de estructura burocrática la cual es centralizada, con bajo nivel de especialización funcional y formalización (Mintzberg, 1979). Sin embargo, al revés, hay un tipo burocrático de estructura organizativa que es descentralizado, pero con alta especialización funcional y alta formalización (Child, 1972; Weber, 1968, Donaldson, 2001). En este escenario, la alta dirección controla a sus empleados directamente a través de la toma de decisiones (centralización) en la estructura simple, o indirectamente a través de definiciones estrictas del trabajo (especialización) y reglas (formalización) en la estructura burocrática (Blau & Schoenherr, 1971).

La estructura simple posee baja especialización y formalización como la estructura orgánica, pero no es orgánica en el sentido de Burns & Stalker pues esta estructura es centralizada. Por otro lado, la organización burocrática, aunque sea altamente especializada y formalizada como lo es la estructura mecanicista, es descentralizada y por lo tanto no corresponde a la estructura mecánica de Burns & Stalker (1961).

Según la teoría burocrática, el nivel de burocratización de la estructura se ajusta a la contingencia del tamaño (Child, 1975). Un bajo nivel de burocratización es adecuado a las pequeñas organizaciones.

Así, para una organización pequeña, la estructura adecuada es centralizada y es baja en formalización y especialización (estructura simple). La

complejidad limitada de la toma de decisiones, resultante del tamaño pequeño y de una jerarquía poco desarrollada, permite a la alta dirección controlar la organización a través del control directo.

Al revés, un alto nivel de burocratización (estructura burocrática) será adecuado para las grandes organizaciones. Para una gran organización, la estructura que se ajusta es baja en centralización y alta en formalización y especialización. Aumentando la complejidad resultante del tamaño, se requiere que la alta dirección delegue en niveles inferiores de la jerarquía muchas decisiones. El tamaño produce la división del trabajo, y la naturaleza recurrente de muchas decisiones permite que las mismas sean formalizadas. El aumento del tamaño de una organización exige que su estructura cambie de simple a burocrática, en el sentido de mantener el ajuste y la eficacia.

Combinando los factores contingentes de tamaño y tarea, puede decirse que cuando las organizaciones crecen en tamaño aumenta la especialización-formalización, la diferenciación estructural y la descentralización. Cuando la interdependencia de las tareas disminuye, debido a la diferenciación estructural, ello causa la departamentalización, aumenta la descentralización y aumenta también la especialización y la formalización, y además, cuando aumenta la incertidumbre de la tarea habrá menos centralización y mayor autonomía, en formas de trabajo o tareas menos especializadas y formalizadas.

La reducción en la formalización debido al aumento de la incertidumbre de la tarea puede compensar en cierto grado el aumento de la formalización ocurrido por el aumento de tamaño. Si bien aquí pueden distinguirse dos tipos de formalización. Una de carácter macro, correspondiente a la formalización de los sistemas (Fs) (sistemas de aprovisionamiento, contables

o de asignación de recursos) y otra de carácter micro (FL) referida a la

formalización de las tareas que regulan las formas de trabajo.

Analizando el Cuadro 2.1, la reducción en la formalización derivada del aumento en la incertidumbre de la tarea refuerza la reducción en la formalización que ocurre por cualquier aumento en la interdependencia de tarea. En cuanto a la descentralización, esta es consecuencia del aumento en la incertidumbre de la tarea y del aumento del tamaño. Sin embargo, el aumento en descentralización venido del aumento en la incertidumbre de la tarea

puede compensar el grado de reducción en descentralización resultante de cualquier aumento en la interdependencia de tarea (Donaldson, 2001).

Cuadro 2.1: Modelo completo de la estructura organizativa en la teoría contingente Estructura Organizativa

Factores Contingentes Especialización- Formalización Diferenciación Estructural Descentralización Tamaño + + + Interdependencia de Tarea - - - Incertidumbre de Tarea - + Fuente: Donaldson, 2001:30

Haciendo un análisis de las aportaciones de los diferentes autores en el marco de la Teoría Orgánica, puede considerarse que la primera aportación sobre estructura organizativa que empleó el término ‘teoría contingente’ fue realizada por Lawrence & Lorsch (1967), los cuales hicieron una contribución sustancial a la teoría orgánica.

En el planteamiento de Lawrence & Lorsch (1967), las unidades internas de la organización, como los departamentos de producción, investigación o ventas, difieren unos de los otros, pero también tienen que cooperar unos con los otros para alcanzar los objetivos de la organización, así que las unidades diferenciadas tienen que estar, a su vez, integradas.

La diferenciación, concretamente, se refiere a las diferencias entre departamentos en las orientaciones de los objetivos, orientaciones de los equipos, formalización de la estructura y orientaciones interpersonales (Lawrence & Lorsch, 1967). La diferenciación entre los departamentos surge porque los departamentos difieren en sus tareas. Los autores, como hemos dicho, afirman que la certidumbre de la tarea está relacionada con la formalización de la estructura.

Entonces, departamentos como los de investigación, con tareas altamente inciertas, presentan estructuras bajas en formalización; y, departamentos como los de producción, con tareas altamente previsibles presentan estructuras altamente formalizadas.

En cuanto a la mayor diferenciación, cuanto mayor sea ésta mayor será la integración requerida para alcanzar la eficacia en la organización. La integración se obtiene con el desarrollo de planes y proyectos integradores, y mayores niveles de integración se alcanzan a través de jerarquía, reglas, directivos integradores y departamentos integradores.

La coordinación es mejor allí donde la centralización (entendida como la distribución vertical de la autoridad), se ajusta a la incertidumbre de la tarea. Las decisiones son tomadas por el nivel jerárquico más alto cuando las tareas son previsibles; y las decisiones son adoptadas más conjuntamente en los niveles jerárquicos más bajos, cuando existe incertidumbre en las tareas.

Para Lawrence & Lorsch (1967), el factor contingente fundamental que determina la estructura organizativa necesaria procede también del entorno. Así, es la mayor tasa de innovación de productos y cambios en el mercado o en la tecnología, lo que contribuye a incrementar la incertidumbre de la tarea en la industria. Bajas tasas de innovación en el producto, significan que la empresa necesita poca o ninguna investigación y desarrollo, y esto, a su vez, reduciría la diferenciación requerida y también la necesidad de mecanismos de integración complejos. Entonces, empresas en industrias de bajo cambio poseen baja diferenciación y emplean mecanismos más simples de integración.

Al contrario, altas tasas de cambio en el entorno e innovación significan que la empresa necesita por lo menos algunos departamentos que traten con tareas altamente inciertas (como el de I+D). El resultado es que su grado de diferenciación es alto, y esto necesitaría ser combinado con mecanismos de integración más complejos. Entonces, empresas en industrias con alto nivel de cambios (incertidumbre) tienen alta diferenciación y también alcanzan altos niveles de integración por el uso de un extenso aparato de