La Racionalidad en la Formación de la Estrategia

Una evolución histórica del concepto de racionalidad puede ser observada en Elbanna (2006:4), donde el autor presenta los constructos y conceptos de racionalidad recopilados en varios estudios (Kukalis, 1991; Papadakis et al, 1998; Hough & White, 2003, entre otros). Los constructos representan en qué medida el modelo racional de toma de decisiones se aproxima al proceso real de toma de decisiones estratégicas. Los autores usan diferentes términos para medir la racionalidad; por otra parte, algunos estudios usan los mismos términos pero diferentes indicadores de medida (lo que genera ciertas contradicciones e incoherencias sobre el tema) (Cuadro 1.8).

En lo que respecta al debate sobre si los decisores son racionales o si poseen una racionalidad limitada, los estudios empíricos (Eisenhardt & Zbaracki, 1992) confirman la existencia de límites cognitivos al modelo racional de toma de decisiones. Por otro lado, apuntan a la búsqueda de racionalidad, por parte de varios decisores (al seguir las fases básicas de identificación del

problema, desarrollo y selección de la alternativa) pero lo hacen siguiendo el ciclo de forma repetitiva y siempre de forma irregular. Además, está la complejidad del problema y los conflictos entre los decisores, que frecuentemente influyen la forma de la “supuesta” toma de decisiones racional (Elbanna, 2006:4).

Cuadro 1.8: Constructos y conceptos de racionalidad

Autores Constructos Conceptos

Langley, 1989 Análisis Formal Documentos escritos informando los resultados de algún estudio sistemático sobre un tema específico

Kukalls, 1991 Amplitud de la planificación

La totalidad del proceso de planificación estratégica y el número de áreas donde la planificación estratégica es aplicada (gastos de capital, planificación de inversión y desarrollo de nuevo producto)

Dean & Sharfman, 1996

Racionalidad burocrática (procedural rationality)

El grado en el que el proceso de decisión involucra la recolección de información relevante para la decisión y la fiabilidad en el análisis de la información para la elección. Khatri, 1994 Racionalidad

estratégica

Un enfoque explícito (formal), sistemático y analítico de la toma de decisiones

Schwenk, 1995 Racionalidad decisoria

El grado en el que los decisores siguen un proceso sistemático para el alcance cuidadoso de los objetivos establecidos Fredrickson, 1984

Papadakis et al, 1998

Comprehensiveness El grado en el que las organizaciones se esfuerzan para ser amplias y exhaustivas en el análisis que produce en el marco de la formación e integración de las decisiones estratégicas

Butler, 2002 Racionalidad La razón para hacer alguna cosa y para juzgar un comportamiento como razonable, es ser capaz de decir que el comportamiento es comprensible bajo un determinado marco de referencia

Hough, 2005 y Hough & White, 2003

Viabilidad y difusión de la información (pervasiveness)

La viabilidad captura el grado en el que los signos presentados fueron reconocidos por el equipo cuando ellos tomaron sus decisiones.

La difusión evalúa en qué grado todo el equipo fue comunicado de las informaciones disponibles.

Fuente: Elbanna, 2006:4

Por otro lado, existen evidencias empíricas para diferentes tipos de relación entre la racionalidad y los resultados de la organización (relaciones positivas, negativas o de ausencia de relación). Por ejemplo Bourgeois & Eisenhardt (1988) encontraran una relación positiva entre la racionalidad y el

desempeño en empresas pertenecientes a entornos dinámicos. Otros estudios como los de Goll & Rasheed (1997), Judge & Millar (1991), Miller & Friesen (1983) también sustentan esta posición. Pero los estudios de Fredrickson & Mitchell (1984); Fredrickson (1984) y Fredrickson & Iaquito (1989) apuntan relaciones negativas; y. Brews & Hunt (1999) y Andersen (2000) presentan posturas intermedias sobre estas relaciones.

En el trabajo de Elbanna (2006:6) encontramos siete razones posibles para explicar las contradicciones resultantes de los estudios sobre la racionalidad: (i) la falta de tratamiento claro y sistemático de las variables que caracterizan el entorno (incierto, hostil, bondadoso, complejo); (ii) la necesidad de considerar la cultura en la conducción de investigaciones sobre la toma de decisiones, cuando involucran diferentes culturas (por ejemplo, la toma de decisiones en consenso es diferente en culturas como Japón y Estados Unidos3); (iii) el fallo de no considerar otras variables que influyen en el proceso de toma de decisiones, como la participación y la política, y no sólo la racionalidad; (iv) las diferencias metodológicas, como en los métodos de recolección de datos, variación en el tamaño de la muestra, diferentes técnicas estadísticas, tipos y número de industrias analizadas, que varían para el mismo tipo de estudio; (v) existencia de variaciones en las dimensiones para operacionalizar el proceso de toma de decisiones estratégica, con el uso de diferentes constructos de la racionalidad; (vi) existencia de variaciones en el nivel de análisis (algunos autores enfocan el nivel organizativo, investigando el desempeño de la organización, mientras que otros enfocan el nivel de decisiones estratégicas e investigan los resultados de las decisiones tomadas); y, (vii) los fallos al investigar relaciones más complejas como las relaciones entre el proceso de toma de decisiones y los recursos invertidos (dinero, material y tecnología).

Así, la racionalidad es una variable medida y estudiada desde diferentes enfoques, proporcionando un exhaustivo soporte teórico y empírico como base para el estudio del proceso de la toma de decisiones estratégicas. Sin embargo, como corrobora Elbanna (2006), la variabilidad no debe ser estudiada como una variable aislada de otras tan importantes como la

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Es evidente que las condiciones institucionales y culturales cambiantes en los diferentes países e industrias pueden cambiar los resultados entre racionalidad y performance.

participación o la implicación, en la toma de decisiones por parte de los miembros de la organización.