Cuando el equilibrio se fundamenta en la adecuación estructura-estrategia.

La primera de las teorías que vamos a estudiar es la que supone que el motor desenca- denante de esa dinámica que discurre por pulsos entre crisis y crisis, es la confrontación entre la estructura y la estrategia en presencia en cada momento del discurrir de ese or- ganismo vivo que es la EF; según sea su grado de acuerdo/desacuerdo, se generan fuer- zas que sacan de/conducen a la crisis estructural.

• Por estructura vamos a entender la configuración que adopta la empresa en un mo- mento determinado que tiene que ver con:

- la articulación de la organización;

- la articulación del poder (representado por la distribución de la propiedad, pero con todos los matices asociados a la posición de quienes detentan la propiedadXXII_{con res-}

pecto a su relación con la empresa y con la familia, y aún

- con la presencia de otros elementos que se podían incluir como la existencia o no de Consejo de Familia (que fluidifique la relación entre Familia y la Empresa), etc.

• En lo que sigue, cuando nos refiramos a Organización, habrá de entenderse que esa estructura incluye o lleva implícita una determinada distribución de poder “legal” (que es el respaldado por cuotas de propiedad).

Los ciclos de desadaptación/adaptación cursan de un modo peculiar en la EF, que ha si- do examinado con atención en una muestra de empresas por los profesores M.A.Gallo y Fernando Lacueva40_.

XXII No es lo mismo que la mayoría de la propiedad la ostente un miembro laboralmente activo en la EF, que pasivo; que sea la Vda. del fundador, -sin relación activa con la empresa-, o que se trate de un miembro fa- miliar político, en situación matrimonial de separado/a, divorciado/a, etc.

En cada momento, por la fuerza de los hechos, la empresa ejerce un comportamiento de adaptación al entorno que puede ser de simple adaptación, (la mayoría de las veces) o de liderato estratégico buscando determinados objetivos. En ambos casos se trata de comportamientos que, si se mantienen durante un espacio de tiempo más allá de la co- yuntura, comportan una estrategia determinada.

La Organización debe dar soporte a esas estrategias, y es evidente que cada estrategia demanda una organización más apropiada para ser servida más eficientemente; sin em- bargo, las estructuras organizativas no se pueden cambiar de la noche a la mañana, y andando el tiempo, si la dirección no está atenta a estos desfases (y no pone remedio) nos podemos encontrar con estrategias malamente servidas por estructuras organizati- vas que chirrían, muy desfasadas o desacopladas. Estamos ante una tensión estructura- estrategia, que desembocará en una crisis estructural. De cómo se resuelva esa crisis, se producirá, alternativamente, o un despegue de la empresa, o por el contrario, una caí- da, quizá irreparable.

3.1. Comportamiento observado.

Conforme describe la Figura n º 4:

• Existe evidencia empírica de que en muchas EE.FF. tras el periodo fundacional carac- terizado por un buen grado de acoplamiento, las empresas familiares con crisis mantie- nen de forma bastante permanente un mal grado de acuerdo.

• El grado de desacuerdo tiende a aumentar con el paso del tiempo, porque:

- en las empresas que se desarrollan, en ocasiones al desarrollarse la empresa se admi- te solo a directivos miembros de la familia y algunos de estos pueden no tener las ca- pacidades requeridas o no compartir los valores de la empresa.

- en otros casos en los que en lugar de desarrollo, lo que exige el entorno es una estra- tegia de reducción, y entonces la EF se resiste a despedir a miembros de la familiaXXIII_.

• La estructura de responsabilidades de la EF, por lo general sufre muy pocos cambios con el paso del tiempo, por lo que puede considerarse que es muy estable bien porque la evolución de su estrategia es pequeña y lenta, bien porque aunque la estrategia evo- lucione se acopla la estructura suficientemente.

• Resuelta la primera crisis estructural, es lógico que el “acuerdo estrategia-estructura” mejore, aunque no mucho si no se ha resuelto a fondo el problema que originó la cri- sis, lo que es frecuente, en cuyo caso al irse acumulando mas desfase estructural, ter- mina desembocando en sucesivas crisis estructurales.

XXIII: En honor a la verdad, hay que decir que también se resiste más que la ENF a despedir a empleados en general.

Es evidente que en las empresas no familiares se da un fenómeno similar, pero al no es- tar sometidas a los condicionamientos que impone el entorno familiar, el grado de de- sacoplamiento es menor y, desde luego, menos duradero.

Se han podido deducir algunas conclusiones sobre la posible relación entre la crisis es- tructural y:

A. Los cambios importantes en la orientación estratégica:

• las circunstancias estratégicas más frecuentemente presentes en las crisis estructura- les están directamente relacionadas con el producto y el mercado;

malo Segunda crisis estructural Primera crisis estructural Periodo fundacional Grado de “acuer do” entr e estrategia y estructura

Fuente: M.A.Gallo y F. Lacueva: “La cirsis estructural en las empresas familiares”. 1997. regular

bueno

Tiempo

FIGURA N º 4. EVOLUCIÓN DEL ACUERDO/DESACUERDO EN LAS CRISIS

• la urgencia en el cambio de estrategia, no ha sido siempre decisoria como desenca- denante de la crisis estructural, salvo cuando la alternativa estratégica necesitada es la reducción de tamaño. Parece como si este tipo de empresas fuera menos sensible de lo habitual a la necesidad de cambios en la estrategia, por tener tendencia a hacer de la estructura un fin, en vez de utilizarla como un medio.

B. Los cambios en las personas con responsabilidades importantes.

La crisis se presenta más frecuentemente cuando desaparecen o envejecen personas de la antigua generación y cuando las personas de la nueva generación son o se sienten capaces de hacer mejor las cosas trayendo como consecuencia que se formen grupos de personas de la familia con opiniones dispares que se enfrentan. La cuestión que sus- cita estos resultados, es si tal vez las EE.FF son o no más débiles, por la frecuencia con la que en ellas se forman grupos antagónicos y pierden sus mejores directivos.

C. Cambios en la estructura del poder legal.

Los cambios con influencia en la estructura del poder legal, (más frecuentemente pre- sentes en las crisis estructurales), son los que traen su origen, de:

• las herencias; siempre que hay herencias, se producen influencias muy importantes en la crisis estructural.

• ventas y compras de acciones; ídem.

En conclusión; la insensibilidad y como consecuencia la falta de reacciones rápidas que pueda darse en las EE.FF. frente a la duración de las crisis estructurales, pueden hacer a estas empresas más débiles en comparación con las ENF a la hora de formular estrate- gias.

Diferentes “salidas” (más frecuentes) de la crisis estructural.

• Se marchan de la empresa algunas personas de la familia; entran en la empresa otras personas de la familia.

• Se acepta una persona para que dirima en las discusiones.

En la mayoría de los casos, quien tiene poder legal suficiente, lo ejerce: - separando patrimonial o estructuralmente una parte de la empresa; - imponiendo con dicho poder legal, opiniones sobre la marcha de la misma.

En muchos casos, quien no tiene poder legal, pero sí ha perfeccionado su competencia profesional, termina marchándose de la empresa al no lograr sacar adelante la estrate- gia que él preconiza.

3.2. Etapas típicas del ciclo de acomodación entre estrategia-

estructura.

Dadas las anteriores razones para las crisis, volvamos ahora a describir lo que puede ser tomado como un modelo de desarrollo por etapas en el desenvolvimiento de los ciclos de acomodación entre estrategia y estructura. No todas las EE.FF. responden en todas sus etapas a esta modelización de adaptación al entorno, pues el fenómeno de adap- tación es muy rico y pueden presentarse múltiples variantes en el recorrido de los pe- riodos, pero es lo cierto que muchas empresas sí que se ven representadas y sobre to- do, constituye una referencia muy útil para el análisis y la consiguiente toma de medidas que puedan concitar las dificultades de adaptación.

Lo que antes se ha descrito como “organización” o “estructura”, incluye un fondo de valores y normas por los que se rige la empresa y en ese paisaje los empleados de pri- mera hora que acompañaron al fundador en el inicio de la aventura juegan un papel muy importante por lo que supone de referencia de gran amplitud temporal y cualitati- va en asuntos que hacen a la cultura de la empresa. No en vano, para los empleados que luego se fueron sumando, aquellos fueron sus modelos, junto al fundador; también para los miembros de la familia que fueron sucesivamente ingresando, fueron asímismo un referente, en ocasiones respecto del que había que diferenciarse. Para el predecesor a la hora de designar sucesor, también se les tiene en cuenta. Así pues, ellos mismos y la estela que van dejando, supone un tapiz de fondo de gran significación en eso que se ha dado en llamar la estructura, que como se ha dicho antes, incluye la organización vivificada por los valores o cultura empresarial.

Pasamos a continuación a hacer un despliegue a dos columnas, (Cuadro nº 4) de las eta- pas por las que pasa de ordinario la EF a lo largo de su ciclo de vida, intentando poner en relación los acontecimientos que marcan sus etapas (columna de la izquierda) con el ambiente interno que rodean esos ambios con especial referencia a los empleados, so- cios, técnicos, inversores, de primera hora (columna de la derecha)