Equipos de trabajo

Para Katzenbach y Smith (1996), un equipo es “un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideren mutuamente responsables”, (p. 39). Las habilidades complementarias necesarias para un equipo de trabajo son:

a. Conocimientos técnicos o funcionales

Se trata de que sus miembros posean conocimientos técnicos y que dada la diversidad de actividades y de desarrollo de habilidades personales puedan complementarse entre ellos mismos.

b. Habilidades en la solución de problemas y toma de decisiones

Es menester de cualesquier organización de manera primordial identificar los problemas y las oportunidades a que se enfrentan, pudiendo seleccionar una vez evaluadas las posibles

alternativas de solución, para estar en condiciones de realizar una buena toma de decisiones y de crear los compromisos necesarios para lograr la solución de los problemas.

c. Habilidades interpersonales

Para lograr esto es necesario generar una comunicación efectiva y sin conflictos ni barreras que interfieran en la fluidez de una buena comunicación, entonces se requiere desarrollar en los miembros de la organización algunas habilidades como la atender a la crítica constructiva, a la objetividad, saber escuchar, conceder el beneficio de la duda, el respaldo y el reconocer los intereses y los logros de otros.

Para todo equipo se vuelve primordial cumplir con un propósito común y unas metas de desempeño.

d. El propósito debe tener como característica que les sea común, significativo y que permita el establecimiento de las aspiraciones de sus miembros.

Una actividad a la que se invierte una buena cantidad de tiempo es a establecer un propósito que les sea común, para ello investigan, conforman y toman acuerdos para llegar a la definición clara y precisa del su objetivo común, donde se identifiquen tanto en forma individual como colectiva.

a. Las metas de desempeño específicas son parte integral del propósito b. La combinación es esencial para el desempeño

Por otra parte es también importante crear un compromiso a partir de una propuesta común y por último fijar entre los miembros de la organización una responsabilidad mutua.

Un equipo para poderse desarrollar debe pasar por una serie de etapas a las que hace alusión Boyett & Boyett (1999), siendo estas:

Formación. Se da cuando los equipos recién se forman, debiendo ser una situación de satisfacción haber sido seleccionado para pertenecer a un equipo de trabajo. Para ello Scholter y su equipo de Joiner mencionados por Boyett & Boyett recomiendan: 1. Ayudar a los miembros a conocerse entre ellos

2. Señalar al equipo una dirección y propósitos claros

3. Involucrar a los miembros en el desarrollo de los planes, en la clarificación de las funciones y en el establecimiento de los métodos para trabajar juntos

4. Proporcionar al equipo la información necesaria para empezar a trabajar

Inestabilidad. Se da cuando los miembros de un equipo se impacientan al observar que no se presentan progresos y, les causa cierto desconcierto e inestabilidad en no alcanzar resultados positivos. Por otra parte les causa sorpresa e inseguridad el obtener resultados

poco gratos, aun cuando el esfuerzo del equipo está presente, propiciando actitudes de enfado, enojo y frustración. Originando entre ellos situaciones de tensión, estar continuamente a la defensiva, propiciando continuamente confrontaciones entre sus miembros, disparidades, hostilidades, etc.

Normalización. Es en esta etapa se presenta cuando las cosas empiezan a mejorar dentro del equipo. Inician por desarrollar principios básicos dentro del trabajo en el colectivo que tienen mucho que ver con la forma de trabajar en conjunto. Dan comienzo al proceso de dejar de sobresalir por el de buscar el beneficio común del colectivo, menester de la propia organización. Incluso es en esta etapa cuando se da paso al sentido de pertenencia de equipo de trabajo, y dejar el “yo” para modificarlo por el “nosotros”.

Para ello Scholtes y sus compañeros mencionados por Boyett & Boyett (1999, p.187) recomiendan:

1. Aprovechar plenamente las habilidades, conocimientos y experiencia de los miembros del equipo

2. Animar y reconocer el respeto entre los miembros del equipo 3. Estimular a los miembros a que trabajen en colaboración

Desempeño. Esta es la etapa del progreso del trabajo en equipo, porque se ha generado una confianza y orgullo entre sus miembros por los logros obtenidos. Es aquí cuando el equipo crea y empieza a utilizar procesos y procedimientos estructurados para

comunicarse, resolver conflictos, distribuir recursos y relacionarse con los demás miembros de la organización.

Para ello Scholtes y su equipo de Joiner Asspciates mencionados por Boyett & Boyett (1999, p.188) recomiendan:

1. Analizar los métodos y procedimientos del equipo para favorecer la cooperación 2. Ayudar al equipo a comprender cómo conducir el cambio

3. Representar y defender al equipo ante otros grupos de individuos 4. Controlar los procesos y celebrar los logros

Pero, es recomendable considerar algunos consejos, trucos y técnicas para lograr el éxito de un equipo de trabajo, entre los cuales destacan:

Rediseñar el trabajo, no limitarse a formar equipos. Para ello se ofrecen entre otras cosas:

1. Centrarse en pocos temas estratégicos en lugar de intentar rediseñarlos todos a la vez

2. Organizarse alrededor de los procesos globales 3. Extender las responsabilidades

4. Diseñar el trabajo para la retroalimentación inmediata

5. Asegurarse de que los equipos tienen fácil accesos a los soportes técnicos y otros tipos de ayuda

6. No diseñar demasiado Rediseñar el sistema de información

Cambiar o eliminar las evaluaciones del desempeño individual. Para ello se sugiere : 1. Cambiar el criterio de desempeño para dar mayor importancia al trabajo en

equipo

2. Hacer participar a los miembros del equipo en los procesos de evaluación 3. Haga el proceso de evaluación lo más simple e informal posible

Mantener un equipo pequeño

Crear un ambiente de trabajo adecuado

Intervenir cuando el equipo se queda estancado. Katzenbach & Smith(1996), señalan algunos elementos claves que indican cuando un equipo se encuentra estancado entre los cuales están:

1. Pérdida de energía o entusiasmo 2. Sensación de impotencia

3. Falta de propósito o identidad

4. Discusiones indiferentes, no constructivas y unilaterales, sin franqueza 5. Reuniones en las que el orden del día es más importante que el resultado 6. Cinismo y desconfianza

7. Ataques impersonales a espaldas de la gente y con personas externas al grupo 8. Muchos dedos apuntando a la directiva y al resto de la organización

En el modelo de diagnóstico organizacional se requiere de realizar un especial énfasis por el establecer y mantener en concordancia entre la cultura, la estrategia y la estructura de la

organización, como elementos claves para que una organización sea realmente efectiva.