Tipos de rendimiento
3. Especificar el rendimiento que cada ac tivo pudiera producir en cada uno de los
escenarios.
El rendimiento esperado es el promedio ponderado multiplicado por las probabili- dades de que sucedan las posibles realida- des de los rendimientos.
Todos los inversionistas están expuestos al riesgo en la realización de inversiones en ac- tivos financieros. Es importante mencionar que cada uno de ellos en su mayoría, está integrado por subclases, las cuales proveen diferentes rendimientos en distintos lapsos económicos. Ninguna de estas categorías tendrá el mejor rendimiento durante todo el periodo económico, por el contrario, to- das y cada una de ellas tendrán incrementos y decrementos, lo cual representa un riesgo. El control de riesgos
El riesgo que representa cada uno de los ac- tivos financieros y sus categorías no se pue-
de eliminar debido a que no es posible ase- gurarse de los instantes de rendimiento y de pérdidas de estas subclases, sin embargo es posible un control de estos riesgos median- te la diversificación.
Diversificación
Para explicar de una manera sencilla a qué nos referimos cuando hablamos de diversi- ficar, definiremos este término como la ca- pacidad de invertir en diferentes sectores, en diversas corporaciones y en otros emi- sores, con el objetivo de no centralizar por completo una inversión en un solo sector. Beneficios de la diversificación
Unos de los principales beneficios de la di- versificación son:
■
Tomar ventaja de las circunstancias de mer- cado y las fluctuaciones de la economía.■
Prevenirse de posibles rumbos negativos de la economía.Con la diversificación se logra reducir el riesgo debido a que el inversionista no sola- mente realiza inversiones en un sector y es poco probable que diferentes sectores eco- nómicos sufran caídas al mismo tiempo. Alineación del modelo de riesgos con la planeación estratégica (Política de ges- tión del riesgo
La gestión de riesgos estratégicos: Es una técnica que permite diseñar e implementar un enfoque sistemático para administrar los riesgos estratégicos, el conjunto de eventos externos y tendencias que pueden afectar el crecimiento de la compañía y la preserva- ción de valor para la compañía.
Esto es como administrar el mundo cam- biante, por lo tanto, es administrar las con
secuencias directas de la crisis:
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Manejar el impacto y la recuperación.■
Enfocarse en estabilidad y continuidad.■
Asegurar clientes y mercados.■
Enfocarse en la solidez financiera.Pero el único foco no debe ser la recupera- ción, sino que se debe proceder a:
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Revisar las relaciones con clientes y pro- veedores.■
Revisar el portafolio de productos y ser- vicios.■
Evaluar el ambiente regulatorio y la sos- tenibilidad de la organización.Gestión de Riesgos Tradicional Versus Gestión de Riesgos Estratégicos Gestión de Riesgos Tradicional Gestión de Riesgos Estratégicos
Corto plazismo. Largo plazo.
Enfocado en riesgos de la ejecución estratégica. Enfocado en riesgos de la elección estratégica. Enfocado en riesgos internos. Enfocado en incertidumbres del ambiente. Enfoque de control. Acciones estratégicas - cooperación.
Muchos riesgos. Principales riesgos.
Embebido en los procesos. Embebido en la estrategia.
Gerencia media. Gerencia Senior.
Cuadro 1 Fuente: Propia.
El Ciclo de Planeación y Gestión de Negocios El Ciclo de Planear – Medir – Intervenir
Imagen 7
El ciclo ayuda a mejorar la gestión de toma de decisiones al proporcionar un marco integra- do para la estrategia corporativa, la asignación de recursos y planificación, presupuestos y pronósticos.
El Ciclo de Planear y establecer metas
Alinear el negocio para cumplir con la estrategia. Planeación estratégica
Referenciar y retar el negocio. Desarrollar una visión.
Determinar objetivos estratégicos corporativos multi-año, alto-nivel (i.e., MEGA).
Identificar programas estratégicos. Identificar riesgos de la estrategia
¿Cómo podemos competir mejor? ¿En qué nichos vamos a competir?
¿Qué propuesta de valor para el cliente nos diferenciará en esos nichos?
¿Qué procesos clave crearán nuestra diferen- ciación?
¿Cómo vamos a desarrollar nuestro talento humano?
¿Qué tecnología apoyará la estrategia de ne- gocio?
Plan de negocios Identificar objetivos de desempeño para las
unidades de negocio.
Traducir la estrategia en planes de acción anuales de las unidades de negocio (proyectos e iniciativas).
Identificar necesidades y compromisos de capital de gastos e inversiones.
Identificar iniciativas de administración de riesgo.
¿Qué proyectos necesita nuestra estrategia? ¿Cómo financiamos nuestras iniciativas? ¿Quién liderará la ejecución de la estrategia? ¿Cómo aseguramos que todos los negocios están alineados?
¿Cómo motivamos a los empleados para apo- yen el despliegue de la estrategia?
Presupuesto y pronósticos
Identificar y priorizar los proyectos de inver- sión para establecer el presupuesto de capital. Traducir los planes de negocios y presupuesto de capital en los planes operativos (basado en el modelo de negocio).
Revisión frecuente y ajustes al presupuesto.
¿Cómo relacionamos la estrategia con los pla- nes y presupuestos operativos?
Presupuesto de ingresos Plan de capacidad de recursos
Presupuestos dinámicos para operaciones y de capital
¿Cómo nos anticipamos al comportamiento futuro de los planes?
Cuadro 2 Fuente: Propia.
PMI (Planear, Medir, Intervenir) es un marco integrado que proporciona una visión de la ges- tión muy clara, con datos de rendimiento del desempeño necesarios para reaccionar a los cambios en el entorno empresarial.
Medir evaluar
Dirigir el negocio y monitorear el desempeño Reporte
• Monitoreo y reporte de la ejecución presupuestal. • Cierre, consolidación y reporte financiero.
• Reporte y monitoreo operacional (i.e., Estatus de las iniciativas). Medición del desempeño • Monitoreo y reporte de los KPI/KRI identifi-
cados para el despliegue estratégico. • Comunicación a la organización de los
resultados de los scorecards corporativos y de negocios.
• ¿Estamos ejecutando bien la estrategia? • ¿Qué correctivos hay que tomar?
• ¿Están los riesgos administrados correcta- mente?
Análisis • Análisis de brechas en el desempeño.
• Análisis financiero ad-hoc.
• Análisis del progreso planeado vs. Real. • Determinación de planes correctivos.
Cuadro 3 Fuente: Propia.
PMI facilita consensos en la organización gracias a la alineación de las metas y la vinculación de recompensas por la ejecución del presupuesto y la precisión de los pronósticos:
El ciclo de intervenir y realinear
Activa intervención para realinear el negocio Monitorear resultados individuales
• Los planes de negocio y los KPI están directamente ligados con los planes de desempeño individual.
• Evaluación del desempeño individual basada en planes de desempeño individual. • Accountability para el desempeño.
Recompensas • Programas de compensación en lugar de
reconocimiento y recompensa individuales / rendimiento del equipo y contribuciones al logro de los objetivos.
• Recompensa formal y programa de recono- cimiento para reconocer los desempeños superiores por individuo superior / equipo.
• ¿A quién debemos premiar por su exce- lencia en la consecución de los metas? • ¿Quién debe alinearse?
• ¿Cómo podemos retroalimentar la estrate- gia de negocios?
KPI (Key Performance Indicators): Indicadores clave de desempeño. Son métricas que se uti- lizan para cuantificar los resultados de una determinada acción o estrategia en función de unos objetivos predeterminados.
Formulación estratégica
Imagen 8
Fuente: Jorge Hernández - Gustavo Mejía
La ejecución de la estrategia conlleva una acción con determinado nivel de riesgo:
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La Estrategia es una Hipótesis que se ins- trumenta y se le asignan recursos a tra- vés del Plan de Negocios y se prueba en la ejecución.■
Generalmente asumiendo un riesgo.■
Una vez ejecutadas las acciones se evalúa su efectividad y retroalimentarla a través de la medición y seguimiento a la ges- tión.Imagen 9
Definir un mapa estratégico
Establecer un scorecard
Imagen 11 Fuente: Propia.
Tipos de estrategia
Imagen 12
Según el Ciclo de Vida
Imagen 13
Estrategias Competitivas
Imagen 14 Fuente: Propia.
Enfoque de Administración de Riesgos Estratégicos El enfoque de riesgos en el Ciclo de Planeación & Gestión
Imagen 15
Gestión Inteligente de Riesgos Relación de Valores, Riesgos y Procesos
Imagen 16 Fuente: Propia.
Enfoque de Administración de Riesgos Estratégicos
Imagen 18 Fuente: Propia.
Análisis de Riesgos de las Iniciativas Estratégicas
Imagen 19 Fuente: Propia.
Relación de KRI (Key Risk Indicator) con KPI (Key Performance Indicator)
Imagen 20 Fuente: Propia.
(Key risk Indicator): Indicador de riesgo clave.
(Key Performance Indicator): Indicador clave de rendimiento.
Un KPI puede ser indicador de la materia- lización de riesgos, que puedan estar ale- jando a la compañía de sus objetivos.
Ejemplos: en telecomunicaciones el KPI CHURN rate mide la rotación de clientes entre empresas. Un incremento impor- tante puede ser indicador de la materiali- zación de riesgos asociados al servicio al cliente.
Algunas Herramientas Útiles para la Identificación de Riesgos Niveles en el Ambiente de Negocio y Herramientas de Análisis
La organización interactúa con el ambiente externo. Se necesitan herramientas que ayuden a identificar posibles riesgos.
Imagen 21
Influencias macro-ambientales
Imagen 22 Fuente: Propia.
Diamante de Porter – Los Determinantes de las Ventajas Competitivas de las Naciones
Imagen 23
Fuente: Exploring Corporate Strategy – Gerry Jhonson – Kevan Scholes – Richard Whittington
Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Imagen 24
El Ciclo de Vida del Producto
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