Estrategia de diseño de la cadena de suministro

Marshall Fisher argumenta que, en

muchos casos, existen relaciones de adversidad entre los socios de la cadena

de suministro, así como prácticas

industriales disfuncionales como la

dependencia de las promociones de precios.

La variabilidad al moverse del cliente al productor en la cadena de suministro se conoce como Efecto Látigo: este efecto indica una falta de sincronía entre los miembros de la cadena de suministro.

Incluso un pequeño cambio a las ventas del consumidor tiene un efecto en la forma de oscilaciones amplificadas hacia arriba, parecidos al chicotazo producido por un látigo.

Desarrolló una estructura para ayudar a los gerentes a entender la naturaleza de la demanda de sus productos y luego ideó una cadena de suministro que satisface mejor esa demanda, descubrió que los productos se pueden clasificar como principalmente:

Productos funcionales incluyen los

artículos que la gente compra en una amplia variedad de tiendas detallistas, como supermercados, gasolineras. Como

estos productos satisfacen sus

necesidades básicas, que no cambian mucho con el paso del tiempo, tiene una demanda estable y predecible, así como ciclos de vida prolongados. Pero su estabilidad invita a la competencia.

Criterios específicos para identificar a los

productos funcionales incluyen los

siguientes:

• Ciclo de vida del producto no mayor de dos años.

• Sólo de 10 a 20 variaciones de productos.

• Tiempo de entrega de para los productos sobre pedido de seis meses en un año.

Productos innovadores casi siempre

tienen un ciclo de vida de unos cuantos

meses. Los imitadores erosionan

rápidamente, la ventaja competitiva de este tipo de productos y las compañías se ven obligadas a introducir un flujo continuo de innovaciones. Los ciclos de vida cortos y gran variedad típica de estos productos.

Hau Lee define cuatro tipos de

estrategias para la cadena de suministro:

Cadena de suministros eficientes

Son cadenas de suministro que emplean estrategias dirigidas a crear la eficiencia de costos más alta. Para lograr estas eficiencias, es necesario eliminar las actividades que no agregan valor, buscar economía de escala, manejar técnicas de optimización para aprovechar al máximo la producción y la distribución y establecer vínculos de información para garantizar la transmisión de información más eficiente, precisa y efectiva en costos en toda la cadena de suministro.

Cadenas de suministros con riesgos compartidos

Son cadenas de suministros que usan estrategias dirigidas a reunir y compartir los recursos, de modo que permiten compartir los riesgos en cuanto a la interrupción de suministro. Una sola entidad en la cadena de suministro puede ser vulnerable a las interrupciones, pero si hay más de una fuente de suministro o si están disponibles fuentes alternativas, se reduce el riesgo de información.

Cadena de suministros responsivos Son cadenas de suministro que emplean estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles en relación con las necesidades cambiantes y diversas de los clientes. Para ser responsivas, las compañías usan procesos de fabricación sobre pedido y personalización masiva como medio para cubrir las necesidades específicas de sus clientes.

Cadena de suministros ágiles

Son cadenas que usan estrategias dirigidas a ser responsivas y flexibles ante las necesidades de los clientes, mientras comparten los riesgos de escasez o interrupción en el suministro al unir sus inventarios y otros recursos. Estas

cadenas de suministro manejan estrategias que combinan las fortalezas

de las cadenas de suministro

“responsivas” y “con riesgos

compartidos”. Son agiles porque tienen la habilidad de ser responsivas a las

demandas cambiantes, diversas e

impredecibles de los clientes, al tiempo

que minimizan los riesgos de

interrupciones en el suministro.

Cadena de suministro de servicios La función del cliente y la dirección del flujo del proceso de entrega son las principales distinciones entre la cadena de suministro de servicios y las cadenas de manufacturas. Es decir la cadena de suministro de servicios se enfoca en la interacción del cliente y el proveedor, mientras que las cadenas de suministro de manufactura se centran en la creación y entrada de un bien material (aunque los clientes pertenezcan a una “industria de servicio”, como las ventas al detalle). Las cadenas tradicionales de suministro de manufactura son lineales, es decir, los flujos normales de producción siguen una única dirección en la que los artículos pasan de los proveedores a los clientes. En las cadenas de suministro de servicios, los clientes cumplen una

función adicional en la que proporcionan retroalimentación al prestador del servicio, esto genera una cadena bidireccional de suministro de servicios.

En primer lugar, las cadenas de

suministro de servicios no son cadenas, sino centros radiales.

En segundo lugar, las cadenas

bidireccionales de la cadena de

suministro de servicios suelen ser cortas.

En tercer lugar, los prestadores de

servicios no pueden tratar a los

proveedores que son clientes de la misma manera que a proveedores que no son clientes.

En cuarto lugar, las operaciones de

servicio tienen que ser bastantes flexibles para manejar las variaciones de los insumos de proveedores-clientes.

Proveedores Manufactura Distribución Rotación

Fuente: Scott E. Sampson y Craig M. "Foundations and Implications of a Proposed United Services Theory" Diseño del

producto

Desecho o reciclado

A. Cadena de suministro de manufactura ordinaria

Proveedores de bienes

Proveedores de servicios

Prestador del servicio

B. Cadena bidireccional de suministro de servicios

Consumidores

Clientes

Subcontratación

Es el acto de trasladar parte de las actividades internas de una empresa y las responsabilidades sobre las decisiones a prestadores foráneos, es más que los

contratos comunes de compraventa

porque no solo se transfiere las

actividades, sino también los recursos con

los que ocurren las actividades,

incluyendo gente, instalaciones, equipo, tecnología, y otros activos. También se transfieren responsabilidades para tomar decisiones sobre ciertos elementos.

La subcontratación permite a una

empresa enfocarse en las actividades que representan sus actividades básicas. Así, la compañía puede crear una ventaja competitiva al tiempo que reduce costos. Los motivos para que una compañía decida subcontratar y los beneficios que estos aportan, son los siguientes:

Razones organizacionales

• Mejora la eficacia por enfocarse en lo que hace mejor.

• Aumenta la flexibilidad para adaptarse a los cambios de las condiciones del negocio, demanda

de productos, servicios y

tecnología.

• Transforma a la organización.

• Aumenta el valor de productos y

servicios, satisfacción de los

clientes y valor para los

accionistas.

Razones de mejoras

• Mejora el desempeño operativo

(aumenta la calidad y la

productividad, se acortan los ciclos, etc.).

• Mejora la administración y el control.

• Mejora el manejo de riesgos. Razones financieras

• Reduce las inversiones en activos y libera estos recursos para otros fines.

• Genera efectivo al transferir los activos al proveedor.

Razones de utilidades

• Se acelera la expansión porque se aprovecha la capacidad, procesos y sistemas del proveedor.

• Se expanden las ventas y la capacidad de producción en los

periodos en que no puede

financiarse la expansión.

• Se explotan comercialmente las habilidades existentes.

Razones de costos

• Se reducen los costos por el mejor desempeño y menor estructura de costos del proveedor.

• Los costos fijos se vuelven variables.

Razones de los empleados

• Da a los empleados plan de carrera más sólida.

• Aumenta el compromiso y la energía en áreas secundarias.

1.3.2.1.11. Impacto financiero de la cadena de