Estructura administrativa y financiera

El reto de estructura administrativa y financiera está relacionado con los procesos que sustenten las estrategias y acciones de educación inclusiva. De acuerdo con Chiavenato (2001):

Administrar es un proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, retirar obstáculos, ayudar al crecimiento y proporcionar orientación; es una administración por objetivos, no por controles”. La labor primordial, por lo tanto, es crear condiciones organizacionales y métodos de operación “mediante los cuales las personas puedan alcanzar con mayor facilidad sus objetivos individuales y dirigir sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organización. (Chiavenato, 2001, p. 11).

Por otra parte, Martínez (2011) presenta que la dimensión administrativa-financiera comprende todo lo relacionado a la previsión, distribución y articulación de los recursos. El autor explica que gestionar esta dimensión implica coordinar los distintos recursos que conforman toda organización.

Es importante organizar las bases de la institución educativa articulando cada una de las dependencias al plan de desarrollo institucional, desde el bienestar universitario hasta recursos humanos, técnicos, físicos y financieros, todo ello, con el fin garantizar procesos flexibles que promuevan la educación inclusiva.

Lo anterior teniendo en cuenta que la educación inclusiva no solo hace referencia a los derechos de poblaciones vulnerables, sino también a “una reestructuración y cambios de las organizaciones educativas y del sistema en su conjunto en orden a responder a todos los estudiantes”. (Raffo citado en Escudero y Martínez, 2011, p. 93).

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La UNESCO (2008) establece que la utilización de los recursos, sobre todo los recursos humanos, son elemento clave para el desarrollo de la inclusión. Esta entidad argumenta que no se requiere la inversión de grandes sumas de dinero, pues lo que importa es que la financiación existente se reoriente para “avanzar las políticas y la práctica en un sentido más inclusivo; y que los incentivos se integren en mecanismos de provisión de recursos para escuelas, autoridades locales y otros que se impliquen en actividades inclusivas” (p. 20)

La UNESCO (2000) también ha llamado la atención sobre una gestión educativa que supere los viejos esquemas de administración y organización. Lo anterior implica una inversión en recurso humano; particularmente los docentes, que en palabras de esta organización se definen como:

Inversión en formación de hombres, en renovación de las relaciones humanas, en renovación de las Instituciones; inversión también en investigación... Dar prioridad a la inversión en calidad es mucho más difícil de lo que parece. Exige un enorme esfuerzo financiero, desde luego, pero también y sobre todo una transformación en los modos de pensar, de los hábitos mentales, de las escalas de valores. (UNESCO, 2000, p. 21).

Para lograr lo anterior, la UNESCO identifica seis prioridades estratégicas: Invertir en formación de recursos humanos, multiplicar las instancias de encuentro e intercambio horizontal dentro del sistema, reinstaurar los liderazgos, ampliar la capacidad de decisión a nivel local, tener múltiples mecanismos y procedimientos de evaluación y generación de responsabilidad institucional por los resultados, y apostar a la creación de nuevos modos de articulación del sistema educativo con el entorno (UNESCO, 2000).

Chiavenato (2001) ha afirmado que la administración de los recursos humanos está figurado por las organizaciones y las personas que participan en estas, dado que de ellas depende conseguir cada uno de los objetivos que se propongan:

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Las personas no como meros recursos (humanos) organizacionales, sino como elementos impulsadores de la organización, capaces de dotarla de la inteligencia, el talento y el aprendizaje indispensable para estimular la renovación y competitividad constantes en un mundo lleno de cambios y desafíos (Chiavenato, 2001, p. 4).

González-Gil (2009), citando a varios autores, analiza la poca importancia que se da a la adecuada y eficaz cualificación del talento humano en favor de la educación inclusiva:

Según han puesto de manifiesto Echeita y Simon (2007), para progresar en los modos de responder a las necesidades educativas de los alumnos con discapacidad, en el contexto de una enseñanza que atienda a la diversidad del alumnado, conforme a los principios de una educación que promueva su inclusión social, no basta con apelar a la ética y a los valores en los que dicha concepción descansa (Booth, 2006; Vlachaou, 2004), o a los potenciales efectos beneficiosos que ello reportaría al conjunto del sistema educativo (Echeita, 2007), ni con presentar al profesorado nuevas concepciones al respecto –más avanzadas o progresistas -, ni tampoco con proporcionar nuevos recursos o pautas de acción eficaces– como podría ser el Index para la Inclusión (Booth y Ainscow, 2002), sino que también y necesariamente –aunque sea insuficiente por sí mismo-, hay que modificar las creencias implícitas al respecto (que no suelen concordar con estas aspiraciones), mediante un proceso de explicitación progresiva de esas representaciones inicialmente implícitas y de reorganización de las mismas en teorías o marcos conceptuales más potentes y coherentes con nuestros valores declarados. (González-Gil, 2009, p. 148)

Los Lineamientos Política de Educación Superior Inclusiva del MEN plantean las siguientes características en cuanto al reto de estructura administrativa y financiera:

i) Una estructura que reconozca la importancia y particularidades del enfoque de educación inclusiva; ii) una estructura que adecue y flexibilice los procesos administrativos y académicos de la IES tomando como referente las seis características (participación, pertinencia, diversidad, interculturalidad, calidad, equidad) de la educación inclusiva; iii) una estructura que estimule la cualificación del recurso humano que la conforma en torno a la educación inclusiva. (MEN, 2013, p. 57).

Como se ha mencionado antes, la UNESCO viene trabajando desde el año 2000 en cómo abordar de manera sistemática el aspecto de la estructura administrativa flexible en la

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educación, detallado en el proyecto Desafíos de la educación: Diez módulos destinados a los

responsables de los procesos de transformación educativa publicado por UNESCO – IIPE (Instituto Internacional de Planeamiento de la Educación). Estos módulos instan a revisar e implementar modelos organizativos donde los equipos de trabajo puedan llegar a conformar una red convertida en alternativa a la organización burocrática vertical. En síntesis, que se permita “reorganizar el flujo de poder y de acción con mayor interacción y comunicación, removiendo las prácticas y hábitos rutinarios poco eficaces” (UNESCO, 2000, p. 7).