Evaluación Estrategicas sobre Posicionamiento en el Sector

A través del siguiente diagrama se hace una secuencia de las diferentes decisiones con respecto al posicionamiento del producto en el mercado, que se deben de seguir con el fin hacer un constante sondeo de la situación competitiva de la empresa.

El objetivo de dicho diagrama es determinar hasta que punto es óptimo realizar inversiones en el sector de acuerdo a la fase en que se encuentre el producto en función del mercado.

Figura 3.5. Diagrama de Decisión sobre el posicionamiento del sector Descripción del procedimiento de evaluación del sector

Análisis estructural del sector industrial. Identificar las fuerzas competitivas que se encuentran en el sector.

Identificar los indicadores del mercado. Estar al pendiente de las acciones que demuestren las intenciones o metas que se realizan en el sector tanto de forma directa como indirecta, ya sea por nuevas inversiones, alianzas estratégicas, integración vertical, etceterá.

Identificar el tipo de entorno genérico. La forma general que se maneja el sector con respecto al mercado. Evaluar a la estructura futura y sus rendimientos. Evaluar los rendimientos históricos y pronósticos tanto a nivel nacional como internacional.

Identificar el panorama del nuevo sector. Conocer y estar al tanto de los avances tecnológicos y económicos que se presenten y que tengan tanto una relación directa como indirecta con el sector.

Analizar las implicaciones estratégicas para la transición. Evaluar si se debe de cambiar de estrategias o se requiere de inversiones adicionales para alcanzar el nivel que se espera del nuevo sector.

Seguimiento y control. Monitoreo de las estrategias establecidas y del comportamiento del mercado y sector.

Identificar el grado de madurez del sector. En caso que no sea el caso de un sector en declive, se requiere hacer regresar al paso de análisis estructural del sector para saber si se sigue en el mismo tipo de sector o ya ha habido cambios.

Formar acciones para retiro rápido. En caso que si sea el caso de un sector en declive, se requiere hacer un análisis de las acciones alternativas que puede tomar la empresa, ya sea una reducción de la inversión y posicionarse del mercado o buscar un retiro rápido del sector y tratar de rescatar el mayor capital posible.

Analizar y formar nuevas barreras de entrada. En caso que sea un sector en declive pero que siga siendo rentable, la empresa debe buscar crear nuevas barreras de entrada para poder posicionarse del resto del sector, mientras busca otras alternativas de inversión.

3.3.3.1 Decisiones sobre Sector y Producto

En el caso del sector caprinocultor de lácteos, se ven reflejadas las características de un sector fragmentado y esto es fundamentado en los siguientes puntos:

Barreras de ingreso bajas. No hay impedimentos fuertes que no permitan la inversión en el sector ya que este se encuentra en un estado de rezago frente a otras regiones productoras.

Ausencia de economía de escalas. La economía de escalas permite reducir los costos por producto y operación. En las explotaciones cuyo suministro de alimento son los restos de cultivos y suplementos alimenticios durante el invierno, tiene una clara deficiencia en este sentido y que afectará en la calidad de la leche que produzcan las cabras. Esto es porque no hay poder de negociación que permita que por volumen de compra se reduzca los costos a menudeo.

Costos de inventarios elevados. Al hacer compras parciales o con cierta temporalidad, hace que los costos de inventario de suministro sea alto, mientras que la productividad del hato depende de la administración de la explotación.

No poder de negociación frente a clientes o proveedores. Principalmente a la hora de fijar el precio del litro de leche junto intermediarios como son los acopiadores e industria. Esto produce bajor precios a los productores.

Carencia de recursos y apoyo. Para la inversión estratégica en el sector de forma de adquirir tecnologías que permitieran el crecimiento productivo de los diferentes productores.

Por lo tanto, dentro de un sector fragmentado como este no se puede manejar un enfoque genérico de posicionamiento por costos ya que otras regiones caprinas y bovinas tiene el liderazgo y por lo tanto, el sector nuevoleonés en esta etapa deberá tomar el rol de seguidor hasta que logre los estándares mínimos de competitividad.

Con un enfoque genérico enfocado a ciertos sectores y bajo una diversificación de producto permitirá el ingreso paulatino de los productos de forma que vaya haciendo una curva de aprendizaje y que los consumidores tanto del sector meta como de otros sectores vayan identificando la marca y las ventajas de los productos.

Entre las alternativas que se encuentran para la superación de la fragmentación del sector caprino:

Instalación de tecnología adecuada. Al mecanizar más los procesos productos se puede incrementar el volumen de producción bajo los estándares de calidad y sanidad necesarios para la introducción del producto a nuevos mercados y generar ventas esperadas.

Crear economía de escalas. A través del cambio tecnológico será necesario el incremento de los insumos, que contribuirá a un crecimiento en los volúmenes de compra y un mejor poder de negociación con proveedores con el fin de reducir los costos de producción y operación.

Reconocer las tendencias del mercado. A través de sistemas de información e investigación constante se logrará conocer aquellas innovaciones o necesidades que surjan en el mercado, de forma de tener la capacidad de determinar su rentabilidad y responder de forma pronta.

Incremento del valor agregado. Permitir la diferencia del producto a través del valor agregado que el producto contenga con el fin de obtener la diferenciación de producto en un sector.

Instalaciones eficientes. Al tener el equipo y tecnología de acuerdo a las necesidades del sector y mercado, permitirá la operación eficiente y con bajos costos para lograr una ventaja competitiva, además que permite la realización de cambios más rápida que las grandes empresas.

Incremento en la Integración vertical ya sea total o parcial. Reduce el riesgo de dependencia en terceros y facilita la coordinación de la empresa entre los diferentes eslabones bajo su control.Incrementa la economía de integración por procesos e información.

3.3.3.2 Decisiones sobre Mercado Nacional

La población urbana en México ha crecido un 16% en los últimos treinta años, esto ha obligado que los esfuerzo de abastecer de alimentos a las ciudades se vuelva una prioridad de todo centro urbano.

Ha sido también en los últimos treinta años que el formato de cadena de autoservicio ha tenido el mayor crecimiento a partir de una serie de innovaciones que le ha ganado su posición actual del mercado.

El secreto ha sido evolucionar de una tienda de abarrotes a un servicio al cliente a partir del pronóstico de la demanda esperada. Para lograr un nivel deseado de servicio al cliente, se ha hecho a partir del uso adecuado de tecnología que permita mejorar el control de inventarios, conocer mejor los requerimientos de los clientes, desarrollo de proveedores.

Al lograr los requerimientos de comercialización de las principales cadenas de autoservicio regionales, se logrará la transición de una escala artesanal al comercial.Actualmente la presencia de cadenas de autoservicio en los formatos similares nacionales y extranjeros en la ciudad de Monterrey, Nuevo León se encuentran:

Soriana. Supermercado e hipermercado regional de capital nacional.

Gigante. Supermercado nacional de capital nacional.

Wal Mart. Supercentro extranjero de capital estadounidense.

HEB. Emporio de comida y de capital estadounidense – Texas.

Figura 3.6. Las 10 principales clases comerciales según ingresos Fuente. INEGI (1998)

El potencial comercial que tienen las cadenas de autoservicio y tiendas de conveniencia se ve marca al ser la primera actividad comercial que percibe mayores ingresos con la cifra reportada en 1998 de $12,743.2 millones de pesos en 1998, es decir el 8.6% del total de o que percibe el estado; ocupa la mayor cantidad de personal con 18,618 personas y cuenta con el mayor número de establecimientos registrados con 1,128 para 1998. (INEGI, 1999)

El promedio de consumo en naciones industrializadas rebasa el recomendado por la FAO (188 kilogramos por persona por año) con 200 kilogramos por persona por año, mientras que en el caso de México es de 97 kilogramos por persona por año en promedio. Lo apremiante de este punto es que según las estimaciones de FIRA (2001), el consumo en naciones semiindustrializadas irá incrementando de forma constante a una razón de 4% anual.