Evaluacjón de los resultados

La evaluación de resultados se hace de acuerdo a los elementos del esquema conceptual (Figura 4.1):

Definición del negocio: se realiza una cvaluación de ia misiOn, vision y vaiores de la

emprcsa a! compararlos con recomendaciones estabiecidas en la iiteratura.

Planeación: se realiza una análisis de los estiios principales dc toma de decisiones a

través de una representación gráfica. Además se revisa el despliegue de metas a través dc los niveles organizacionales cntrevistados.

Clienres: se hace una represcntación gráfica pam realizar un anáiisis comparativo del

enfoque a los diversos ciientes dc la organización. Además se representan gráficamente los resultados del cuestionario al personal operativo.

Evaluación de losprocesos a traves de los esquemas de trabajo: se analiza los tipos de

equipos de trabajo para llevar a cabo ci logro de las metas.

Medición del desempeño: se hace una análisis de los indicadores principaics a través de

una estratificaciOn de los mismos por tipo y cliente.

Interacción de los elementos: se analiza la interacción de la definición del negocio,

planeación, indicadores, clientes y resultados.

4.4.1 Evaluación de la definición del negocio

Para establecer la definición del negocio, sehan hecho algunos estudios referentes a! tema para determinar la mejor manera de establecer la misión, vision y valores de la organización.

Misión:

La misión corresponde al estado en que la alta administración desea ver convertida la empresa en ci mediano plazo, que mercados servirá, cOmo administrara el negocio y cOmo crecerá la compañIa (Matias, Gonzalez y otros, 1995). La misión debe describir claramente la forma en que la organización va a satisfacer las necesidades del cliente y grupos de interés (Cantú, 1997).

En tin estudio que realizó Christopher K. Bart (1998) a 72 empresas americanas encontrO que las compaillas innovadoras muestran con mayor frecuencia los siguientes elementos en su misión en comparación con las empresas no innovadoras:

Preocupación por los clientes: no debe defmirse en cuanto a tin segmento de mercado, o poruna categorla estadística, sino en función de sus necesidades (Aibretch, 1994)

Estrategia competitiva: tienen muy clara y definida la estrategia en la que se enfoca el negocio para ser competitivo

Estãndares de comportamiento: tienen un alto énfasis en la definicion del comportamiento esperado por los empleados, lo cual hace que hagan importantes contribuciones.

Una meta grande.

Objetivos financieros: estos se mencionan de forma vaga, pam mantener de forma general Ia misión y no fundamentar la motivación de los empleados en ellos.

Objetivos no financieros: las empresas que tienen sólo enfoque financiero sOlo lograr metas de corto plazo (Kaplan y Norton, 1996)

TecnologIa defmida: las empresas debe seleccionar adecuadamente su tecnologia con un enfoque en los productos o servicios estratégicos.

PreocupaciOn por la sobrevivencia.

Preocupación por los empleados y accionistas: las empresas innovadoras tienen tin

balance en el enfoque en todos sus stakeholders.

Las razones que tienen las empresas innovadoras para establecer su misiOn son las siguientes:

Contar con tin propósito común

Crear valores compartidos

Enfatizar el interés por los stakeholders

Inspirar a los empleados

Las aportaciones mostradas sirven como marco de referencia y de comparación de Ia misión proporcionada por el cliente y las caracteristicas ideales con las que debe contar. En el reporte entregado al cliente se deben de describir las fuerzasy debilidades de Ia misiOn y complementarlo con los resultados obtenidos en los cuestionarios en las preguntas relacionadas. La tabla 4.1 puede servir de referencia pam evaluar cualitativamente la misión, colocando una cuando si cuente con Ia caracterIstica correspondiente:

Tabla4.1 Evaluación dela misión de la organización

VisiOn:

La visiOn es el sueflo de Ia alta administraciOn donde visualiza la posición que se quiere

alcanzar en los prOximos 10 ó 15 afios dentro de su entomo socioeconOmico (Matías, Gonzalez y otros, 1995).

Pana James C. Collins y Jerry I. Porras (1996) quienes hicieron tin estudio en compafilas exitosas e innovadoras, determinan que la visiOn debe tener dos componentes principales:

• Ideologla principal de la compañía: defme la idea sobre la que se sustenta Ia compañía y el porqué de su existencia.

Visualización del futuro: es lo que la compafila espera crear, logar o ser, lo cual debe representar tin cambio significativo.

Seg~inKeith Denton (1997), Ia visiOn debe tener un enfoque interno y positivo, por ejemplo ampliar la variedad de servicios, disefiar nuevos productos o determinartinnivel superior de satisfacción del cliente. La visiOn no debe estar condicionada por temores o derrotas o por las amenazas que se puedan presentar en ci futuro, pues estarla enfocada de forma negativa0 extema.

Para Karl Albretch (1994) la visiOn debe contener los siguientes elementos:

Concepto enfocado: que se relacione con la compafila

PropOsito positivo: referirse a a!go que vale !a pena hacer, que crea valor, hace tma contribuciOn y requiere compromiso de la gente

Oportunidad de éxito: una idea que la gente pueda creer posible

Dc forma similar a Ia misiOn, secompara la visiOn de Ia compaflia con las recomendaciones de los autores mencionados y se incluye en la propuesta las fuerzas y debilidades de Ia actual visiOn complementando los resultados obtenidos en !a encuesta a! personal.

La tabla 4.2 puede servir de referencia para evaluar cualitativamente la visiOn, colocando una cuando si cuente con la caracterIstica correspondiente:

Tabla 4.2 Evaluación de la visión de la organización

Valores:

Definen un ideal común y susceptible de alcanzar, que pueda convertirse en una doctrina y que les permita crecer como personas a cada uno de sus miembros. Los valores pueden evaluarse en función del tipo de clientes a! que van enfocados, para lo cual se utiliza la tabla 4.3.

4.4.2 Evaluación de la planeación

Existen varias formas de establecer las metas en una organización. En esta sección se muestran algunas técnicas para determinarlas asI como sus indicadores asociados, de las cuales la primera es la de Balanced Scorecard (Kaplan y Norton, 1992) y la segunda es el Hoshin Kanri (Soin,1992) . Después se muestra la forma de evaluación de la meta para

cada uno de los clientes segUn la propuesta de este estudio.

4.4.2.1 Esquemas de planeación segün diversos autores

SegUn Kaplan y Norton (1992) lo que se mide es lo que obtiene, por lo que las metas y los resultados del negocio deben ser balanceados en funciOn del siguiente modelo.

Figura 4.2: Modelo de planeación de Kaplan y Norton

Las dimensiones del modelo deben estar balanceadas en cuando a metas e indicadores de acuerdo alas siguientes cuatros perspectivas básicas:

Perspectiva del cliente: desde el punto de vista del cliente, los indicadores que se relacionan con su satisfacción son: calidad, tiempo de entrega, desempeflo, servicio y

costo.

Perspectiva intema: los indicadores del cliente extemo deben traducirse en indicadores de desempeflo de los procesos intemos que tienen mayor impacto en los mismos, por ejemplo: productividad, tiempos de ciclo, calidad y desempeflo del personal. Algunas compafilas miden los procedimientos estratégicos o tecnologia critica de la que depende ci liderazgo en ci mercado.

Perspectiva de innovaciOn y aprendizaje: la Utica manera de crecer como compafila es mediante la creaciOn de mayor valor a! cliente con nuevos productos o mejores procesos para penetrar en nuevos mercados que permitan a la compafila ser más rentable. Los indicadores relacionados con esta perspectiva son: tiempo de desarrollo de nuevos productos asi como su introducciOn en e! mercado.

Perspectiva financiera: Los indicadores más comunes son rentabilidad y crecimiento, sin embargo, no debe estar enfocada la mayor atención en los aspectos financieros porque lievan a tomar decisiones de corto plazo y las modificaciones resultantes no mejoran ia satisfacción del cliente o la motivaciOn del persona!.

Segi~inSarv Sing Soin (1992), durante la planeaciOn deben ser revisadas cuatro areas Principales:

Calidad: incluye aspectos de satisfacción del cliente asI como calidad en productos y procesos.

Costo: incluye todos los costos asI como aspectos de productividad el cual se ye reflejado en las ganancias.

Entrega: incluye la nueva introducción de productos y Ia entrega de los productos al cliente.

EducaciOn: Ia educación y cntrenaniiento del personal con aspectos organizacionales de gran importancia

4.4.2.2 Evaluación de la planeaciOn respecto al estilo de toma de decisiones en el modelo propuesto.

El estilo de toma de decisiones se relaciona a! personal involucrado pam diseflar los planes de la organizaciOn. SegUn la entrevista, cada meta está asociada con una forma de toma de decisiones, las cuales se representan en fomiagrOflca a través de una gráfica de radar.

Para graficar la infonnaciOn obtenida se realiza lo siguiente:

1. Se obtiene la cantidad de metas asociadas con cada forma de toma de decisiones: nivel superior, individual, individual y personal del area, cliente del proceso

2. Se suma ci total de metas de los clientes obtenidas en ci paso 1.

3. Se obtiene el porcentaje correspondiente que representa cada forma de toma de decisiones del total de metas.

4. Se realiza una gráfica de radar con los porcentajes correspondientes.

La gráfica de radar muestra visualmente el perfil del estilo de determinación de metas para llevar a cabo la planeación. La proporción de utilización de cada estilo está representado en el valor sobre el eje correspondiente. Para evaluar este aspecto se hace una comparación contra el esquema propuesto en la tabla 4.4.

Tabla 4.4: Proporción deltamañode cada sección de acuerdo a la ACT

A continuación se muestran algunos ejemplos de escenarios que pueden encontrarse al desarrollar la gráficajunto con la interpretación y conclusión de los mismos.

Escenario A

Descripción de la gráfica: la caracteristica principal es que el valor del estilo individual es

notoriamente mayor al resto de las secciones (Figura 4.3).

Interpretación de la gráfIca: en la organización se trabaja de forma funcional y poco

colaborativa. Los responsables de cada función desconocen los objetivos generales del negocio y los del cliente de su proceso.

Conclusiones: Se requiere tin despliegue de metas desde el nivel superior a partir de la

misión y visión del negocio (si existe). A partir de este proceso de debe procurar tin mayor involucramiento del personal del area y clientes de proceso pam el diseño de planes de mejora.

Figura 4.3:Ejemplo de escenarioA

Escenario B

Descripción de la grájIca: la caracterIstica de la gráfica es que el eje de mayor valor

corresponde al estilo de toma de decisiones de nivel superior y es seguido por el de area individual. (Figura 4.4).

Interpretación de la gráfica: los planes se despliegan desde el primer nivel organizacional

hacia abajo, pero no se considera a Ia administración media para redefinirlos y que regresen en sentido inverso. La organización tiene planes poco enfocados hacia el cliente del proceso de cada función.

Conclusiones: se requiere involucrar a la administraciOn media y a! ciente del proceso en

el diseño de metas y estrategias de la compañía

Escenario C

Descripción de la gráfica: los valores de nivel superior, individual y cliente del proceso del

area son similares y considerablemente mayores que el individual y personal del area (Figura 4.5).

Interpretación de la gráfica: los planes se despliegan desde el primer nivel organizacional

hacia abajo y además se considera a! cliente del proceso para disefiarlos.

Conclusiones: Se requiere de tin esquema participativo para que los planes regresen en

sentido inverso, de manera que se involucre a la administración media.

Figura4.5:Ejemplo delescenario C

Escenario ACT

Descripción de la gráfica: el valor del eje de cliente del proceso es mayor con respecto a!

resto de las secciones, los valores que corresponden a la parte individual y persona! del area y nivel superior son similares. Las sumas de los porcentajes de las

areas

Interpretación de la gráfica: la organización realiza sus planes con dos insumos

principalmente, los objetivos generales del negocio y las necesidades del cliente de cada proceso (intemo y extemo). El despliegue se realiza en dirección vertical en doble sentido donde participa el persona! de Ia administración media para mejorar o corregir los planes establecidos.

4.4.2.3 Revision del despliegue de metas en Ia planeaciOn.

Además del análisis gráfico, se revisa la congruencia de las metas desde la direcciOn hasta el tercer nivel entrevistado. Para llevar a cabo el despliegue de directrices u objetivos dc la planeación estratégica se requiere ci siguiente procedimiento (MatIas, Gonzalez y otros, 1995):

1. El proceso inicia tomando una directriz derivada de la planeaciOn estratégica con sus respectivas estrategias para lograrlo (Figura 4.7).

2. La estrategia se convierte en la meta del siguiente nivel organizacionai, la cual debe